جمعه, ۱ شهریور, ۱۳۹۸ / 23 August, 2019
مجله ویستا


استفاده از ژرفانمای تفکر سیستمی برای بهبود نگهداری، عملیات و کیفیت فرایند


استفاده از ژرفانمای تفکر سیستمی برای بهبود نگهداری، عملیات و کیفیت فرایند
این مقاله براساس تجربیات نویسنده و مشاهدات وی در دو كارخانه نگاشته شده است و از این بابت بر تجربهٔ ارزشمندی متكی است. جنبه‌های رفتاری بهبود فرآیند و انگاره‌های نگهداری و تعمیرات همراه با تعهد به اهداف مدیریت تولید و عملیات، برای ارائهٔ مطالب با هم تركیب شده‌اند. همچنین از نمودارهای حلقوی علیت (كه بخشی از جعبه ابزار پویاییهای سیستم به شمار می‌آیند) بین متغیرها و انگاره‌ها استفاده شده است. هدف ارائهٔ شناخت عمیق و ژرفانمایی در چارچوب تفكر سیستمی است. همچنین، این مقاله به توضیح علل موفقیت محدود اجرای طرحهای بهبود می‌پردازد و برای این معضل پیشنهاد می‌كند كه رابطهٔ سنتی مشتری – تأمین كننده در خدمات نگهداری و تعمیرات، بین سیستم تولید و سیستم نگهداری و تعمیرات معكوس شود.
● مقدمه
مسلماً، میزان پذیرش مدیریت كیفیت جامع (TQM) و مهندسی مجدد فرآیندهای كار و كسب (BPR) با تأكید بر تمركز و توجه شدید به تفكر فرآیندگرا نیازی به اثبات ندارد. استادان دانشگاه، مشاوران و مدیران دست‌اندركار به خوبی به ارزش درك فعالیتهای سازمان در چارچوب فرآیندها واقف شده‌اند و می‌دانند كه فرآیندگرایی در تجزیه و تحلیل سازمان نسبت به وظیفه‌گرایی بسیار توانمندتر است. در عین حال، خود كار كردن گسترده‌ توأم با سازماندهی مجدد فعالیتهای تولیدی همراه با كاربرد فلسفه‌های مدیریت ناب و تولید به هنگام (JIT) به اقدامات نگهداری و تعمیرات اهمیت قابل ملاحظه‌ای بخشیده است. از سوی دیگر همواره نگهداری و تعمیرات، فعالیتی اساسی در برقراری و حفظ هر واحد تولیدی به شمار آمده است و اكنون باید اضافه كنیم كه نگهداری و تعمیرات تبدیل به یك كاركرد توانمند و حیاتی در كسب و كار شده است و بر صورتحساب سود و زیان و درآمدهای شركت مؤثر است.
نگاهی به سالهای اخیر نشان می‌دهد در قلمرو نگهداری و تعمیرات بسیاری از مفاهیم، فلسفه‌ها و طرحهای جذاب ارائه شده است. از آن جمله می‌توانیم به نگهداری با مركزیت قابلیت اطمینان (RCM) و نگهداری و تعمیرات بهره‌ور جامع (TPM) و بعضی انواع دیگر اشاره كنیم. طرحهایی كه حول این مفاهیم و TQM پالاییده شده باشند مجموعه‌ای از راهبردها و راهنماییهای عملیاتی را به منظور بهبود كیفیت فرایند و قابلیت اطمینان فراهم می‌آورند.
TQM، TPM و سایر فلسفه‌ها و فنون بهبود، مفاهیم و ابزارهایی قدرتمند برای رشد بهره‌وری و اثربخشی پدید می‌آورند. در هر حال، طراحی، اجرا و گسترش تدریجی طرحهای بهبود به سادگی امكان‌پذیر نیست، چرا كه فشار در بیرون مرزهای كارخانه برای دستیابی به تولید بیشتر وجود دارد و ذهنیت «نداشتن وقت كافی» بر بسیاری از اقدامات مدیران غالب است.
یكی از توضیحاتی كه معمولاً در این خصوص داده می‌شود علت موارد فوق‌الذكر را كاهش تعداد كاركنان بیان می‌كند. همه احساس می‌كنند كه بیش از حد نیاز به كار مشغول هستند و وقت اضافی كمی برای پیشنهاد راه حلهای بهبود دهنده دارند.
توضیح دیگر این است كه می‌گویند «ما مواجه با مسائل و تصمیمهایی هستیم كه نیازمند درك عملیاتی روزمره است، ولی این درك به دلیل شیوهٔ تفكر ما محدودیت دارد». فرایند كنترلی كه در این مقاله ارائه شده است، این توانایی را پدید می‌آورد كه به موضوعاتی نظیر TPM، با توجه به میزان اهمیت سیستمی آنها بنگریم. دورنمایی كه در تفكر سیستمی تعبیه شده است ، این امكان را به وجود می‌آورد كه با موضوعات پر اهمیت به صورت مؤثری برخورد كنیم. هنگامی كه سیستم را مشاهده می‌كنید توانایی پاسخگویی به این سؤالات را به دست خواهیم آورد: «چه عللی باعث بروز و وقوع الگوی رفتاری شده است؟ چه ساختار نهفته‌ای در ورای روندها وجود دارد؟» هنگامی كه به طراحی تصویری از كلیت سیستم بپردازید آنگاه قادر خواهید بود توجه خود را بر چاره‌اندیشی‌هایی متمركز كنید كه نتیجهٔ آنها اثراتی بزرگ خواهد بود. از جملهٔ این اقدامات كه در حوزهٔ تفكر سیستمی «فوق اهرمی» نامیده می‌شوند، می‌توانیم از TQM و TPM نام ببریم.
اخیراً، ریس و همكاران به توصیف مدلی پرداخته‌اند كه در آن اهمیت پیوند بین مدیریت نگهداری و تعمیرات و یادگیری سازمانی مورد مطالعه قرار گرفته و ارزش قابل ملاحظهٔ این پیوند به وضوح نشان داده شده است. با تأكید بر اهمیت تلاش به منظور درك مسئله، و نه فقط حل ساده‌انگارانهٔ آن، ابزارهای تفكر سیستمی، می‌توانند كمك شایانی برای درهم شكستن دیوارها و موانع وظیفه‌گرایانه، نظیر مدیریت نگهداری و تعمیرات باشند. چرا كه تفكر سیستمی چارچوبی برای مدیریت وابستگیهای درونی بین وظایف و كاركردهای مختلف پدید می‌آورد.
بررسی و بازنگری منتقدانهٔ تجربیات كاری نویسنده در دو كارخانه انگیزهٔ نگارش این مقاله است و از سوی دیگر این مقاله بر اساس افزایش آگاهی كه بر اثر مطالعهٔ آثار علمی اخیر استمان، ریپرنینگ پدید آمد نگاشته شد. این دو نویسنده به توسعهٔ مدلهای پویاییهای سیستمی پرداخته‌اند.
● هدف این مقاله ایجاد نوعی نگرش به سیستمهاست
كه نشان دهندهٔ وابستگی درونی بین چهار انگاره است: كیفیت فرآیند، قابلیت اطمینان، نگهداری و تعمیرات و فشار بر بازده. مدل طراحی شده عمومی است و توانایی تشریح پویاییهای نهفته را دارد. همچنین مدل از روش‌شناسی حلقه‌های علیتی برای توصیف فرآیندها، انگاره‌ها و وابستگیهای درونی استفاده می‌كند كه از قلمرو پویاییهای سیستم وارد حوزهٔ مدیریت تولید شده است .نمودارهای حلقوی علیت، نمایشی دقیق و فشرده از وابستگیهای درونی را ارائه می‌دهند و برای نشان دادن ساختار بازخورد در سیستمها مفید هستند. همچنین، سبب تسهیل گنجاندن هر نوع متغیر قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری در مدل می‌شوند و از سوی دیگر به همان اندازه سبب تسهیل در نظر گرفتن انگاره‌ها یا متغیرهایی می‌شوند كه فقط در تعامل و ارتباط وجود دارند كه از جملهٔ آنها می‌توانیم از كیفیت فرآیند و یا قابلیت اطمینان نام ببریم.
بخش بعدی مقاله، ساختار حلقوی علیت را در سه مرحله بسط می‌دهد و در هر مرحله، بسط براساس یك ارجحیت انجام می‌شود.
در نهایت نتیجه‌گیری خواهیم كرد كه اگر فعالیتهای بهبودگرا، توأم با تعهد مستمر برای افزایش منابع نباشد، باید آگاه باشیم كه بر اثر كمبود منابع، در انتها، این نظر فراگیر خواهد شد كه «عملكرد سیستم بهبود یافته از قبل بدتر است!». پیشنهادی كه در سطح عملیاتی برای رفع این معضل داده‌ایم عبارت است از معكوس كردن رابطهٔ تأمین كننده مشتری بین تولید (عملیات) و نگهداری و تعمیرات.
● دورنمای سیستمی
مدلی كه در این قسمت ارائه می‌دهیم اساساً مباحث عملیات، بهبودهای فرآیندی و مدیریت نگهداری و تعمیرات را با نظریه‌های رفتاری تركیب می‌كند . نظریه‌های رفتاری، به بررسی سیستم در قالب «یك كل» می‌پردازند. این مدل قادر است به تشریح پویاییهای فعالیتهای منجر به بهبود بپردازد و بالطبع مسائل نهفته را برای مشاهده و بررسی همگان آشكار می‌سازد. ظهور ساختارهای سیستمی، یك فرآیند اتفاقی نیست. بلكه آنها در نتیجهٔ پاسخهای مدیریتی به چالشهای مربوط به مهلتهای تحویل محصول یا فشار بر ظرفیت پذیرش (بازده) پدید می‌آیند.
در هر دو سازمان تولیدی بعضی از انواع مختلف TQM و TPM اجرا و عملی شده است. آنها موفقیتهای ناهمگونی را تجربه كرده‌اند. گرچه این دو سازمان اتحادیهٔ كارگری داشتند و بر اساس وظایف سازماندهی شده بودند، در كل از اهمیت سیستم نگهداری و تعمیرات و شاخصهای پیشگیرانه توسط تمامی تصمیم‌گیران كلیدی درك شده بود. ابتكارات مربوط به TQM از قبل در جریان بود و برنامه‌های آموزشی برای كلیهٔ كاركنان به شكل گسترده‌ای اجرا می‌شد.
به منظور درك علت نبود امید نسبت به اجرای این برنامه‌های بهبود در این سازمانها و یا به طور كلی چرایی عدم كاركرد برنامه‌های TQM/TPM، مدل حلقوی علیت مرتبط آن را ایجاد كردیم. به خاطر حفظ وضوح پیام اصلی، تنها به متغیرهای اصلی توجه و از آنها برای ایجاد مدل استفاده كرده‌ایم.
مسئلهٔ اساسی رقابت روزافزون برای دستیابی به یك ظرفیت پذیرش خالص متناسب است و در عین حال فرایندهایی كه همیشه دارای نقص هستند تجهیزاتی كه قابل اعتماد نیستند و از همه نگران كننده‌تر، كاركنانی كه فقط بر اثر اعمال فشار واكنش نشان می‌دهند و فعالیت می‌كنند. پیام این مسئله چیز جدیدی نیست، اما از چشم‌اندازی متفاوت و ژرف به آن می‌پردازیم.
● مدیریت تولید، كیفیت و نگهداری و تعمیرات
موضوع اصلی كه برای هر مدیر كارخانه‌ای وجوددارد، كافی بودن بازده خالص است. تعداد ماشینهای قابل استفاده و یا هر محصول سالم كه توسط فرآیند تولید پدید می‌آیند مثالهایی از آن هستند. به سبب تقاضای مشتریان، نیاز به عملكرد به موقع، به ابزار اصلی سنجش مدیران كارخانه تبدیل شده است. آنها، همواره به ارزیابی عملكرد به موقع می‌پردازند، هنگامی كه فرآیند تولیدی، بازده غیرقابل قبولی ایجاد می‌كند پیامد آن افزایش فشار بر بازده است. پاسخی كه از تجربه‌های گذشته به دست آمده، یعنی سخت‌تر كار كردن مستلزم استفادهٔ سنگین از نیروی كار وظرفیت تجهیزات موجود است كه شامل دوباره كاریهای مربوط به بازده‌های غیرقابل قبول نیز می‌شود. بازده غیرقابل قبول ممكن است شامل كمترین میزان مورد انتظار نیز باشد كه به سبب ناتوانی و یا خرابی تجهیزات تولید پدید آمده كه صد البته این مسئله، ریشه در فشار بر بازده دارد. نیاز به افزایش بازده خالص منجر به افزایش بازده ناخالص و افزایش بازده ناخالص سبب كاهش فشار بر بازده می‌شود.
● TQM/TPM تعامل بین مدیریت تولید و اقدامات نوین
مزایای حل مسائل به كمك ابزارهای كیفیت و تی پی ام به خوبی مستند شده است.
پیام كلیدی این است: «برای اثربخش‌تر كردن كار هوشمندانه باید به حذف تمامی منابع كاهش دهندهٔ كیفیت فرایند بپردازیم. بهبود مستمر قابلیت اطمینان تجهیزات به كمك تعمیر و نگهداری بهره‌ور جامع در نهایت موجب تأثیر مثبت بر كیفیت فرایند می‌شود».
در هر حال حل مسائل به منظور بهبود كیفیت فرایند و قابلیت اطمینان مستلزم استفاده از كارگران است و مشاركت آنها را می‌طلبد و هر دو گروه كارگران (چه كاركنان تولیدی و چه كاركنان تعمیراتی) در این امر سهیم هستند. آنها باید در خصوص ابزارها و فرایندهای بهبود و مسائل فنی آموزش ببینند و این آموزشها باید در زمانی غیر از زمان كاری به آنها داده شود. این امر اهمیت بسیار دارد كه كارگران وقتی فارغ از وظایف جاری خود را به این امر اختصاص می‌دهند و برای آزمایش راه‌حلهای جدید و ایده‌های نوین آزادند تا بدانند بسیاری از این ایده‌ها ممكن است عملی نباشند.
درهر دو كارخانهٔ مورد مطالعه در این مقاله، بعد از گذشت مدتی از مقدمات فعالیتهای مدیریت نگهداری و تعمیرات و كیفیت، شتاب فرآیند حل مسئله توسط نیروی كار به میزان قابل ملاحظه‌ای كاهش یافت و نگهداری و تعمیرات اصلاحی یك بار دیگر مجدداً اكثر اوقات متخصصان نگهداری و تعمیرات را پر كرد. منبع بروز مشكلات، مشكلات فشار برای تحویل بود تا اهداف كوتاه مدت سازمان قابل دستیابی باشد و دستور مدیران برای تحویل دادن به موقع سفارشات نیز عاملی مضاعف بود. همزمان آنها از این كه فرصت كافی پیدا نمی‌كنند تا آینده ساز باشند شكایت می‌كردند.
▪ نمونه‌هایی از توضیحاتی كه توسط افراد مختلف بیان می‌شد به شرح زیر هستند:
۱) اگر مقدار كمی قسمت تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه‌تر عمل می‌كرد، امروز با این خرابی پر هزینه مواجه نبودیم.
۲) ما هیچ منبعی برای اعمال نگهداری پیشگیرانه به منظور پاسخ به آزمونهای ارزشیابی نداریم.
۳) بیشتر از سهم خودمان وقت صرف كردیم، تمام نكات TQM را یاد گرفتیم، اما برای استفاده از آن وقت نداریم.
۴) ای كاش كاركنان قسمت نگهداری و تعمیرات می‌توانستند با هم خوب كار كنند. اگر این طور می‌شد آنوقت ما كاركنان تولید اینقدر با خرابیها دست و پنجه نرم نمی‌كردیم. ما مشتریهای آنها هستیم!
۵) برای فكر كردن وقت نداریم، چون می‌خواهیم به موقع تولیدات را تحویل دهیم این واقعیت است!
به خاطر این بحث، اجازه دهید فرض كنیم برنامه‌های جدیدی در مورد مدیریت نگهداری، تعمیرات و مدیریت كیفیت معرفی شده‌اند و كاركنان برای حل مسائل مربوط به بهبود كیفیت فرآیند آموزش دیده‌اند. همچنین آموزشهایی در مورد كنترل وضعیت نگهداری و تعمیرات به آنها داده شده است. اما در هر حال، تأثیرات افزایش بازده خالص به سرعت نمایان نمی‌شوند. در طول زمان، تلاشهای جمعی برای حل مسئله سبب بهبود كیفیت فرآیند و قابلیت اطمینان می‌شود. بر اثر این بهبود، بازده غیرقابل قبول كاهش می‌یابد و در نتیجه بازده خالص افزایش می‌یابد و بنابراین، نیاز به نیروی كار برای تولید كمتر و بنابراین وقت كاركنان آزادتر می‌شود و می‌توانند در فعالیتهای حل مسئله به منظور بهبود كیفیت فرآیند قابلیت مشاركت بیشتری داشته باشند و چرخه به همین صورت استمرار می‌یابد. هر دوی این حلقه‌ها حیات بخش هستند و اگر به آنها اجازهٔ ایفای نقش داده شود، در طول زمان نتایجی را به بار خواهند آورد كه سرمایه‌گذاری برای حل مسائل (با استفاده از TQM/TPM) را توجیه كند.نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه، تعمیرات و نگهداری مبتنی بر زمان است و عبارت است از تغییرات اساسی تجهیزات و ماشین‌آلات یا جایگزینی قطعات در فواصل زمانی برنامه‌ریزی شده. حلقهٔ ۴R، یك حلقهٔ تقویتی حیات بخش است كه می‌تواند به منظور درك مزایای نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه مورد استفاده واقع شود.
▪ این مزایا عبارت‌اند از:
ـ نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (از قبل پیش‌بینی شده) مبتنی بر برنامه‌ریزی زمانی سبب افزایش استفاده از تجهیزات و بازگشت قابلیت اطمینان آنها می‌شود.
ـ قابلیت اطمینان افزایش یافتهٔ ماشین‌آلات و تجهیزات، سبب بهبود كیفیت فرآیند و متعاقب آن كمتر شدن بازده غیرقابل قبول می‌شود.
ـ كم شدن بازده غیرقابل قبول، بازده خالص را افزایش می‌دهد و منجر به كاهش فشار بر بازده می‌شود.
ـ كاهش فشار بر بازده نیازمند بازده برنامه‌ریزی شدهٔ ناخالص كمتر است.
ـ بازده ناخالص برنامه‌ریزی شدهٔ كمتر مستلزم استفادهٔ كمتر از ماشین‌آلات برای تولید است.
ـ استفادهٔ كمتر از ماشین‌آلات به منظور تولید، سبب اختصاص زمان بیشتری به نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه می‌شود و چرخه به همین صورت استمرار می‌یابد.
مادامی كه ظرفیت اضافی برای ماشین‌آلات و نیروی كار در دسترس است ساختار شروع به تولید اثرات مطلوب خواهد كرد. اثراتی كه از اجرای برنامه‌های نوین مدیریت نگهداری و تعمیرات و كیفیت مد نظر بوده‌اند. به هر صورت، در سازمانهای مورد مطالعه ادعا می‌شد كه دچار محدودیت منابع هستند. هنگامی كه بر فشار بر بازده اصرار می‌شد، مدیران فعالیتهای تولیدی را به اقدامات بهبود دهنده ترجیح می‌دادند و برای آنها اولویت قائل می‌شدند.
كاهش تلاشها در TPM و حل مسائل فرآیند، سبب نزول قابلیت اطمینان تجهیزات و ماشین‌آلات و كیفیت فرآیند تولید می‌شود. از سوی دیگر بازده غیرقابل قبول افزایش خواهد یافت و منجر به كم شدن سطح بازده خالص خواهد شد. كاهش سطح بازده خالص سبب افزایش بیشتر فشار بر بازده خواهد شد و در ادامه همهٔ تلاشهای انجام شده جهت بهبود را بی‌اثر خواهد ساخت.
در این هنگام مدیران و كاركنان، ایمان خود را به فعالیتهای نوین از دست خواهند داد و تجهیزات و نیروی انسانی هر روز بیشتر و بیشتر ظرفیت خود را به تولید اختصاص خواهند داد!
● تأمین فعالیتهای فوق اهرمی در صف اول
بدیهی است كه نقطهٔ فوق اهرمی حذف مسائلی است كه تولید كنندهٔ بازده غیرقابل قبول هستند. بدین معنا كه باید كیفیت و قابلیت اطمینان بهبود داده شود. همچنین ساختار اضافه شده تأكید بر روشن كردن چگونگی فشار بر نگهداری و تعمیرات دارد. فشار بر نگهداری و تعمیرات با قریب‌الوقوع بودن ظهور مسائل قابلیت اطمینان حاصل می‌شود.
نشانه‌های مسائل و اشكالات ممكن است آشكار باشند، نظیر چرك یا لكه‌ای كه از طریق وارسیهای روزانه و پاكسازیها می‌توانیم مسائل مربوط به آنها را مشخص كنیم و سپس یا به صورت داخلی آنها را حل و یا قریب‌الوقوع بودن مسائل مربوط به ماشین‌آلات را پیش بینی كنیم و به آشكارسازی آنها بپردازیم. مسائل و اشكالات پنهان بر اثر تركیب بعضی از مسائل مكانیكی، گرمایی، شیمیایی و یا الكتریكی پدید می‌آیند و آشكارسازی آنها می‌تواند به یاری فناوریهای جدید امكان‌پذیر شود. یكی از سازمانهای مورد مطالعه این كار را از طریق سازماندهی مجدد (و در سطح گسترده‌ای) انجام داد. سازمان دیگر، با تلاش برای نهادینه كردن حل مسئله و نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه، به هدف خود دست یافت. سایر فعالیتهایی كه باید در نظر گرفت، عبارت‌اند از نیاز به اخذ گواهینامه‌های كیفیت، بررسی و پیگیری هزینه‌های فقدان كیفیت و زمانبندی فعالیتهای ماشین‌آلات و تجهیزات.
در كلیهٔ فعالیتهای ذكر شده هم نگهداری و تعمیرات اصلاحی و هم برنامه‌ریزی شده (پیشگیرانه) باید در عرض و هم عرض فعالیتهای تولید تلقی شوند تا پدید آورندهٔ نیروهای تأثیرگذار كلیدی باشند.
● نتیجه‌گیری
كلیهٔ فعالیتهای بهبود كیفیت فرآیند و TPM، توجه زیادی به حذف مسائل پنهان در فرآیند دارند. استفاده از فناوری حلقه‌های علیت، شناسایی چرخه‌های تباهی مزمن (چرخه‌های ویرانگر) را آسانتر می‌سازد. تشخیص حلقه‌های تباهی نقطهٔ شروع ایجاد روشهای اجرایی و سیاستهای عملیاتی است. از سوی دیگر، این شناسایی طراحی زیرساختهای بهبود مستمر را تسهیل می‌كند. این چرخه‌های تباهی از دید پنهان هستند، اما می‌توانند قدرتمند باشند. همچنین تأثیر آنها می‌تواند گسترده باشد، به این شرط كه با سایر فرآیندهای مرتبط تعامل كنند.
كلیهٔ سیاستها، سیستمها و روشهای اجرایی كه اقدامات كوتاه مدت را كنترل می‌كنند، همزمان باید برای تبدیل چرخه‌های تباهی به چرخه‌های تقویتی حیاتی مؤثر باشند. بدین معنا كه در طی مراحل ابتدایی مرحله‌بندی ابتكارات نوین و درست هنگامی كه سیستمها و سیاستها، هنوز در مرحلهٔ مطالعه و آزمایش هستند آزمونهایی انجام شود. این آزمونها، برای جلوگیری از پدیده - از وقتی كه به اصطلاح اصلاح شده، بدتر شده است! (بدتر از قبل) - انجام خواهد شد.
پدیدهٔ ذكر شده را باید در سازمانهایی انتظار داشت كه تعهدات مستمر آنها، توسط راه حلهای كوتاه مدت و سریع تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد.
ساختاری كه در این مقاله ارائه شد را می‌توانید به عنوان آغازی برای ایجاد مدلهای پویایی سیستم، خاص قلمروهای سازمانی مشخص شده، به كار برد. سپس می‌توان از مدلها به منظور درك اثر اقدامات یكی از اجزای سیستم بر سایر آنها استفاده كرد. با مدل پویایی سیستم، مشاركت كنندگان و ذینفعان مسئله (مدیریت تولید، مدیریت نگهداری و تعمیرات و سایر افراد تأثیرگذار مرتبط) درك خود را از چگونگی تأثیر فعالیتهای خود بر پویایی كل سیستم تسهیم می‌كنند.
نیازمندیهای امروز به اخذ گواهینامه‌های كیفیت یا جوایز مرتبط با آن، به میزان جالب توجهی، پایه‌گذاری به موقع و ایجاد ساختارها و سیاستهایی كه منجر به تفكر سیستمی متمركز بر فرآیند می‌شوند را پیشنهاد می‌كنند.
نویسنده:
آنیل ب. جَمبكار
ترجمهٔ:
فرشید عبدی
مرجع
۱. ۱۹۸۸, Gryana & Juran, ۱۹۸۶, Deming, Jmai, ۱۹۸۶, nakajima, ۱۹۸۹, Rus & others ۱۹۹۷, al-Najjar, ۱۹۹۶, Homer &others, ۱۹۹۷, Blanchard, ۱۹۹۷.
منبع : فصلنامه مدیرساز

همچنین مشاهده کنید

 مرور روزنامه‌ها

 گزارش / تحلیل




 وبگردی

 از میان خبرها


سایت نامه نیوزروزنامه شهروندخبرگزاری تسنیمروزنامه آفتاب یزدروزنامه ابتکار