موتور محرک موفقیت

یک بار دیگر Nicolas Carr عرصه را به دست گرفته است، یعنی زمانی که کتاب جدیدش "فرقی هم می‌کند؟!" فروشگاه های کتاب را قبضه کرده است. این کتاب اصولا بسط مقاله تحریک‌آمیز HarvardBusiness Review است که در آن این مسئله جنجالی مطرح شده است: "IT کم کم به یک کالا تبدیل می‌شود که گرچه برای حضور در رقابت ضروری است اما برای سوددهی کافی نیست".
Carr می‌گوید در گذشته شرکتهایی مثل Fed Ex، American Airline AMR و American Hospital Supply، سیستم‌های خود را به نحوی می‌ساختند که محصولات خود را در عرصه رقابت پیش ببرند. یا آنها را بنا به درخواست مشتریان بسازند، اکنون که IT به یک نوع کالا تبدیل شده است (به وسیله‌ای همه گیر و قابل استفاده) هر شرکتی که به آن دسترسی دارد و هر سیستمی می‌تواند بلافاصله دوباره سازی شود پس بنابراین به عقیده Carr، هر گونه سوددهی رقابتی منتفی است. مشکل این است که مانند مقاله قبلی در کتاب جدیدش، عقاید Carr از پایه‌ بی بنیاد است شرکتهایی که نصیحت های او را جدی گرفته‌اند، یعنی پول خرج نکردند، پیرو دیگران شدند و نوآوری را کنار گذاشتند، محکوم به شکست هستند.
در آغاز، باید گفت که هسته تئوری او بر پایه منطق و حقیقت استوار نیست. برعکس آنچه Carr گفته است اصلا هیچگاه محصولات رقابت کننده IT مطرح نبوده‌اند. از سال ۱۹۷۵ خود من به شرکتها مشاوره ارائه داده‌ام و شاهد بوده‌ام که تنها در چند مورد گفته شده است که شرکتها از IT استفاده کرده‌اند تا مدل‌های تجاریشان را به کل تغییر دهند، هر چند که در حوزه پردازش اطلاعات، شرکتها برای مقاصد متداول از IT استفاده کرده‌اند، مواردی نظیر خودکار کردن فعالیتهای معمولی چون محاسب و HR. سیستم هایی که با اهداف رقابتی تهیه شده بودند اندک بوده و بسیار گران قیمت بودند و برای ساخت آن سال‌ها وقت صرف شد. این سیستم های تولیدی بیشتر برای سازندگان سیستم‌های خود سود رسانده‌اند و کمتر برای کاربران خود سودمند بوده‌اند، زیرا که کم کم وابسته به تولید کنندگان کامپیوترهایشان شده‌اند. نرم‌افزار مورد قابل حمل نبوده وتولید کنندگان به حاشیه سودی معادل ۸۰ درصد از سخت‌افزار دست یافته‌اند.
شرکتها موفقی چون American FedEx و American Hospital Supply موارد بسیار نادری هستند زیرا نه تنها تعداد این گونه شرکتها بسیار کم بوده است بلکه به ازای هر مورد موفقیت استفاده از IT برای مقاصد رقابتی، موارد شکست فراوانی نیز وجود دارد. IT در تمام شرکتها حائز اهمیت فراوان بوده است منتهی سود رقابتی به همراه نداشته است. این دوباره نویسی آقای Carr، داستان سرگرم کننده‌ای ساخته است منتهی برای کسانی که از داستان‌های تخیلی لذت می‌برند. امروزه موارد مثبتی از این مسئله را بیشتر می‌بینیم، حتی وقتی مسئله "دات‌کام"ها و بازیهای اینترنتی مطرح می‌شود بسیاری از مبتکرین قدیمی امروز هم در عرصه رقابت خوش میدرخشند که خود این مسئله، این حرف Carr را زیر سوال می‌برد: "چرخه تکنولوژی برضد پیشگامان این صنعت عمل می‌کند. مطمئنا شرکتهای اولیه اینترنتی با مدل‌های کاری بد شکست خواهند خورد، اما در همین زمینه کسانی هم هستند که روزبه روز رشد کرده‌اند و با مدل‌های کاری بسیار برجسته خود درآمد و سود فراوانی حاصل کرده‌اند، از این جمله می‌توان از شرکتهایی نظیر Amazon.com، American Holding corp، ChecKFree Corp، Doublek Click Inc، eBay Inc، Google Inc، ETrade، Salesforce.com، University of Phoenix Online و Yahoo Inc و حتی pricelline.com Inc را نام برد که همگی نام‌هایی آشنا هستند".
از همه مهمتر، اینکه Amazon.com ، Best Buy Co. Inc، Tesco PLC و Wal-martstores Inc بازارهای فروش را قبضه کرده‌اند و اینکار با IT‌ برتر، روابط خوب با مشتریان، طرح‌های کاری عالی و محصولات با کیفیت بالا و سایر اقدامات مثبت میسر نشده است. این مسئله در مورد پیشگامان دیگر عرصه‌های رقابت صنعت نیز صادق است، مثلا در بانکداری (City Group Inc)، در عرصه اعتبار مصرف کننده (American Express) در محصولا غذایی (Pepsi Co. Inc) در لوازم خانگی (The Rocter & Gamble Co) و (Colgate-Palmolive co) در صنعت مبلمان (Herman Miller Inc) ‌در تکنولوژی ارتباطات سیسکو سیستمز و در صنعت بیمه (Progressive Casualty Insurance) در صنایع فلزات (Alcoa Inc) در هتل داری (Marriott) همگی از نمونه‌های بارز این مورد هستند. از میان ۱۰ شرکت موفق امروزی، هشت شرکت به جهت استفاده برتر از IT‌ در حمایت از یکی از استراتژی‌های ویژه کاری معروف هستند، یعنی Dell Inc، General Electric ، fedEx، IBM Corp، Microsoft Corp، Southwest Airline Co، Star bucks Corp و Wal-Mart.
● چرا نمیشود I را از IT جدا کرد؟
با شواهد موجود، باید گفت که فرضیه خارق‌العاده Carr در تئوری خوب عمل می‌کند، اما در عمل خیر. البته با نگامی عمیقتر می‌توان فهمید که این فرضیه در تئوری نیز خوب عمل نمی‌کند. مشکل اصل‍ی ناشی از تعریف Carr از تکنولوژی اطلاعات است. او می‌گوید "IT به نوعی کالای تجاری تبدیل شده است" و در تعریف اصلی او IT اطلاعات و داده‌ها را در بر می‌گیرد. او می‌گوید، "تصور داشتن کالایی کاملتر از یک بایت اطلاعات که در نهایت هم بدون صرف هرگونه هزینه به راحتی قابل تقلید باشد بسیار سخت است". در حقیقت در این دنیا شاید هیچ چیز مدل یک بایت اطلاعاتی متنوع نیست. چیزی که بتواند اینگونه اطلاعات گوناگون را در خود جای دهد. اطلاعاتی نظیر عکس بچه‌ها گرفته تا حواله بانکی امضا شده‌ای به ارزش یک میلیون دلار. درست مانند آن است بگوییم کارهای شکسپیر یک نوع کالا است، چرا که او هم درست مثل دیگران از الفبا استفاده کرده است. همانطور که بسیاری از منتقدین می‌گویند، هیچ چیز مثل اطلاعات درست در زمان مناسب تقدس ندارد. در کار جدیدش، Carr تغییر عقیده داده و IT را مجددا تعریف کرده است، همه تکنولوژی چه سخت‌افزای و چه نرم‌افزاری که جهت پردازش و انتقال اطلاعات به شکل دیجیتال استفاده می‌شوند.
این تعریف اطلاعاتی را که از طریق تکنولوژی جریان می‌یابد را شامل نمی‌شود. جای بسی تعجب است که اطلاعات را از " تکنولوژی اطلاعات" حذف کنیم، مطمئنا همه ما قبول داریم که IT در سودرسانی رقابتی یا هر چیز دیگر هر چه هست در مورد اطلاعات است. IT برتر اطلاعات برتر را هم فراهم می‌کند و این منبع مهمی است که در برتری رقابتی استعداد ویژه‌ای را می‌طلبد، مدل‌های کاری با عملکرد بالا هم پایه اطلاعات برتر هستند.
● نمی‌توان سخت افزار هوشمند را به یک کالا تبدل کرد
Carr سپس، موضع خود را تخفیف داده و می‌گوید IT تکنولوژی رو به رشدی که در محصولات مصرفی گنجانیده شده است را در بر نمیگیرد. در این تعریف، Carr به راحتی یکی از مهمترین جریانات نوآورانه و مهم IT را حذف کرده است. Internet به Hypernet تبدیل می‌شود اصطلاحی که خود من و همکارانم نیز از آن استفاده می‌کنیم تا طیف پراکنده و گسترده‌ای از محاسبات خدمات محور را توصیف کنیم. جهان فیزیکی در حال هوشمند شدن است و شبکه شبکه می شود.
PC زیر هاله‌ای از میلیون‌ها (و به زودی میلیاردها) منبع اطلاعات جدید فرو می‌رود. از جمله این منابع، انواع PDA جدید برای انبارها، پیک‌های ( بادپا) تجهیزات مربوط به ارتباط پزشکان و بیماران در زمینه آزمایشات داروها، می‌باشند که یا Custom-built هستند یا generic، که قابلیت ادغام در یک سیستم جدید را هم دارند و خیلی از آنها منابع اطلاعاتی نایابی را می سازند که به راحتی تکرار پذیر نیستند. مهمتر آنکه روز به روز هزاران محصول جدید پا به عرصه ظهور می‌گذارند، تلویزیون‌های دیجیتالی، اتومبیلهای مجهز، لوازم آتش نشانی پیشرفته، خطوط مونتاژ (assembly) درهای هوشمند، فنجان‌های هوشمند و البسه این چنینی که همگی از جمله لوازم مصرفی IT می‌شوند. هر شرکت فرصتی به یاد ماندنی خواهد داشت تا سرویسهای مجهز به IT را در محصولاتش ادغام کند. این لوازم بخشی از سخت افزار IT آینده خواهند بود که محصولات تجاری را در مبارزه رقابت بازار ممتاز و موفق می‌کنند.
I-mode شرکت NNT DoCoMo Inc تنها در عرض دو سال از هیچ به ۳۰ میلیون مشتری دست پیدا کرده است، در این شرایط بود که این شرکت تلفن متوجه شد می تواند با استفاده از امکانات IT نظیر بازیهای جذاب، Shopping و سایر سرگرمی‌ها محصولات خود را غنی سازی کند و تنها با یک تلفن بی‌سیم به سودی سرشار دست یابد. همین حالا نیز سود معاملات این شرکت نیز چشمگیر است. Hypernet، دیدگاه ما را نسبت به سخت‌افزار دگرگون خواهد کرد. البته انواع سرورهای PC و تکنولوژی‌های ذخیره اطلاعات نیز دستخوش تغییراتی شده‌اند، اما نمی‌توان ادعا کرد کل سخت‌افزار دگرگون شده است. شاید Carr درست گفته باشد که نرم‌افزار از یک منبع تولیدی به یک کالای قابل خرید وفروش تغییرمی‌کند. اما او تغییرات لازم و امکانات بعدی برای برتری و موفقیت یک شرکت را نادیده گرفته است. بسیاری از شرکتها در حال اجرای پروژه‌های عظیم نرم‌افزاری هستند که حقیقتا بازسازی از روی آنها بسیار سخت و ناممکن است. امروزه از نرم‌افزارهای بسته‌بندی شده‌ای استفاده می‌شود که ساخت شرکتهایی نظیر Oracle Corp، People Soft Inc و Sieble System Inc می‌باشد، SAP AG به عنوان مثال بیش از ۲۰۰۰ مشتری دارد.
اما Ed Tobin مدیر ارشد اطلاعاتی شرکت Colgate-Palmolive می‌گوید، حتی یکی از آنها روش کار مشابه با دیگری ندارد، همه چیز به چگونگی جا سازی یک Package‌ در کار بستگی دارد. خدمات شبکه چطور؟ که به اعتقاد Carr به کالاسازی نرم‌افزار کمک می‌کند. البته شواهد گفته Carr را تایید نمی‌کنند. این انقلاب نرم‌افزای مشکل شبکه را از یک وسیله ارائه اطلاعات (نظیر کاری که HTML انجام می‌دهد) به یک پلاتفرم محاسباتی تغییر می‌دهد. درست است که شبکه نوعی تاسیسات محسوب می‌شود، اما این تاسیسات قابل برنامه‌ریزی هستند که برای تولید نرم‌افزار Custom، طراحی حرفه‌ای جدید و برتری در عرصه در رقابت فرصتهای بیشماری ایجاد می‌کند. شرکتهای نرم‌افزاری در آینده محصولاتی می‌سازند که اجرای عملیات Custom را توسط مشتری بسیار راحت‌تر می‌کند. هر چند خدمات شبکه را قادر به کپی برداری و نوآوریهای تکنولوژی می‌کند، اما شرکتها را هم در ساخت سریعتر نرم‌افزار قدرتمند می‌کند. با وجود این Carr تنها به یک لبه این شمشیر نگاه می‌کند و آن هم طرف خطرناک آن است. تکنولوژی جدید به شرکتها فرصت می‌دهد تا به کمک نوآوری های اداری فروش خود را بالا ببرند. بله، سرعت رقابت رو به افزایش است و رقبا در تلاش برای برنده شدن در این مسابقه سرعت هستند. این عرف جدید است، شرکتها باید سریعتر عمل کنند و به این سرعت هم خود بگیرند.
مسئله فراگیری تکنولوژی نیز چون یک شمشیر دو لبه است. تکنولوژی امروز از قبل فراگیر‌تر است. با این حال، فرصتهای جدیدی را فراهم می کند و مدل های کاری جدید نیز می‌توانند با سرعت بیشتری رشد کنند. حال آنکه در گذشته American Hospital Supply، مجبور به خرید وتوزیع ترمینال‌ها بود و می‌بایست شبکه‌های پرخطر و پیچیده‌ای بسازد، امروز شرکتهایی چون eBay و Tesco می‌توانند فورا به میلیون‌ها مشتری دست پیدا کنند. برای Amazon.com تنها سه سال طول می‌کشد تا یکی از موفقترین های عرصه فروش در دنیا باشد و مشتریانش برای خرید "ترمینال‌ها" و "شبکه"های آن پول فراوان خرج کنند. Amazon.com و eBay ترمینال‌های خود را به خانه‌ها ودفاتر رسانده‌اند. بنابراین اگر رقبا می‌توانستند از روی این تکنولوژی کپی‌برداری کنند چرا تا به حال موفق نشده‌اند؟ اساسا ما مغلوب قدرت برنامه‌های نرم‌افزاری و مدل‌های کاری این شرکتها شده‌ایم. به نظر میرسد هزینه تغییر و Switch به یک شرکت دیگر برای ما خیل‍ی بالا باشد. هیچ رقیبی هم نمی‌تواند به گردپای این شرکتها برسد. هر کدام از این شرکتها منبع Propriety جدیدی ساخته‌اند که قدرت انعطاف پذیری بالای روابط مجهز به IT‌ است. در جریان هر موج نوآوری تکنولوژی، پیشگامان بازار سود زیادی به جیب می‌زنند چه اولین کاربران این نوآوری باشند و چه از پیروان این تکنولوژی . این افراد با ادغام IT و طرح اداری جدید سود و موقعیت فراوان برده و سپس دیگران نیز چاره‌ای جز پیروی از آنها ندارند. این مسئله همواره با ظهور امواج جدید نوآوری تکنولوژی رخ داده است.● چطور IT دگرگونی مدل اداری را سبب میشود
مشکل اصلی Carr عدم توانایی او در فهم نقش IT‌ در طرح های تجاری جدید است که سود رقابتی ایجاد می کند. همیشه در نوآوری یک گام به جلو و دو گام به عقب مطرح بوده است و Carr با توجه به این مدل، می‌پذیرد که مفهوم تجاری موفق می‌تواند آن باشد که پایه یک رقابت قرار گیرد ولی او همچنان با سرسختی نقش IT را در افزایش این مدل‌های جدید انکار می‌کند. او می‌گوید سرمایه ‌گذاران پیشگامانی نظیر Dell، Jet Blue Airways corp و Wall-Martt در پیشرفت و موفقیت آنها چندان موثر نبوده است او عنوان مثال Jet Blue را مطرح می‌کند و معتقد است که ریشه پیشرفت این شرکت در تکنولوژی نبوده و تنها به جهت مدل تجاری این شرکت است.
اما IT مدل‌های تجاری در استراتژی دو عامل مجزا محسوب نمی‌شوند و روز به روز هم تفکیک ناپذیرتر می شوند. IT ‌هدایت تغییرات مهم در طرح های تجاری را به عهده دارد، نه تنها برای روندهای جدید تجاری، بلکه برای ساختارهای عمقی تر سازمان نیز موثر است. به دلیل آنکه IT و شبکه‌ها، بهای مبادلات داخلی را به شدت کاهش می‌دهند، شرکتها می‌توانند عملیات تجاری را بصورت real-time انجام دهند. تحقیقات من نشان داده است که شرکتهای هوشمند متابولیسم خود را سرعت بخشیده و عملکرد بالایی را در طرح های تجاری ایجاد کرده‌اند. از مهمترین مسائل آن است که، IT هزینه معاملات را به شدت کاهش داده است نتیجه نهایی آن است که شرکت از این طریق نسبت به عملیات تجاری داخلی قبلی سود بیشتری می برد. در شرکتی که انضمام عمودی انجام داده است این سوددهی چند برابر شده و شرکتها می توانند خودشان روی آنچه که بهتر انجام می‌دهند و شرکا روی بقیه کارها به اصطلاح ما شبکه‌های تجاری فعالیت کنند. شرکتهای پیشرو با تمرکز روی یک موضوع پیشرفت می‌کنند یعنی مجموعه‌ای از فعالیتهایی که دارای قابلیتهای منحصر به فرد بوده و مانع واقعی بر سر راه کپی‌برداری محسوب می شود. مسئله روشن است شرکتهایی که شبکه‌های تجاری قوی میسازند معمولا تولیدات بهتری نیز دارند، ساختارهای ارزانتری دارند و سوددهی آنها نسبت به رقبار درگیر در انضمام عمودی چند برابر است.
Carr در بخش بزرگی از کتاب خود با عنوان " در مدح دیوارها" (In Praise of walls) بشدت به شبکه‌های تجاری حمله می‌کند. در یک انضمام عمودی که بسیار آسیب‌پذیر است او یک مترسک می‌سازد و من و دیگران را به عنوان Post-Company Schoo" خطاب می‌کند. آنچه که مسلم است ما معتقدیم شرکت دیگر واحد اساسی تجارت نیست. ما معتقدیم که این شرکت در حال جایگزین شدن با شرکتهای چندگروهی غیر منسجم و بودن تشکل دقیق است. به نظر ما این شرکتها طبیعتا در حال کوچکتر شدن هستند و کم کم از بین می‌روند، ما پیشنهاد می‌کنیم که مدیران منافع شرکت خود را مقدم بدانند. در یک مرور سطحی به کار من شاید این مسئله ادعای پوچ به نظر بیاید. البته که شرکتها به عنوان اساس تجارت باقی می‌مانند. منظور من شرکتهایی بود که به شکل عمودی انضمام یافته‌اند. در تعدادی از صدها شبکه تجاری که ما مورد مطالعه قرار داده‌ایم ارتباطات بسیار بی‌بنیاد بود اما بسیاری نیز دارای ارتباطاتی منسجم در روندهای تجاری بودند، شرکتهای متمرکزی که شبکه‌های تجاری را رهبری می‌کنند هم کم نیستند، آنها می‌خواهند هرچه سریعتر رشد درآمد داشته باشند و آینده‌ای بهتر را بیامیزند.
به عنوان مثال صنعت مبلمان را در نظر بگیرید. Herman Miller یک شبکه تجاری با عملکردی عالی را راه‌اندازی کرده است. بهترین های طراحی را به خدمت گرفته است و طراحانی که هیچ شرکت دیگری نمی‌توانند نظیر آنها را بیابند. همه به این شبکه تجاری‌ آورده شده‌اند تا از خلاقیت طرح‌های این شرکت اطمینان حاصل شود. کانال پخش شرکت Herman Miller یک شبکه مجهز به IT است که شرکای این شبکه طرح ها را بنا به خواست و نظر مشتری طراحی می‌کنند. شرکت هم برای شرکایی که بهتر کار می کنند OutSource در نظر می‌گیرد. یعنی شرکایی که کار بهتر و ارزانتر انجام دهند . سپس اینجا نیز از قدرت شبکه استفاده می شود وضعیت بازار به عملکرد بسیاری از شرکتهایی که سابقا با دیوار از بازار جدا می‌شد کشیده می‌شود. در مورد Herman Miller نتایج کاملا روشن است تولیدات بسیار بهتر شده است در آمد افزایش یافته و حاشیه سود بالا رفته است. بازگشت سرمایه و درآمد به ازای هر کارمند بهبود پیدا کرده است و گردش انبار در مقایسه با رقبای مهم بسیار بیشتر است (این شرکت IT بهتری هم دارد) شرکتها می‌توانند از طریق ارتباطات مجهز به IT نیز که مشتری به توسط آن به شبکه تجاری وارد می‌شود به سود بیشتر برسند .
Tesco که از مهمترین تولید کنندگان مواد غذایی در انگلستان است فروش خواروبار را از طریق اینترنت تجربه کرده است و از سیستم عرضه اینترنتی استفاده می‌کند. مشتریان این نحوه کار را دوست دارند و شرکت کار خود را توسعه داده و سود فراوان می‌برد. هر چند که با قدرتمند شدن تجهیزات Net و افزایش روند استفاده از برنامه‌های کار بردی به کمک استانداردهای جدید، بعضی از نوآوریهای تکنولوژی که به بازار عرضه می‌شوند به سرعت کپی‌سازی می‌شوند، این کار سودرسان چندان هم آسان انجام نمی‌گیرد. مثلا تغییرات مراحل تجاری، ساختارهای سازمانی، رفتار انسانی و فرهنگ سازی همگی از مسائل مهم برای اجرای این نوآوری ها است. قبرستان شرکتها پر از گور شرکتهایی است که از روی سادگی تصور کردند تغییر فرهنگ کاری سهل است. شما باید به یک ابتکار حرفه‌ای دست بزنید یا طرحی جدید در اداره امور ایجاد کنید که بر پایه IT باشد، کاری که تقلید آن توسط رقبا سخت و ناممکن باشد. این تغییرات نباید آن چیزی‌هایی باشند که از تکنولوژی گرفته‌اید بلکه باید تغییرات سیستم تجاری شما باشد. شرکتهایی که با موفقیت کار خود را حول IT تغییر داده‌اند قادرند به افق‌های روشن پیروزی در عرصه رقابت بیاندیشند.
● چهارچوب Carr برای شکست
این تنها یک بحث آکادمیک نیست. دنیای فرا- اینترنتی (post-dot.co) اقتصاد بی‌رحم و خشن و بدبینی شدید نسبت به IT و ابتکارات تکنولوژی در کل، همگی عواملی بودند که این دیدگاه منفی را در Carr ایجاد کردند، شاید برخی شرکتها توصیه‌های او را اجرا کنند، کمتر خرج کنند، پیرو دیگران باشند و نه مبتکر طرح‌های جدید، شاید طبق توصیه Carr آنها بخواهند بیشتر روی ضعفها تکیه کنند نه امکانات و فرصتها. با همه این مسائل روی هم رفته چهار چوب شکست را می‌سازد. در بعضی شرایط، شاید پیروی از دیگران برای دستیابی به یک برابری رقابتی قابل پذیرش باشد، اما اکثرا باید رهبر (یک تغییر) باشید. البته نه به آن معنا که مدام پول خرج کنید، بلکه باید در جایی پیشرو باشید که سود دهی هم داشته باشد. در بسیاری موارد افراد کوشیده‌اند تا رهبران یک عرصه رقابتی را جا به جا کنند که اغلب هم شکست خوردند. روش است که برای کمتر خرج کردن، می‌باید خدمات اساسی را دوباره بازبینی کنیم، استفاده از شبکه اطلاعات سری، پایبندی به استانداردها، سیستم های خودکار واقعی سازی و تحکیم databox در کاهش هزینه‌ها مهم هستند. اما این کار را به عنوان بخشی از استراتژی اجرای IT موثر انجام دهید. سعی کنید چربی‌ها را با آب پاک کنید نه اینکه سیستم عصبی را از کار بیاندازید.
بالاخره باید مراقب ضعف‌ها هم باشید. منتها روی فرصتها تکیه کنید نه تنها برای IT بلکه در مدلا‌های تجاری نوآورانه مجهز به IT نیز این مسئله صادق است. مثلا شرکت Maple food شرکتی بود که روی یک سیستم سرمایه‌گذاری کرد که سوپر مارکتها و مشتریان آن می‌توانستند اطلاعات کاملی در مورد تاریخچه حتی یک قطعه گوشت داشته باشند، به این طریق امنیت و کیفیت کالاها تضمین می‌شد. این برنامه بر اساس تکنولوژی جدیدی است که شامل ابزارهایی جهت ردیابی DNA بود. شفافیت و مسئولیت‌پذیری این شبکه از مزرعه تا پیشخوان فروشگاه، شرکت را در شناسایی محصولاتش به مشتریان موفق کرد. در نهایت، شرکتها باید راه خود را انتخاب کنند، می توانند در IT خلاقیت ایجاد کنند که منبعی جوان است و به این وسیله طرح‌های جدید تجاری قابل رقابت در بازار ارائه دهند، یا تسلیم فشار و بدبینی محیط کاری سخت شوند. مجازات کسانی که راه خود را درست انتخاب نکرده‌اند نگفته روشن است.

نویسنده: Don Tapscott
مترجم: زهره چکنی

منبع : علم الکترونیک و کامپیوتر