برگشت‌پذیری سریع پس از بحران
او که مدیریت بیش از ۱۵۰ هزار کارمند را بر عهده دارد، اخیرا در مصاحبه‌ای با مکنزی درباره این صحبت کرده که پاندمی چطور سازمان‌ها را تغییر داده، شرکتش چگونه خود را برای ایجاد تغییر در نیروی کار آماده کرده و طی یک سال اخیر، یونیلیور چه درس‌هایی گرفته که با کمک آن توانسته خود را با آینده، تطبیق دهد.   مکنزی: شما در یونیلیور، چه می‌کنید که سرعت تغییرات، سلامت نیروی کار را به خطر نیندازد؟ البته اینکه طی یک بحران، همه با هم، ساعت‌ها و هفته‌ها پشت هم کار کنند، یک مساله عادی است.اما برای بلندمدت، این راهی همیشگی‌ برای کار کردن نیست.مطمئنم طی این مدت که خیلی از ما مجبور به آموزش بچه‌ها در خانه بودیم یا از اعضای آسیب‌پذیر خانواده مراقبت می‌کردیم، حتما این سوال به ذهنمان رسیده که «آیا می‌شود یک روز همه‌چیز به حالت قبل برگردد؟ یعنی می‌شود یک روز مثل قبل کار کنیم؟ آن روزها که فکر می‌کردیم همه‌چیز نرمال است؟ » سال‌ها بود که بسیاری از ما طبق یک مدل سنتی کار می‌کردیم.۴۰ ساعت در هفته، ۴۰ سال سابقه خدمت و بازنشستگی با دریافت ۴۰ درصد درآمد.حالا این مدل تغییر کرده و دیگر جواب نمی‌دهد.چرا باید فقط یک مدل وجود داشته باشد و همه خودشان را با آن تطبیق دهند در حالی که می‌توانیم چندین مدل داشته باشیم، متناسب با زندگی آدم‌ها.  پاندمی چه تاثیری بر ترندهای سازمانی داشته؟ ترندهایی که قبلا فقط درباره‌شان صحبت می‌کردیم، مثل پایداری، دیجیتال‌سازی و ریکاوری سریع از بحران، همه این‌ها حالا سرعت گرفته.حالا شاهد چابک شدن افراد و سازمان‌ها هستیم.مثلا در شرکت ما، زنجیره تامین به سرعت به پاندمی واکنش نشان دادند و اطمینان حاصل کردند که مردم در سراسر دنیا به محصولات اساسی، به‌ویژه صابون و محلول ضدعفونی‌کننده دسترسی داشته باشند.تیم ما سریعا خط‌های تولید را تغییر دادند تا محلول ضدعفونی‌کننده بیشتری تولید کنند چون تقاضا بالا رفته بود. عملا داشتم می‌دیدم که آینده به سرعت محقق می‌شود: ارتباط از طریق روش‌های قرن بیست و یکمی، کار تیمی بدون توجه به ساختار سلسله‌مراتبی یا محدودیت‌های عملیاتی و شکستن مرزهای سازمانی.اینها‌ را قبلا اصلا ندیده بودیم.تنها راه کار کردن در دوران بحران، سرعت داشتن و اصلاح کردن دائمی اشتباهات است.   وقتی کرونا به یک پاندمی جهانی تبدیل شد، چطور به نیازهای متغیر نیروهای کار پاسخ دادید؟ یکی از درس‌های مهم این دوران این بود که همه ما درگیر یک توفان هستیم، اما در یک قایق نیستیم.و پیدا کردن راه‌حل متناسب با آدم‌ها، چالشی بود که داشتیم.مثلا ما در ۱۹۰ کشور فعالیت داریم.هر کشور چالش‌های خودش را داشت و واکنش متفاوتی نسبت به شرایط نشان می‌داد. بعضی کشورها در بالای منحنی کرونا بودند و بعضی‌ها تازه اول راه بودند.این فرصتی برای ما بود که ببینیم چه چیزهایی جواب داده و چه چیزهایی جواب نداده و همان روش‌ها را فورا اعمال کنیم. در هر کشور، یک تیم مدیریت سانحه تشکیل دادیم که دو بار در هفته جلسه می‌گذارند.یکسری اصول جهانی تنظیم کردیم و به افراد در اقصی نقاط جهان، فضا و آزادی عمل دادیم تا متناسب با محل خود آنها را به کار ببرند.کارکنان ما تجربیات مختلفی داشتند و حواس ما به همه اینها بود.بعضی‌ها در خانه به بچه‌هایشان درس می‌دادند، بعضی‌ها تنها بودند و کسی دور و برشان نبود.بعضی‌ها دیگر کلافه شده بودند.بعضی‌ها زمان نیاز داشتند تا تمرکز و فکر کنند.موضوع، توجه به همه اینهاست تا هر کس، حمایتی که لازم دارد را دریافت کند.رویکرد ما، یک نسخه برای همه نبوده است.شعار ما این بوده که «هر کس، نیازهای متفاوتی دارد، دغدغه‌های متفاوتی دارد.چطور به آنها پاسخ دهیم؟ »   دیجیتالی شدن چه کمکی به شما در عبور از این بحران کرده، به‌ویژه در رابطه با استخدام و تامین منابع؟ وقتی به دیجیتالی شدن شرکتمان در زمینه عملیات‌های انسانی در سه تا پنج سال گذشته نگاه می‌کنم، باورم نمی‌شود که چقدر برای این روزها آماده بوده‌ایم.دیدگاه ما، حتی قبل از کرونا این بود که دنیا دارد انعطاف‌پذیر می‌شود.مدل‌های سنتی اشتغال، از بین می‌روند و کار، به شکلی که ما می‌شناسیم، تغییر خواهد کرد. مثلا ما در یک ابزار تطابق داخلی به اسم «فلکس » سرمایه‌گذاری کردیم.هر کس که توانش را داشت، می‌توانست دستش را بلند کند و بگوید: «من ظرفیتش را دارم و از انجام این کارها لذت ‌می‌برم.»و آنهایی که به کمک نیاز داشتند می‌توانستند بگویند: «من دنبال کسی هستم که بتواند ۲۰ ساعت در تحقیقات بازار به من کمک کند .»  طی سال ۲۰۲۰، این خیلی کمک کرد که بتوانیم منابع را از بخش‌هایی که تحت تاثیر قرار گرفته بودند «مثل بخش خوراکی»‌برداریم و به بخش‌هایی بفرستیم که تقاضایشان زیاد بود؛ مثل بخش تولید ضدعفونی‌کننده‌ها.امروز در شرکت ما، ۱۰ هزار نفر تغییر جایگاه داده‌اند و وظایف متفاوتی را انجام می‌دهند.اینها از ابزار فلکس استفاده کرده‌اند. ما همچنین یک ابزار داشتیم که کمک می‌کرد افراد به شکل پویاتری کار کنند.مثلا یک روش را آزمایشی انجام دادیم.کارکنان می‌توانستند چند ساعت برای سایر کارفرماها کار کنند اما به آنها تضمین می‌دادیم که کماکان در استخدام یونیلیور هستند.اسمش را گذاشته بودیم UWork.حالا که به گذشته نگاه می‌کنم حس می‌کنم ما به شکل عجیبی این روزها را پیش‌بینی کرده بودیم چون بعدا افراد بیشتری سراغ ما آمدند که هم نیاز به انعطاف‌پذیری داشتند و هم شرایطش را.   طی یک سال گذشته از وقتی پاندمی شروع شد، چه درس‌هایی گرفتید یا به شما اثبات شد؟ سال سختی بود.بودن در کنار آدم‌ها، کار من است.برای خودم شخصا، خیلی سخت بود که تنها در یک اتاق باشم.روزها پشت هم می‌آمدند و می‌رفتند و من به مانیتور نگاه می‌کردم و این شانس را نداشتم که با یک آدم دیگر، دیدار کنم.بگذار از درس‌هایی که گرفتم بیشتر بگویم.درس اول این است: وقتی مراقب افرادت هستی، آنها هم مراقب کسب‌وکارت خواهند بود.وقتی حواست به آدم‌ها هست و سلامت، امنیت و تندرستیشان را در اولویت همه‌چیز قرار می‌دهی، خواهی دید که کسب‌وکارت را به یک کسب‌وکار خیلی بهتر تبدیل می‌کنند. درس دوم، اهمیت بی‌چون و چرای سلامت روان است.فکر کردن به همه کارکنان و در دست داشتن چیزی که به دغدغه‌ها و نیازهایشان پاسخ دهد، برای من خیلی مهم بود.پاسخگو باشید، نیازها را درک کنید و برنامه‌هایی طراحی کنید که واقعا از آنها حمایت کند. درس سوم این بود که بیش از پیش به «هدف » اهمیت دهید.شرایط خیلی فرق می‌کند وقتی کارمند من با خودش می‌گوید: «خدای من! دارم به کارخانه می‌روم چون مردم دنیا واقعا الان به صابون و ژل ضد عفونی‌کننده نیاز دارند » یا «دارم به کارخانه می‌روم چون همه در تلاشند که غذا در همه جا در دسترس باشد .» درس چهارم این است که حالا، وقت بازآفرینی است.این فرصت را از دست ندهیم.هر رهبری، چه رهبری یک کسب‌وکار را بر عهده داشته باشد یا یک موسسه یا NGO یا دولت، باید جسارت داشته باشد و درباره نحوه انجام شدن کارها، فکر و (در صورت لزوم) تجدید نظر کند. بسیاری از مفروضات ما در رابطه با نحوه انجام کارها طی چند سال اخیر به چالش کشیده شده است. حالا وقتش رسیده که بیشتر به مقوله بازآفرینی کار، محیط کار، نیروی کار، محل انجام کار و نحوه انجام آن، متعهد شویم. و درس آخرم این بود: برگشت‌پذیری، برگشت‌پذیری، برگشت‌پذیری.این یعنی توانایی ریکاوری سریع پس از بحران.این طاقت‌فرساست.بی‌وقفه است.رهبران معمولا کارهایی که از دست آدم‌ها برمی‌آید و نمی‌آید را دست بالا می‌گیرند.با خودشان می‌گویند: «خب! هر چیزی ممکن است و من هم ظرفیت بی‌نهایت دارم .»فراموش می‌کنیم که گاهی همه‌چیز چقدر ممکن است سخت باشد.   امید است که به زودی شاهد ریکاوری حوزه سلامت عمومی و اقتصاد باشیم.به نظر شما بازگشت به محیط کار به چه شکل خواهد بود؟ باید به‌شدت خوشبین باشیم، اما این «باید» ممکن است بیشتر از چیزی که فکر می‌کنیم طول بکشد.وقتی نگاهی به نرخ اثربخشی واکسن و چالش‌های جهانی می‌کنیم، می‌بینیم که همه‌چیزهایی که درباره‌شان فکر می‌کنیم، دوباره سفر کردن یا عادی شدن کار، همه اینها احتمالا بیش از تصور ما طول خواهد کشید.ولی باید خوشبین باشید.اما کمی واقع‌بین هم باشید. ما در یونیلیور چطور به این مقوله نگاه می‌کنیم؟ برای ما، محل کار مهم است اما لازم نیست پنج روز در هفته در محل کار حضور داشته باشی.ما این را اجرا کرده‌ایم.ما جهانی فکر می‌کنیم ولی این کاملا بستگی به بستر محلی دارد.بعضی جاها مردم هنوز دارند دورکاری می‌کنند اما یک روز، بالاخره به محل کار برخواهند گشت، حالا یا دو روز در هفته یا سه روز یا چهار روز.ما نامش را محیط کار ترکیبی می‌گذاریم، یعنی ترکیبی از کار حضوری و دیجیتالی. ما درباره محیط کار فیزیکی خود تجدید نظر می‌کنیم، تا بستر ارتباط و تعامل بیشتر فراهم شود.ما همچنین درباره محیط کار دیجیتال فکر می‌کنیم که چطور این تجربه را بهتر کنیم که بتوانیم هم از راه دور بهتر کار کنیم و هم در عین حال، در تعاملات حضوری و سرمایه اجتماعی، سهمی داشته باشیم. البته می‌دانیم که انعطاف‌پذیری به نقش افراد، کشور محل زندگی‌شان و سبک زندگی شخصی و نیازهایشان بستگی دارد. مدیران حالا فهمیده‌اند که روش جدید کار کردن، ممکن است. این لحظات کمک کرده که ذهنیت مدیران تغییر کند، از جمله خود ما، که باور کنیم این روش امکان‌پذیر است.می‌توانیم کار را بازآفرینی کنیم.حداقل می‌توانیم امتحان کنیم.آدم‌ها یک چشمه از این دنیای جدید را دیده‌اند و شاید مشتاق باشند که روش‌های جدید کار کردن را تجربه کنند.