اندیشه های اندروگرو

یك ویژگی شركت اینتل این است كه حتی افرادی با ۲۰ سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مركز آموزش بفرستد.
ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.
در عصر دیجیتال حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری كند.
پیروزی در كار بذر نابودسازی خود را نیز به همــراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند.
همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم.
برای جانشین كردن اعضای مدیریت ارشد سازمانها باید به دنبال كسی گشت كه به راهبرد و روش گذشته دلبستگی ویژه ای نداشته باشد.
در بسیاری از سازمانها، رهبران آخرین افرادی هستند كه از بروز دگرگونیهای چشمگیر آگاه می شوند.
«اندروگرو» (ANDREW GROVE) رهبر شركت اینتل در مجارستان متولد شده است. در سال ۱۹۵۶ تنها با داشتن ۲۰ دلار باتوجه به نابسامانی اوضاع كشورش آنجا را به سمت نیویورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدی كه از راه كارگری در رستورانها به دست آورده بود در رشته شیمی فارغ التحصیل شد. با تلاش و پشتكار كم نظیر سه سال بعد، از دانشگاه بركلی دكتری خود را دریافت كرد. پایان نامه دكتری او در زمینه نیمه هادیها هنوز جزء بهترین كتابهای فنی در این زمینه است. این درحالی است كه به هنگام مهاجرت به آمریكا هیچ زبان انگلیسی نمی دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق كالاهای باارزش پایدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلی را رها كرد و برای همكاری با موسسان شركت اینتل یعنی «گوردن مور» و «روبرت نویس» به آن شركت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مدیرعامل مسئولیت و رهبری شركت را پذیرفت.
اندی گرو تاكنون چند كتاب مدیریتی نوشته است و در آن تجربیات كاری و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مدیریت كارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهای او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بی پروایان پایدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) كه در سال ۱۹۹۶ عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترین كتابها قرار گرفت. عنوان این كتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصیل آن را تشریح كرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه های چرخش راهبردی می داند.
چرخش حیاتی شـــــركت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه های ریزپردازنده و سرآمد شدن شركت در تولید ریزپردازنده از ۶۴ بیت در آغاز تاسیس شركت در ۱۹۶۸ تا تولید تراشه های پنتیوم كنونی و برنامه تولید تراشه با ۱۱ میلیارد ترانزیستور در سال ۲۰۱۱، همگی به رهبری او انجام شده است. درآمد سالانه ۲/۶ میلیارد دلاری شركت در آغاز رهبری او، در سال گذشته میلادی به ۲۶/۵ میلیارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزئی نگر یافته اند. او به راستی یكی از معماران عصر دیجیتال و اطلاعات است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه های مختلف. او یك دانشمند است كه چند موضوع انحصاری (PATENT) را در طرحهای نیمه هادی به نام خود ثبت كرده است.
یك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام می ورزد. یك مدیر تولید است كه در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یك برنامه ریز و آینده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردی اهمیت می دهد. او با آنكه بنای اینتل را مستحكم كرده و ۳۰ سال برای شركت مردی برای تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مدیون كاركنـان شركت می داند. آنانی كه وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می گیرد در پیاده كردن اندیشه، بكارگیری منابع و اصلاح برنامه ها صمیمانه می كوشند و كارها را پیروزمندانه پیش می برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل كرد.
در این مقاله، اندیشه های بلند او به شكل یك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه ای كه هیچگاه بدین شكل صورت نگرفته است اما به نوعی افكار و تجارب او را در قالب نظم و ترتیب درآورده است. اندیشه های شخصیتی كه فقیرانه راه مهاجرت را برگزید و با همت عالی خویش مدارج دانشگاهی و مدیریتی را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتی عظیم مانند اینتل دفتر كار او همانگونه كوچك مانده است و حتی با رشد اینتل كوچكتر نیز شده است.
● شما چه نقشی دراینتل ایفا كرده اید؟ آیا اینتل با وجود شما شكل گرفته است؟
▪ اندی گرو: من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمی كنم. مؤسسین اینتل گوردن مور و روبرت نویس بوده اند. من به عنوان یك محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شركت بودم و بعد طی ۲۰ سال كه مسئولیت شركت را پذیرفتم آن را به راه جدید هدایت كردم كه البته بسیار سخت تر از تاسیس یك شركت جدید است.
● سابقه و شخصیت شما نشانگر ارتباط نزدیك با فعالیتهای آموزشی است. جایگاه آموزش در شركت چیست؟
▪ من یك نفر مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نكته اصرار دارم كه به كار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته ام با دیگران درمیان بگذاریم و همین كوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به كار می برم. شركت اینتل از این ویژگی برخوردار است كه حتی افرادی با بیست سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.
● علی رغم این همه مسئولیت شغلی، چرا در دانشگاه استانفورد درس می دهید؟
▪ چون دوست دارم. من همیشه تدریس را دوست داشته ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مدیریت كارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازی درسها و كلاس رفتن، كمك بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می كند.
● وقت خود را چگونه تنظیم می كنید كه به كارهای شركت برسید؟
▪ من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فكر می كنم. نوشته های زیادی را می خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز ۳ تا ۵ ساعت كار می كنم. من واقعاً آن كاری را كه باید، انجام می دهم و زیاد به كارهای اداری نمی پردازم. من اكنون بیش از ۶۰ سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.
● دفتر كار شما كوچك است و می گویند هرچه اینتل رشد كرده دفتر شما كوچكتر شده است...
▪ البته من یك اتاق كنفرانس برای ملاقاتهای شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می توانم مطالعه كنم، با رایانه كار كنم یا گفتگوی تلفنی در اتاقم داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود
● شما دائماً با پست الكترونیكی كار می كنید و از این طریق در تماس با آنچه در شركت ۶۲۰۰۰ نفری شما اتفاق می افتد هستید. در هفته چند پیام دریافت می كنید؟
▪ ۲۵۰ تا ۳۰۰ پیام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پیامهای الكترونیكی می كنم كه از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پیش وقتی به تعطیلات می رفتم و برمی گشتم باید ده ساعت كارتاپل را می دیدم، اما الان از كارهای كاغذی تقریباً چیزی وجود ندارد. پیامهای الكترونیكی من بسیار مختصر و یك خطی و حداكثر یك فرازی است.
● در عصر دیجیتال، آیا مفهوم شغل و حرفه تغییر كرده است؟
▪ بله، دیگر كسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری كند. امروز هركس كـــارفـرمای خویش است. افراد نیز مثل كسب و كار با میلیونها رقیب در جهان روبرو هستند. هركس باید مالكیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره برداری از آن برنامه ریزی كند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه ای رفتار كنند كه از دگرگونیهای محیطی بهره مثبت ببرند. چنین كاری از هیچكس جز خودتان ساخته نیست.
● شما همواره در نوشته هایتان، «عمل راهبردی» را مهمتــر از «برنامه ریزی راهبردی» قلمداد كرده اید. چرا؟
▪ برنامه ریزی راهبردی مثل سخنرانی سیاسی است، بیـــــانیه ای است درخصوص آنچه می خواهید انجام دهید. خشك و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. درحالی كه عمل راهبردی برداشتن گامهای قابل دیدن و قــابل شمارش است، گامهایی كه الان برداشته ایم و درحال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ریزی باید مثل كار واحدهای آتش نشانی باشد كه محل آتش سوزی آینده را نمی دانند اما گروهــی را آن چنان كارآمد و توانمند آماده می سازند كه می توانند به پیشباز هر حادثه دشوار و پیش بینی نشده بروند.
● چه احساسی از موفقیتها و پیروزیهای روزافزون اینتل دارید؟
▪ پیروزی در كار بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند. ابتـدا تكه ای از نان تو را می خواهند، سپس تكه ای دیگــــــــر و... بـــــه تعبیــر مایكل تاشمن، پیـــروزی یك دام است(TYRRANY A SUCCESS) . شــاید شگفت انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزیهای چشمگیر شركت ما در سالهای بعد از سالهای تلخ ۱۹۸۵ و ۱۹۸۶، پیامد ناكامیهایی است كه در آن دو سال رخ داد.
● شما در كتابهایتان یك مفهوم كلیدی را بسیار به كار برده اید: «نقطه چرخش راهبردی» (STRATEGIC INFLECTION POINT) و آن را در روند حیات هر سازمان بسیار مهم می دانید. این نقطه چیست و كجاست؟
▪ نقطه چرخش راهبردی در زندگی هر بنگاه زمانی است كه بنیانهای آن در معرض دگرگونی قرار می گیرند. این دگرگونی ممكن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است كه تعادل نیروها از ساختار كهن، روشهای كنونی انجام كار و راههای جاری رقابت به روندی تازه روی می آورد.
این دگرگونی ممكن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هرگونه كسب و كار فنی وغیرفنی است. تاثیر این انتقال در كسب و كار بسیار ژرف است. در ریاضی نقطه چرخش وقتی است كه علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می شود، مثلاً از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه كسب و كار یا سقوط كسب و كار مواجه خواهیم بود.
● چگونه می توان تشخیص داد كه یك سازمان به نقطه چرخش راهبردی رسیده است؟
▪ هیچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی دهد كه به دوره جدید آمده ایم. فرایند تدریجی است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخیص اینكه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردی رسیده ایم - حتی پس از آن - دشوار است. اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می آید كه گویا چیزی دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهی در جنگل كه یك بار احساس می كنید گم شده اید اما مجدداً پیش می روید تا بالاخره در یك نقطه، راهنما می ایستد و می گوید گم شده ایم. این همان نقطه چرخش است. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی تنها یك نقطه نیست، كوششی درازمدت و طاقت فرساست. پیدایش ناهنجاریهای راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است. پرسش كاركنان مبنی بر اینكه چرا چنین می گوییم ولی چنان عمل می كنیم اخطار فرارسیدن یك نقطه چرخش راهبردی است.
● وظیفه مدیریت ارشد سازمان در دگرگونیهای بنیادی یا به تعبیر شما نقطه چرخش راهبردی چیست؟
▪ مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوین است. تصمیم گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیئت مدیره است. انتقال مخاطره آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» (VALLEY OF DEATH) می نامم. مدیر می فهمد كه اوضاع واقعاً تغییر كرده و چیزی دیگر شده است.
اگر در نقطه چرخش نتواند كشتی شركت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد كرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگونی برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یك دگرگونی ساده نیست، زیرا ممكن است شما همه كارهایتان را به درستی انجام دهید، به كیفیت سخت پایبند باشید، در كار خود پیشتاز و چابك باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغییر جهت باد در دریا درحالی كه شما در قایق هستید و همه چیز بخوبی پیش می رود، ناگهان قایق به گل می نشیند. در آوردن و راه اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، كار دشواری است. درچنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و كوشش فراوان نیاز است.
● پس به این جهت است كه شما در گزینش مدیریت ارشد سازمانها نظر خاصی دارید؟
▪ بله، برای جانشین سازی مدیریت ارشد ســازمانها بجای جست و جوی مدیری برجسته تر باید كسی را یافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمایه گذاری نكرده و به آن دلبستگی ویژه ای نداشته باشد. تنها راه بیرون آمدن از شور و مستی دیرین، فرصت دادن به دیدگاههای تازه است.● اما آیا مدیران این توانایی را دارند كه نقطه چرخش راهبردی را تشخیص دهند؟
▪ در بسیاری از سازمانها، رهبران آخرین افرادی هستند كه از بروز دگرگونیهای چشمگیر آگاه می شوند. بسیاری از مدیران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار - بویژه از گونه ناگوار آن - باید به سختی از لایه های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرمیدن در اتاقهای گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند كـــــه پیروزیهای گذشته را به وجود آورده است. درس مهم این است كه همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم.
باید دردسترس مشتریان و كاركنان رده های پایین باشیم كه یافته هایی دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور می ماند. باید میز خود را ترك كنیم و با دیدار از رسانه ها و خبرگان و كاركنان پرسشهایی با آنان مطرح كنیم. ستاره پیروزیهای دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است كه تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می دهـــد. هم اوست كه بیشترین زیان و سخت ترین سقوط را باید تحمل كند. البته مدیران میانی و بویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه ریزی تولید و مالی، یعنی كسانی كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند، دگرگونیها را سریعتر می بینند و بهتر و بیشتر درمی یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می خورد و احساس آسیب پذیری می كنند. آنها پیشگویان سازمانی هستند. برفهای كوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه آب می شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.
● آیا همیشه باید به آنچه به تعبیر شما پیشگویان سازمانی می گویند گوش فرا داد؟
▪ ممكن است نشانه هایی كه پیشگویان سازمانی می دهند بجای راهنمایی گمراه كننده باشد. باید دقت كرد. البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونیهایی كه در محیط پیرامون رخ می دهد همانند یك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست. خطر در جایی نهفته است كه من آن را دام «نخستین برداشت» (FIRST VERSION) نامیده ام. با برداشت نخست نمی توان درباره برجستگی و اهمیت یك نقطه چرخش راهبردی درست داوری كرد. باید به تجربه پرداخت. با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می شد اما بعداً معلوم شد كه آنها نیروی دگرگون ساز بوده اند.
● زمان مناسب واكنش به دگرگونیهای بنیادی چه وقت است؟
▪ انتقال منابع لازم از كسب و كار و روش قدیم به كسب و كار جدید مانند دو امدادی است كه باید دادن چوب به نفر بعدی به موقع صورت گیرد. به تعبیر پیتر دراكر، كارآفرینان كسانی هستنـــــد كه منابع ارزشمند را از بخشهای كم بازده به بخشهایی كه بهره وری بیشتری دارد جابجا می كنند. بنابراین، باید از موجهای آرام در كسب و كار استفاده كرد و تا وقت سپری نشده و توفان و موجهای غول پیكر فرا نرسیده، كاری كرد. باید بهنگام و حتی پیشتر واكنش نشان داد. تمایل به اقدامات كوچك و دیرهنگام را كنار گذاشت. من به «مارك تواین» عقیده دارم كه گفت همه تخم مرغها را در یك سبد بگذارید و آن را خوب بپائید.
● شمــــا از نیروی دگرگون ساز ۱۰ برابر نام برده اید. ارتباط این نیروی دگرگون ساز با نقطه چرخش راهبردی چیست؟
▪ وقتی نیروی دگرگون ساز ۱۰ برابر بیاید به نقطه چرخش راهبردی رسیده ایم. الگوی تجزیه وتحلیل رقابتی پورتر این مسئله را توضیح می دهد. او از نیروهای ۵گانه - و جدیداً ۶گانه - نام می برد كه میزان و درجه توان:
الف - رقابتی سازمان را آشكار می كند؛
ب - نیروی رقیبان كنونی شركت؛
ج - نیروی رقیبان پنهان (بالقوه)؛
د - نیروی تامین كنندگان؛
ه - نیروی مشتریان؛
و - جاشین سازی خدمت یا كالا.
جانشین سازی تكمیل كنندگان خدمت یا كالا، مثل تولیدكنندگان نرم افزار در صنعت رایانه یا بنزین در خودرو. اینان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهیافتها، روشها یا فناوریهای تازه آنها را جدا سازد.
ایجاد دگرگونیهای بسیار بزرگ در یكی از این ۶ نیرو را من نیروی دگرگون ساز ۱۰ برابر نامیده ام كه ۱۰ برابر بیشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سیل و رقابت به ابر رقابت تبدیل می شود. بنابراین رقابت، فناوری، كسب و كار و حتی مقررات می تواند دگرگونی بیافریند. سررسیدن یك رقیب برتر خود به معنای زمان دگرگونی است. در این حال ادامه فعالیتها به روش پیشین دیگر كارساز نیست. من خصوصی سازی را مادر همه دگرگونیها در مقررات می دانم. این یكی از بزرگترین نقطه های چرخش راهبردی و از همه مهمتر است. اگر این دگرگونیها به طور گسترده و همزمان حتی بر اقتصاد كشوری وارد شود، توفان ایجاد می كند مثل انهدام شوروی و ادامه مهاریافته آن در چین.
● ویژگی سازمانهایی كه بهتر از دیگران آماده رویـــــارویی بـا نقطه چرخش راهبردی و بهره گیری از آن هستند چیست؟
▪ اول تحمل بحث و جدل و تشویق به آن، دوم توانایی پروراندن تصمیمهایی روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتیبانی می كنند.
● برای فهم بهتر نقطه چرخش راهبردی، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنیم. چه موقع دگرگونی بنیادی در شركت شما پدید آمد؟
▪ اینتل در سال ۱۹۶۸ با هـــــدف فناوری نیمه رساناها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه ۶۴ بیتی و سال بعد ۲۵۶ بیتی به عرضه صنعت رایانه وارد شد. در آغاز دهه ۸۰ ژاپنی ها دست به كار شدند و روی تراشه های ۱۶ كیلوبایتی و ۲۵۶ كیلوبایتی و حتی میلیون كیلوبایتی با كیفیت بالا كار كردند. با این عمل، اینتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس كردیم. اما دست كم یك دهه طول كشید تا از ژاپنی ها پیش بیفتیم.
● برای مقابله با این وضعیت چه تصمیمی گرفتید؟
▪ ما نومیدانه می كوشیدیم یك امتیاز ویژه در فرآورده های خود پدید آوریم. ما بر تولید حافظه متكی بودیم وگرچه ریزپردازنده را هم داشتیم اما بر گسترش فناوری آن زیاد تكیه نكرده بودیم. ما چرخیدیم و در اواسط ۱۹۸۰ بزرگترین هدف و دلیل وجودی شركت یعنی تولید حافظه راكنار گذاشتیم و در اثنای دره مرگ و نقطه چرخش راهبردی به ریزپردازنده روی آوردیم. با تولید ریزپردازنده ۳۸۶، تا ۱۹۹۲ حتی از ژاپنی ها هم پیش افتادیم.
● آیا در صنعت رایانه نیز نقطه چرخش راهبردی وجود داشته است؟
▪ ساخت ریزپردازنده در مدت ۵ سال قیمت رایانه را ۹۰ درصد كاهش داد. این یك نیروی تهاجمی ۱۰ برابر در ساخت رایانه های شخصی بود كه در دهه ۸۰ عمر نظام عمودی صنعت رایـــــانه را - كه در آن همه چیز از نرم افزار و سخت افزار در دست یك شركت بود - از بین برد. در روش افقی جدید هیچ شركتی مالك همه چیز نبود. به تدریج با پیش آمدن وضع جدید، IBM كه سرآمد روش عمودی و وارد در آن كار بود كنار رفت و شركتهای COMPAK و DELL پدید آمدند. امروزه اینتل و موتورولا و... تراشه می سازند و می فروشند. كمپك و دل و HP و IBM و... رایانه می سازند. مایكروسافت، مكینتاش و یونیكس سیستم عامل تولید می كنند، شركتهای مختلف نرم افزارهای كاربردی عرضه می كنند و بالاخره فروشگاهها آنها را می فروشند.
● پس قوانین تازه ای بر این صنعت حاكم شده است؟
▪ بله، زندگی و مرگ صنایع افقی درگرو تولید انبوه و بازاریابی انبوه است. قوانین تازه صنعت افقی عبارتند از:
۱ - بهسازی در فرآورده و محصول جدید نه تنها برای شما بلكه برای مشتری نیز امتیاز داشته باشد؛
۲ - هنگامی كه همه مردد هستند نخستین حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگونی بنیادی باید فرصتهای طلائی را خرید.
۳ - باید قیمت مناسب ناشی از تولید انبوه را برگزید.
● اینتل درمورد عرضه پنتیوم در ابتدا با مشكلاتی مواجه بود. ممكن است توضیح دهید
▪ در سال ۱۹۹۴ اینتل بزرگترین شركت سازنده ریزپردازنده رایانه تحت عنوان پنتیوم بود و درآمدش به ۱۰ میلیارد دلار بالغ می شد. ما در آن سال برای عرضه پنتیوم بسیار سرمایه گذاری و تبلیغ كردیم و آن را اولویت و فعالیت نخست كاركنان قرار دادیم. در آن هنگام یكی از كاركنان شركت در اینترنت پیامی می بیند كه از یك استاد ریاضی در واحد نماد علمی پنتیوم كاستیهایی وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روی می دهد. البته این اشتباه عبارت بود از اشتباه در روند كردن حاصل تقسیم در هر ۹ میلیــارد بار محاسبه یكبار این مسئله را ما می دانستیم اما ضریب احتمال آن را ۲۷۰۰۰ سال یكبار - در كارهای معمولی - می دیدیم. درعین حال بلافاصله مجله ها و رسانه ها به این امر دامن زدند. اولین كاری كه كردیم تعویض تراشه برای كاربران با عملیات ریاضی گسترده و توجیه و ارائه گزارش فنی به بقیه افراد بود. این مسئله موثر افتاد. اما مجدداً شركت IBM این تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. دیگر پاسخهای عادی راهگشا نبود. باید به یك دگرگونی بزرگ و بی سابقه تن می دادیم.
● چه عواملی این وضع را پدید آورد؟ آیا این مسئله یكباره رخ داد؟
▪ به نظر من دو عامل نیرومند بر اینتل اثر گذاشت تا این وضع به گونه ای پیش رود كه یك عیب كوچك در ریزپردازنده قارچ گونه رشد و در كمتر از ۶ هفته زیان نیم میلیارد دلاری به ما تحمیل كند. اول اینكه ما كوشیده بودیم با تبلیغ و ارائه نام تجاری، نگاه مردم را به فرآورده هایمان دگرگون كنیم و بفهمانیم كه بخش عمده رایانه، تراشه ریزپردازنده است. لذا به محض آنكه كاستی در این فرآورده پیدا شد انگشت اتهام و انتقاد هم به سوی ما نشانه رفت. دشوارترین موضوع سنگین برای ما به وجود آمدن تصور منفی در میان مردم بود.
دوم اینكه رشد شتابان ما در نیمه هادیها بود كه از همه شركتهای ژاپنی و آمریكایی پیش افتاده بودیم و مثل فرزندی شدیم كه در جوانی از پــدر رشیدتر می شود و از فراز شانه به او می نگرد. در این موقعیت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكــــی به ما نكرد بلكه ما را هیولایی می دیدند. ما در ۲۶ سال قبل از آن همواره از پیشتازان بودیم. اما پیشامدی بزرگ، ناگهانی و بی سابقه رخ داده بود. در سایه تغییر وضع، قانونهای پیشین كسب و كار عوض شده بود.
● برای رفع مشكل چه تدابیری اندیشیده اید؟
▪ تصمیم گــــــــرفتیم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه دانشمند تحلیلگر و چه مشتری عادی را تعویض كنیم. همه كاركنان را به پاسخگویی تلفنی بسیج كردیم و خود مستقیم با كاربران تماس گرفتیم. تجربه ای كه چندان نداشتیم. طراحان، كارشناسان، بازاریابان، مهندسان نرم افزار، همه كارهای اصلی را رها و پشت میزهای موقتی جا گرفتند تا پاسخگوی مشتریان باشند. تعطیلات را لغو و تولید فرآورده های دیگر را متوقف كردیم.
● از مصادیق نیروهای دگرگون ساز ۱۰ برابر و نقطه چرخش راهبردی در شركتهای دیگر و موارد دیگر می توانید مثال بزنید؟
الف: شركت نوول رایانه می ساخت اما در آغاز دهه ۸۰ با رسیدن به نقطه چرخش راهبردی آن را كنار گذاشت و به تولید نرم افزار برای شبكه پرداخت و اكنون درآمدهای میلیاردی دارد.
ب: فروشگاههای زنجیره ای وال مارت با تحویل به موقع و ارتباطات ماهواره ای و خرید انبوه و آموزش نظام یافته همه چیز را تغییر داده و وقتی به شهر كوچكی وارد می شود فـــــروشگاههای محلی را سخت دگرگون می كند.
ج: استیوجابز بعد از رایانه اپل مكینتاش، شركت NEXT را به وجود آورد و پس ازآنكه با قبضه شدن بازار توسط مایكروسافت و سیستم عاملش به نقطه بحرانی رسید از آن دست برداشت و به دنیای عرضه فیلمهای پویانمایی (ANIMATION) وارد شد.
د: اثرات حمل و نقل هوایی بر راه آهن و حمل و نقل با كانتینر در بنادر نیز از نقطه های چرخش راهبردی در صنایع حمل و نقل است.
ه: آمدن صدا به سینمای صامت نیز باعث ایجاد تحول شد. شخصی مثل چاپلین هم ابتدا با این تحول مخالف بود اما سرانجام در سال ۱۹۴۰ با ساخت فیلم «دیكتاتور بزرگ» تسلیم این تحول شد.
و: امروزه عرضه فناوری دیجیتالی مثل ساخت اولین فیلم سینمایی بلند «داستان اسباب بازی» (TOY STORY) نیز تحولی جدی ایجاد كرده است.

ترجمه و تدوین: مسعود بینش
منابع
۱ - A.S. GROVE, “ONLY THE PARANOID SURVIVE”, ۱۹۹۶.
۲ - J.H. SHERIDAN, “ANDY GROVE: BUILDING AN INFORMATION AGE LEGACY”, INDUSTRYWEEK, ۱۹۹۷.
۳ - اندروگرو «تنها بی پروایان پایدارند» ترجمه دكتر عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات فرا، ۱۳۸۰.
۴ - R.D. JAGER, R.ORTIZ, “IN THE COMPANY OF GIANTS”, ۱۹۹۷.
۵ - www.intel.com

منبع : ماهنامه تدبیر