بسط فرایند ریسک برای اداره فرصتها

برنامه مدیریت ریسك بخش جدایی ناپذیر از بــرنامه مدیریت پروژه است كه تعیین می كند یك پروژه چه میزان ریسك خواهد داشت.
تكنیك طوفان فكری، گروههای دلفی، روشهای نموداری، پویائیهای سیستمها ازجمله ابزارهایی هستند كه می توان برای شناسایی ریسك آنها را به كار گرفت.
در شناسایی ریسك هرگز بهترین روش وجود ندارد و باید تركیب مناسبی از روشها مورداستفاده قرار گیرد.
بسط فرایند مدیریت ریسك می تواندبه طور موثری فرصتها، تهدیدها را اداره كند.
مدیریت ریسك می تواند در راستای دستیابی به مزایای پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پویا اداره كند.
مدیریت تهدیدات و فرصتها می تواند همزمان نتایج منفی را به حداقل برساند و شانس استفاده از نتایج مثبت را تضمین كند.
دیدگاه رایج و سنتی درمورد ریسك، یك دیدگاه منفی است كه تداعی كننده خسارت، تلفات، قمار، زیان و پیامدهای مضر است. ولی بعضی از دستورالعملها و استانداردهای امروزی امكان ریسك فراسوی (UPSIDE) یا فرصت را مطرح می كنند. منظور عدم اطمینانهایی است كه می توانند تاثیر سودمندی درجهت نائل شدن به اهداف سازمان داشته باشند. علی رغم این تئوری، بیشترین كاربردهای فرایند ریسك هنوز بر مدیریت تهدیدات متمركز است و روشهای مدیریت فرصتهـا هنوز به صورت ناجور و واكنش دار (REACTIVE AND PATCHY) باقی مانده است. به نظر می رسد ابزارها و تكنیكهای قابل دسترس برای كاربران ریسك تنها برجنبه منفی ریسك تاكید دارند. این مقاله حوزه فرایند ریسك را تا جایی بسط می دهد كه مدیریت فرصتها را نیز دربر بگیرد.
۱ - مقدمه
تنها تعداد كمی از مدیران این مطلب را انكار می كنند كه «در تمام پروژه ها عدم اطمینان وجود دارد». عدم اطمینانی كه منشاهای مختلفی دارد كه می توان به مسائل تكنیكی، مدیریتی، بازرگانی و مسائل داخلی و خارجی مرتبط با طرح اشاره كرد.
همچنین این مسئله كاملاً به رسمیت شناخته شده و پذیرفته شده است كه مدیریت موفق عدم اطمینانها درنهایت با موفقیت پروژه ارتباط دارد، همانند یك مدیریت پویا كه دائماً در تلاش برای هدایت پروژه درجهت دستیابی به اهداف مطلوب سازمان است.
این مسئله بیانگر این واقعیت است كه سیمای مدیریت ریسك به سوی محبوبیت عــــامه سوق یافته و به نظر می رسد یك روش نظام مندی را برای اداره كردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنین روشن است كه اگــر زمانی عدم اطمینان تشدید یابد می تواند یك گستره ای از پیامدها را در دستیابی به اهداف پروژه موجب شود، از یك فاجعه اساسی گرفته تا یك نتیجه خوشایند غیرمنتظره. علی رغم این، فرایند سنتی مدیریت ریسك كه توسط اكثر مدیران تجربه شده است صریحاً بر اثرات منفی تردیدها (نامطمئنی ها) متمركز است. درنتیجه این نگرش، تلاش قابل توجهی روی تشخیص و اداره تهدیدها صرف شد، درحالی كه فرصتها به فراموشی سپرده شدند.
این مقاله استدلال می كند كه یك روش تركیبــی برای مدیریت تهدیدات و فرصتها، می تواند در آن واحد به حداقل رسیدن نتایج منفی ناخوشایند و همین طور به حداكثر رساندن شانس استفاده از نتایج مثبت خوشایند را تضمین كنند.
۲ - یك تعریف یا دو تعریف؟
این پیشنهـــــاد كه «یك فرایند مشترك می تواند برای اداره فرصتها و تهدیدها به كار برود» از جنبه های مثبت تعریفات اخیر از ریسك است. این موضوع به نوبه خود بحثهای داغی را میان جامعه كاربران ریسك با گروههای موافق و مخالف با آن به جریان انداخته است. بحث این است كه واژه ریسك باید مشتمل برفرصتها و تهدیدها باشد یا اینكه ریسك صرفاً یك واژه منفی است و با فرصت از لحاظ كیفی تفاوت دارد. دو گزینه وجود دارد:
۱ - «ریسك» یك واژه پوششی است، با دو متغیر:
▪ فرصت یك ریسك با نتایج مثبت است.
▪ تهدید یك ریسك با نتایج منفی است.
۲ - «عدم اطمینان» یك واژه اساسی است با دو متغیر:
▪ ریسك منحصراً مربوط به تهدید می شود یعنی عدم اطمینان با اثرات منفی.
▪ فرصت عدم اطمینان است با اثرات مثبت.
شكی نیست كه منظور مردم از استعمال لغت ریسك فقط بـــه جنبه منفی آن مربوط می گردد. اگر از یك فرد در خیابان سوال كنید آیا او دوست دارد یك واقعه همراه با ریسك داشته باشد، در اغلب موارد یك جواب منفی می شنوید: «ریسك برای شما بد است». این مسئله بازتاب تعاریف سنتی از لغت ریسك هم در لغت نامه های استاندارد و هم در بعضی از لغت نامه های تخصصی است. به هرحال بعضی از صاحبنظران و سازمانها تدریجاً تعریف خود را از ریسك متحول می كنند طوری كه تعریف جدید هم «ریسك فراسوی و هم ریسك فروسوی(DOWNSIDE RISK) » را شامل می گردد.
در بسیاری از تعاریف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهیت اثر ناشناخته است و هركدام به طور ضمنی تاثیرات مثبت و منفی را در تعریف خود می گنجانند، مابقی در نامیدن فرصتها و تهدیدها در تعاریف خود صریح هستند. آخرین استانداردهای تعریف ریسك كه فرصتها و تهدیدها را شامل شود در آخرین سری از نشریه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستیتو مدیریت پروژه» در دسامبر ۲۰۰۰ منتشر شد كه قید می كند: «ریسك یك رویداد نامعلومی است كه اگر رخ دهد یا تاثیر مثبت یا منفی بر اهداف پروژه دارد... ریسك هم تهدیدات اهداف و هم فرصتهای بهبود اهداف را دربرمی گیرد.
به نظر نگارنده یك تعریف از ریسك كه هر دوی فرصتهای و تهدیدها را دربرگیرد، یك بیان روشن برای منظور موردنظر است. پذیرفتن اینكه این دو به یك اندازه مهم هستند در موفقیت پروژه تاثیر می گذارد و هر دو نیاز به اداره كردن پویا دارند. این استدلالی است براینكه فرصتها و تهدیدها در كیفیت، ذاتاً متفاوت نیستند زیرا هر دو شامل عدم قطعیت می گردند كه پتانسیل بالایی برای تاثیر بر اهداف پروژه دارد. درنتیجه هر دو می توانند با فرایندهای مشابهی اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممكن است یكسری اصلاحات برای استانداردساختن روش مدیریت ریسك لازم باشد.
۳ - یك فرایند یا دو فرایند؟
در ادامه بحث درمورد تعریفهای ریسك، گفتمان هم راستا با آن درباره فرایندهاست. كسانی كه ریسك را كاملاً منفی معنی می كنند و فرصت را یك چیــزی ذاتاً متفاوت با ریسك می بینند، خواهان جداكردن مدیریت ریسك و مدیریت فرصت هستند. كسانی كه ریسك را یك واژه مشترك شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می بینند، پذیرفته اند كه اداره هر دوی آنها با یك روش تركیبی - ازطریق یك فرایند عمومی - امكانپذیر است.
به عنوان مثال، نشریه انستیتو مدیریت پروژه، مدیریت ریسك را «فرایند سیستماتیك شناسایی كردن، تجزیه و تحلیل كردن و عكس العمل نشان دادن به ریسك پروژه» تعریف می كنند. آن یعنی به حداكثررسانیدن احتمال وقوع رخدادهای مثبت و پیامدهای حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهای منفی و پیامدهای ناشی از آن در راستای اهداف پروژه است.
علی رغم این دامنه روشن، فرایند مدیریت ریسك كه در نشریه یادشده، شرح داده شده، هنوز متمایل به مدیریت تهدیدات است، كه این مسئله بازتاب تجربیات آن دسته از كاربران ریسك است كه به جای جستجو برای مزیتهای پنهان یا فراسوی ریسك (فرصتها)، مشكلات و خطرات بالقوه ریسك را موردتوجه قرار دادند. دیگر فرایندهای مدیریت ریسك كه مدعی اند هم تهدیدها و هم فرصتها را در فرایندهای خود لحاظ می كنند، بیشتر شبیه به نوعی دوگانگی برای مدیریت فرصت به نظر می رسند، كه این ضعف، در سازگار نشدن تعریف جامع آنها با یك فرایند - كه صریحاً هر دو نوع ریسك را شامل شود - آشكار می شود.
علاوه براین، از نقطه نظر تئوریكی، اینكه فرصت و تهدید دو متغیر از جنس واحد هستند و آنها باید با هم اداره گردند، باعث می شود كه استفاده از یك فرایند مشترك مزیتهای عملی فراوانی داشته باشد. اول اینكه احتمالاً از دید مدیران پروژه، ایجاد یك فرایند جداگانه برای مدیریت فرصت، یك بار اضافی تلقی می شود و ممكن است ایجاد چنین فرایندی موردتوجه قرار نگیــــــرد. به عبارت دیگر، اگر فرصتها به وسیله یك فرایند مدیریت ریسك كه از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگیرد هزینه های سربار نیز به حداقل می رسد.
دوم اینكه طرزتفكر در مدیریت ریسك، مدیر را تشویق به تشخیص عدم اطمینانهایی می كند كه ممكن است بر اهداف پروژه تاثیرگذار باشند و وی را به جستجوی پویا برای یافتن راههایی به منظور موردتوجه قرار دادن این فرایند تشخیص سوق دهد. درحالی كه نیاز به كم رنگ كردن یا به حداقل رساندن تهدیدات امری روشن است، این غیرطبیعی است كه وقت خود را صرف فرصتهای برنامه ریزی نشده كنیم. یك فرایند عمومی می تواند به روش یكسانی با عدم اطمینانهای مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور كه می تواند با عدم اطمینانهای منفی ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مدیریت ریسك گردد. سومین مزیت، زیادشدن كارایی است. یك فرایند كه دو نوع درون مایه دارد (منظور فرایندی است كه فرصت و تهدید را توأماً در خود دارد) ممكن است خیلی كارآتر از دو فرایند مجزا باشد.
به هرحال، اگر فرایند موجود ریسك گسترش داده شود تا فرصتها در كنار تهدیدها اداره گردند، بعضی تغییرات در آن الزامی خواهدبود. مابقی این مقاله به جاهایی كه اصلاحات باید انجام گیرند، اشاره می كند.
۴ - اصلاحات فرایند
به خاطر ساختار بحث، استفاده از یك فرایند ویژه مدیریت ریسك كه مدیریت فرصت را در خود جای می دهد، ضروری است. فرایند مدیریت ریسك در این مقاله از قول نشریه «انستیتو مدیریت پروژه» توضیح داده شده است، و اصول بیان شده در این مقاله برای هر نوع فرایند ریسك دیگری صادق است. فرایند ریسكی كه در این نشریه ذكر گردیده است دارای شش مرحله است:
۱ - برنامه ریزی مدیریت ریسك
۲ - تشخیص ریسك
۳ - تجزیه و تحلیل كیفی ریسك
۴ - تجزیه و تحلیل كمی ریسك
۵ - برنامه ریزی برای واكنش در برابر ریسك
۶ - نظارت و كنترل ریسك. اكنون هر مرحله از این فرایند ریسك موردبررسی قرار می گیرد تا تغییرات لازم برای پوشش دادن فرصتها شناسایی گردند.
الف - برنامه ریزی مدیریت ریسك: این مرحله مقدماتی از فرایند ریسك اطمینان می دهد كه اهداف پروژه به وضوح بیان و درك شده اند و توجه فرایند ریسك را بر حول نیازهای روشن یك پروژه خاص معطوف می دارد و نتایج را در یك طرح مدیریت ریسك مستند می كند. این كاملاً مهم است كه قبل از مبادرت كردن به تشخیص ریسك، اهداف فرایند مدیریت ریسك باید موردتوافق قرار گیرد. همچنین نقشها و مسئولیتها، روش بازنگری كردن و گزارش نتیجه كار و... ضروری است. برنامه مدیریت ریسك بخش جدایی ناپذیر از برنامه مدیریت پروژه است كه تعیین می كند یك پروژه چقدر ریسك خواهد داشت.
این مرحله جهت ناسازگاری با مدیریت فرصت، نیازی به تغییرات اساسی ندارد. زیرا آن صرفاً فرایندی كه باید سرلوحه كار قرار گیرد را تعیین می كند. البته درصورتی كه تكنیك های خاص فرصت به كار برده شوند یا بعداً طراحی گردند، این مرحله باید همه موارد بالا را دربرگیرد. همچنین ممكن است بیان صریح این مطلب كه «روش مدیریت ریسك در این طرح، فرصتها و تهدیدها را توأمان مدیریت می كند» سودمند واقع شود زیرا همان طور كه جلوتر هم بحث شد، این روش یك رویه رایجی نیست و بنابراین، ممكن است نیاز شود در آغاز پروژه این مورد تاكید گردد كه كاربران پروژه بدانند كه انتظارات چیست؟
ب - تشخیص ریسك: تكنیك های زیادی برای شناسایی ریسك وجود دارد، مانند تكنیك طوفان فكری و كارگاههای فكری(WORKSHOPS) ، چك لیست و لیستهای آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تكنیك گروههای دلفی یا گروه اسمی، و روشهای نموداری مختلف مانند نمودارهای علت معلولی، پویائیهای سیستمها، نمودارهای نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) و غیره. اینها شامل تكنیك های خلاقیت و آن چیزهایی است كه براساس تجربیات قبلی ترسیم شده است و همچنین اینجا روشهای گروهی به اندازه روشهای انفرادی كاربرد دارند. باید متذكر شد كه در شناسایی ریسك هرگز «بهترین روش» وجود ندارد و باید تركیب مناسبی از روشهای مورداستفاده قرار گیرد.
هریك از تكنیك های عمومی شناسایی ریسك كــــه در بالا فهرست گردیده است، می تواند در تئوری برای تشخیص فرصتها و تهدیدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بیشتر تیم های پروژه ای، به هنگام استفاده از این روشها، بیشتر متمركز بر تهدیدات پروژه است. زمانی كه سهامداران روش معمول خود را برای شناسایی ریسك به كار می برند، این نیروی عادت موجب می شود كه آنها به هیچ روش دیگری - به جزء روشهایی كه تنها تهدیدات را دربرمی گیرند - فكر نكنند. درنتیجه، ممكن است سودمند باشد كه روشهای دیگری برای شناسایی ریسك به كار ببریم كه می توانند ریسك را روشن تر از تكنیك های موجود به ما معرفی كنند. همانند سه روشی كه در اینجا به آن اشاره می شود:
● تجزیه و تحلیلSWOT : این روش برای تشخیص نقاط ضعف و قوت سازمانی، فرصتها و تمدیدهای خاص پروژه است. تكنیك های نرمـــال خلاقیت مربوط به طوفان فكری نیز می توانند قابل استفاه باشند. ولی كارگاههای فكر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صریحاً جنبه های مثبت را معرفی می كنند یعنی تواناییهای سازمانی و فرصتهای پروژه، ترتیب شناسایی (منظور، تشخیص توانائیها قبل از ضعفها و تشخیص فرصتها قبل از تهدیدها) به ما كمك می كند كه بر گرایش طبیعی خود درمورد توجه بیشتر به عوامل منفی موجود غلبه كنیم.این مسئله باید موردتوجه قرار گیرد كه استفاده شایسته از این تكنیك ها مستلزم انجام یك مرحله تجزیه وتحلیل در رابطه با توانائیها و ضعفها و فرصتها و تهدیدها و اولویت بندی نتایج برای تحقق بخشیدن به مرحله عمل است. ولی با این حال، در بیشتر موارد، گروهها روش شناسایی (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزیه وتحلیل انجام می دهند.
● تجزیه و تحلیل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتایج احتمالی یك تصمیم را در یك فضای عدم اطمینان شرح می دهند، درحــالی كه «بازدارنده ها» محدودیتهای پروژه ای را كه در پروژه باید اعمال گردند، تعیین می كند. خوشبینانه بودن مفروضات امری معمول است. (یعنی بهترین وضعیت را درنظر می گیریم). مفروضات می توانند مانند ریسكهای بالقوه موردآزمایش قرارگیرند، زیرا یك فرض غلط می تواند یك تهدیدی جدی برای پروژه به وجود بیاورد. این روش می تواند برای سنجش بازدارنده ها نیز توسعه داده شود. در مواردی ممكن است یك فرصت شناسایی شده دستیابی به اهداف پروژه را تسهیل كند یا آنها را بهبود بخشد.
● تجزیه وتحلیل میدان نیرو: این تكنیك به طوركلی در تصمیم گیریهای استراتژیك برای تشخیص تاثیرات مثبت و منفی تصمیم اتخاذ شده در دستیابی به اهداف پروژه به كار می رود. شاید ساده باشد كه این روش را برای تشخیص ریسك های پروژه ای ازطریق تعیین فاكتورهایی كه ممكن است جلوی موفقیت پروژه را بگیرند (تمدیدات) و همین طور آنهایی كه موفقیت پروژه را تسهیل می كنند (فرصتها) - قبول كنیم و خود را با آن وفق دهیــــم. همچنین ممكن است برخی از تكنیك های مدیریت ارزش برای شناسایی توانائیهای بالقوه و همانطور مشكلات بالقوه در قالب یك روش تعدیل گردند.
ج - تجزیه وتحلیل كیفی ریسك: به منظورمعین كردن اثر بالقوه و احتمالی ریسكها - ریسكهای شناسایی شده - بر اهداف پروژه همگی این ریسكها از نظر كیفی ارزیابی می شود و به منظور توجه بیشتر اولویت بندی می گردد. تكنیك مهم بــرای این منظور، «ماتریس احتمال - تاثیر» كه احتمال و اثرهای هر ریسك را براساس مقیاسهای تعریف شده ارزیابی كرده و روی یك شبكه دوبعدی ترسیم می كند.
موقعیت روی ماتریس نشانگر اهمیت نسبی ریسك و بالا، متوسط و پایین بودن درجه ریسك هــــاست. بـدین وسیله ریسكها درجه بندی می گردد. این روش می تواند برای ارزیابی تهدیدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگیرد، اگرچه دشوار است كه مجسم كنیم چگونه یك ماتریس احتمال - تاثیر می تواند به روشنی وضعیت هر دو (فرصتها و تهدیدها) را به ما نشان دهد. زیرا مقیاس تاثیر نیازمند انعكاس تاثیرات مثبت و منفی ریسك است.
بعضی از صاحبنظران استفاده از دو شبكه را توصیه می كنند. یكی برای تهدیدات (تاثیرات منفی) و دیگر برای فرصتها (تاثیرات مثبت). درهر شبكه ریسك های با احتمال بالا و با تاثیر بالا اولویت بندی می گردد زیرا ریسكها یكی از این موارد هستند: تهدیدهای بازدارنده كه باید تا سرحد امكان از آن اجتناب و یا فرصتهای طلایی كه تا سرحد امكان باید از آنها استفاده كرد.
ممكن است یك تغییر جزیی در ماتریس دوگانه «احتمال - تاثیر» مفید باشد یعنی بعد تاثیر ماتریس را به دو بخش فرصتها و تهدیدات تقسیم كنیم كه این امر موجب می شود فرصتها و تهدیدات كلیدی به واسطه تمركز بر پیكان دقت به راحتی درك شوند.
د - تجزیه و تحلیل كمی ریسك: این مرحله درپی سنجیدن اثرات كمی ریسك بر اهداف پروژه است. برای این منظور از ابزارهایی نظیر تحلیل حساسیت، درختهای تصمیم و تحلیل مونت كارلو استفاده می كنند. این ابزارها مدلی را طراحی می كنند كه تمام پروژه یا عوامل كلیدی پروژه را دربرگرفته و عدم اطمینانها را روی اهداف پروژه تحلیل می كند.
تمامی تكنیك های كمی می تواند برای محاسبه اثرات مثبت و منفی عدم اطمینان به كار رود زیرا آنها مقدار ارزش متغیرها را مانند زمان، هزینه، منابع و... تخمین می زنند. بهترین حالت تخمیـن ارزش در دامنه (حداقل یا خوش بینی) باید اثر فرصتها را در كاهش زمان فعالیت و هزینه فعالیت دربرگیرد درحالی كه بدترین حالت (حداكثر یا بدبینی) تنها اثرات تهدیدها را تخمین می زند. اگر دامنه ها تهدیدها و فرصتها را كاملاً مشخص كند، آنگاه می توان از تكنیك های تحلیل كمی برای مشخص كردن تاثیر عدم اطمینانها اهداف پروژه استفاده كرد.
ه - برنامه ریزی برای واكنش در برابر ریسك: هدف این مرحله بهبود بخشیدن به واكنشها در برابر ریسكها است. ریسك هایی كه مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نیز برای هر پاسخ ریسك یك مسئولی برای اقدام و نظارت بر اثربخشی تعیین می كنند. معمولاً واكنشهای ریسك را برمبنای اثری كه بر رفتار ریسك موردنظر دارند، گروه بندی می كنند.
● اصولاً واكنشهای ریسك در این چهار گروه طبقه بندی می گردد. كه به آنها استراتژی های ریسك نیز می گویند:
۱ - اجتناب كردن: در اینجا باید عدم اطمینان را از پروژه حذف كرد یعنی باید رخ دادن ریسك در پروژه را غیرممكن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). یا می توان طرح را از راه دیگری اجرا كردكه نهایتاً به همان اهداف از پیش تعیین شده رسید. درنتیجه پروژه از تاثیر ریسك در امان می ماند. (اثر ریسك بر پروژه را به صفر رساند)
۲ - انتقال دادن: یافتن یك شخص خطرپذیر دیگر كه توانایی بیشتری در اداره كردن ریسك دارد یعنی كسی كه مسئولیت انجام عمل را عهده دار گردد.
۳ - آرام كردن: كاستن از میزان ریسك در راستای قابل قبول كردن آن برای پروژه یا سازمان از طریق كاهش تاثیر یا احتمال ریسك.
۴ - پذیرفتن: این ریسكها را باید پذیرفت و به آن واكنش نشان داد خواه به صورت فعال از طریق تخصیص هزینه مناسب یا به صورت انفعالی بدون انجام دادن هیچ كاری.
این چهار نوع استراتژی صرفاً در ارتباط با تهدیدهــا مناسب هستند وگرنه هیچ مدیری نمی خواهد از یك فرصت اجتناب كند و یا اینكه از تاثیر یا احتمال وقوع فرصت بكاهد. بنابراین، استراتژی های جدیدی برای پاسخ به فرصتها نیاز است. پیشنهاد می گردد این استراتژی ها می تواند از استراتژی های تهدید مشتق گردد. این عمل ازطریق كلیت بخشیدن به روش به كــــار گرفته شده برای تهدیدها می تواند صورت گیرد.
● چهار استراتژی برای واكنش نشان دادن به فرصتها پیشنهاد می گردد كه عبارتند از:
۱ - بهره گیری كردن: این استراتژی موازی با استراتژی اجتناب است كه روشی برای حذف عدم قطعیت است. این استراتژی در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور این است كه احتمال وقوع فرصت را تا ۱۰۰ درصد افزایش می دهد). معیارهای به كار گرفته شده در این استراتژی سعی می كنند اطمینان بدهند كه مزایای حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملی می شود.
۲ - سهیم بودن: استراتژی انتقال دادن، تفویض كردن مسئولیت به شخص سومی است كه بهتر می تواند تهدیدات در كمین سازمان را اداره كند. در استراتژی سهیم بودن ما در جستجوی شرایطی هستیم كه توانایی بیشتری در اداره كردن فرصتها دارد. یعنی كسی كه می تواند شانس وقوع فرصت را به حداكثر برساند و فواید بالقوه آن را افزایش دهد. همان طور كه استراتژی انتقال، تهدیدات را منتقل می كند این استراتژی نیز فرصتها را به روشی یكسان تقسیم می كند.
۳ - افزایش دادن: همسنگ استراتژی آرام كردن یك تهدید، استراتژی افزایش دادن فرصت است. آرام كردن، درجه تهدید را ازطریق كاهش احتمال یا تاثیر پایین می آورد. درحالی كه استراتژی افزایش دادن درپی افزایش احتمال در راستای به حداكثر رساندن مزایای پروژه است.
۴ - نادیده گرفتن: استراتژی پذیرفتن، به جز تهدیداتی كه احتمال اثرگذاری نسبی در پروژه دارند برای مابقی تهدیدات هیچ برنامه ای را درنظر نمی گیرد. بنابراین، فرصتهای جزئی نیز می تواند تحت استراتژی نادیده گرفتن قرار گیرند. در این استراتژی یك روش واكنشی بدون انجام یك عملكرد روشن اتخاذ می گردد.
برنامه ریزی برای واكنش در برابر ریسك، مرحله بسیار مهمی است زیرا تصمیماتی كه در این مرحله گرفته می شود مستقیماً ریسك پروژه را تحت تاثیر قرار می دهد. درنتیجه در این مرحله این مسئله اهمیت زیادی دارد كه فرصتها و تهدیدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزایای ریسك (فرصت و تهدید) ازطرف پروژه و سازمان تضمین گردد.
و - نظارت و كنترل ریسك: هدف مرحله نهایی فرایند مدیریت ریسك، نظارت بر وضعیت ریسك های شناسایی شده، ریسك های جدید، اطمینان حاصل كردن از اجرای صحیح واكنشها و بازنگری درخصوص اثربخشی آنها و همچنین نظارت بر تغییرات ریسك در تمام مراحل پیشرفت پروژه است. همایشهای بازنگری ریسك ممكن است برای ارزیابی آخرین وضعیت ریسك های پروژه برگزار گردد و همایشهای بازنگری پروژه نیز باید بر محـور گزارشهای تیم پروژه ای كه روی ریسك های كلیدی و واكنشهای توافق شده كار می كنند - برگزار گردد. همچنین در اثربخشی فرایند ریسك باید بازنگری صورت گیرد تا اطمینان حاصل شود نیازهای مدیریت ریسك برآورده می شود.
روش انتخاب شده در این مرحله باید هم درمورد تهدیدها و هم درمورد فرصتها كاربرد یكسانی داشته باشد و هیچ گونه تغییراتی ولو اندك پیشنهاد نمی گردد. این مرحله نبایستی كم اهمیت تلقی شود زیرا بسیاری از سازمانها به خاطر كم توجهی نسبت به این مرحله از فرایند، عملاً از دستیابی به اهداف ناكام ماندند.
● نتیجه گیری
شكی نیست كه سیمای پروژه ها آرایش عظیمی از عدم اطمینانهایی است كه پتانسیل زیادی برای اثرگذاری بر اهداف نهایی آنها دارند. همچنین واضح است كه برخی از عدم اطمینانها ممكن است درصورت به وقوع پیوستن سودآور باشند. همان طور كه در بسیاری از موارد می تواند منشا آسیب رساندن به سازمان باشند.
كاربران مدیریت ریسك به طور فزاینده ای این مطلب را پذیرفته اند كه تعــریف ریسك به عنوان «عدم اطمینانی كه می تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهدیدها می گردد. اگرچه یك بحث همیشگی درمورد تعریف این واژه بین صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعریفی كه استفاده شود، این مسئله غیرقابل انكار است كه هم تهدیدها و هم فرصتها باید توسط مدیران پروژه به طور پویا مدیریت گردند. حال ایـــن سوال مطرح می شود كه آیا یك فرایند به طور اثربخش می تواند بین این دو رابطه برقرار كند.
این مقاله تعدادی از مصادیق ساده برای فرایند استاندارد مدیریت ریسك كـــه ثابت می كند تهدیدها و فرصتها می توانند با همدیگر و در یك فرایند مشابه به كار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضی از تكنیك های جدید شناسایی ریسك كه صریحاً در جستجوی تردیدهای فراسوی (فرصت) هستند، پیشنهاد داد.
همچنین یك ماتریس دوبعدی احتمال تاثیر را توصیه می كند كه شیوه ای كارا برای نشان دادن اهمیت نسبی فرصتها و تهدیدهاست و نهایتاً استراتژی های جدید واكنش در برابر فرصتها مطرح شد كه اساس طراحی این استراتژی ها نیز عمدتاً برمبنای استراتژی های مورداستفاده شده برای تهدیدات است. بسط فرایند مدیریت ریسك می تواند به طور موثری فرصتها و تهدیدها را اداره كند. و اینكه هیچ نیازی به فرایند جداگانه برای مدیریت فرصتها نیست و با اندكی تعدیل در فرایند، می تواند جزء لاینفك از مدیریت ریسك باشد و همسان با تهدیدها اداره شود. و مدیریت ریسك نیز در راستای دستیابی به مزایای پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پویا اداره كند.

منبع: PROJECT MANAGEMENT
مترجمان: علی ابدالی و علیمراد ناصری

منبع : ماهنامه تدبیر