10 مهارت برای مدیران بازاریاب

10 مهارت برای مدیران بازاریاب
برای خیلی از مدیران ارشد بازاریابی، موشکافی در بودجه‌های بازاریابی یک تجربه رایج است. در واقع، براساس نظرسنجی از مدیران ارشد بازاریابی در اوت ۲۰۲۱ فشارها برای اثبات اثربخشی تلاش‌‌های بازاریابی زیاد بوده و در حال افزایش است، به‌طوری که ۵۹درصد رهبران بازاریابی از این افزایش فشار از سمت مدیران عامل و ۴۵ درصد آنها از افزایش فشار از سمت مدیران مالی خبر داده‌‌اند. این موضوع به‌‌ویژه وقتی اهمیت پیدا می‌کند که در رکود و شرایط دشوار اقتصادی به سر می‌‌بریم و برای تصمیم‌گیری درباره خرج کردن بودجه کسب‌‌وکار، مجبوریم احتیاط بیشتری به خرج دهیم. در این شرایط دینامیک، اثبات اثربخش بودن هزینه‌های بازاریابی یک چالش متداول محسوب می‌شود. سوالاتی مانند دلارهای بازاریابی چگونه عملکرد کسب‌‌و‌‌کار را افزایش خواهند داد و چند دلار بابت بازاریابی خود دریافت خواهم کرد، از دغدغه مدیران بازاریابی امروز است. برای پاسخ به این سوال‌‌ها، بسیاری از مدیران مالی بر تاثیر مالی کوتاه‌مدت هزینه‌های بازاریابی، به ویژه درآمد فروش تمرکز می‌کنند. بیش از ۵۰ درصد از مدیران ارشد بازاریابی گفته‌‌اند با فشار رهبرانی خارج از حوزه بازاریابی مواجه شده‌‌اند که «مایلند بر تاثیر کوتاه‌‌مدت هزینه‌های بازاریابی تمرکز کنند» و «برای تاثیرات بلندمدت هزینه‌های بازاریابی صبور نیستند». با آنکه فروش کوتاه‌مدت حائز اهمیت است، ما این تمرکز بر فروش کوتاه‌مدت را بسیار محدود می‌‌بینیم. بازاریابان باید به مدیر مالی و سایر مدیران عالی کمک کنند تا به چیزی فراتر از فروش کوتاه‌مدت بیندیشند. چگونه مدیران ارشد بازاریابی می‌توانند به مدیران ارشد مالی (و سایر همتایان مالی خود) طرح کسب‌‌وکاری را ارائه دهند که صبر، اعتماد و اطمینان ایجاد کند و رشد و ارزش بلندمدت داشته باشد؟ همچنین بر اساس شواهد حاصل از نظرسنجی جمعی و مصاحبه‌‌ با مدیران عامل، در مطالعه روندهای بازاریابی جهانی دلویت (Deloitte ۲۰۲۱) و مطالعه مصاحبه‌های مدیران عامل سازمان آینده‌پژوهی، ۱۰ اقدام کلیدی را شناسایی کرده‌‌ایم که می‌تواند به رهبران بازاریابی برای دستیابی به این نتایج کمک کند.گزارش سالانه دلویت چند روند را بررسی می‌کند که می‌تواند به رهبران کسب‌‌وکار کمک کند درشرایط بحران‌های پیچیده‌‌ و غیرقابل پیش‌‌بینی امروز، به سمت پیشرفت حرکت کنند و به مشتریان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان خدمات بهتری ارائه دهند. ۱- طرح کسب وکار را بر اساس همسویی با اولویت‌ها و استراتژی‌‌های تجاری بسازید یکی از مدیران ارشد بازاریابی یک موسسه مالی به ما گفته: مدیران مالی می‌خواهند بدانند دلارهای بازاریابی در واقع چه کاری برای کسب‌‌وکار انجام می‌دهند. بازاریابان باید بتوانند به این سوالات پاسخ دهند:   چگونه مخارج بازاریابی با آنچه برای آینده شرکت مهم است هماهنگ می‌شود؟   اهداف استراتژیک ما چیست و کاری که از منظر بازاریابی انجام می‌‌دهیم چگونه ما را به آن هدف می‌‌رساند؟  استدلال در پسِ پاسخ‌‌های شما باید شفاف باشد (به نکته شماره ۳ مراجعه کنید). باید با مدرک از آنها دفاع شود و با معیارها پشتیبانی شود. به عنوان مثال، اگر شرکت خواهان رهبری بازار است، ساخت برند یک استراتژی مهم خواهد بود و آگاهی و اعتبار برند باید ردیابی شود. اگر رقبای جدیدی وارد بازار شما می‌شوند، تقویت روابط با مشتری برای مقاومت در برابر پیشروی‌‌های آنها بسیار مهم است و معیارهای حفظ مشتری باید در کانون توجه قرارگیرد. ۲- با مدیر مالی بازاریابی، شراکت تجاری ایجاد کنید در اینجا نکته‌‌ای از نظرسنجی مدیر ارشد بازاریابی ارائه شده است: تنها ۳۵ درصد از بازاریابان گزارش می‌دهند که از یک تیم بازاریابی یکپارچه استفاده می‌کنند. تیمی که در آن کارشناسان بازاریابی و امور مالی با هم کار می‌کنند. این گزارش در تضاد کامل با ۷۷ درصد از بازاریابان است که می‌گویند از رویکرد تیمی یکپارچه استفاده می‌کنند؛ رویکردی که در آن دیجیتال و غیردیجیتال با هم کار می‌کنند. زمانی که بازاریابی و امور مالی با یکدیگر همکاری نزدیک‌‌تری داشته باشند، در صورت نیاز فرصتی برای برنامه‌‌ریزی بهتر، تصمیم‌گیری‌‌های آگاهانه‌‌تر و واکنش‌‌های سریع‌تر وجود دارد.‌‌ چندین شرکت در حال رفع این شکاف هستند. به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت بزرگ مواد غذایی، سمت جدید مدیر مالی بازاریابی را ایجاد کرد که مستقیم به مدیر مالی گزارش می‌دهد و نسبت به مدیر ارشد بازاریابی مسوولیت ثانویه‌‌ای دارد. با قرار گرفتن در هر دو تیم رهبری، این نقش باعث می‌شود بین هر دو گروه شغلی تعامل بیشتر دیده شود و آنها همکاری بیشتری داشته باشند. گزارش‌های عملکرد اطمینان حاصل می‌کنند که در شروع هر پروژه بازاریابی منابع مالی به اندازه کافی تامین می‌شوند، یا اینکه دو تیم به‌طور فیزیکی در کنار یکدیگر بنشینند تا همکاری بیشتری ایجاد کنند. ۳- فرضیه‌ها را توضیح دهید  بهترین رهبران بازاریابی، بر اساس تجربه و داده‌ها، استدلال می‌کنند که چگونه هزینه‌های بازاریابی بر فعالیت‌‌ها و نتایج مختلف تجاری تاثیر می‌‌گذارد. این استدلال باید برای تصمیم‌گیرندگان دیگر، به ویژه مدیر مالی، بیان و توجیه شود. بنابراین در نهایت به یک استدلال مشترک تبدیل می‌شود؛ استدلالی که تمام اعضای تیم مدیریت ارشد آن را قبول می‌کنند. ایده این است که امور مالی را به یک مشاور و ذی‌نفع پر‌تلاش تبدیل کنیم. بنابراین پذیرش آن از همان ابتدا انجام می‌شود. ۴-تاثیر بر معیارهای برند و مشتری را اندازه‌‌گیری کنید زمانی که هزینه‌های بازاریابی را مطرح می‌کنید، جایی برای جعبه سیاه وجود ندارد. رهبران بازاریابی باید تاثیر خود را بر شاخص‌‌های عملکرد کلیدی مرتبط با نام تجاری و روابط با مشتری نشان دهند - و آنها باید به‌طور منظم این اقدامات را دنبال کنند. متاسفانه در بسیاری از شرکت‌‌ها این امر جدی گرفته نمی‌شود. در نظرسنجی‌‌ها تنها ۳ درصد از مدیران ارشد بازاریابی گزارش دادند که ارزش ویژه برند را به‌طور مداوم اندازه می‌گیرند، در حالی که ۳۵ درصد از بازاریابان گزارش کردند که ارزش ویژه برند را «تقریبا هرگز» و ۳۰ درصد با استفاده از معیارهای «‌تک‌موردی/ در صورت نیاز» اندازه‌‌گیری می‌کنند.  به همین ترتیب، تنها ۸ درصد از بازاریابان گزارش کردند که ارزش حفظ مشتری را «همیشه» یا «به‌طور مداوم» اندازه‌‌گیری کرده‌‌اند، در حالی که ۲۲ درصد از بازاریابان گزارش داده‌‌اند که ارزش ویژه برند را «تقریبا هرگز» و ۲۸ درصد با استفاده از معیارهای «‌تک‌موردی‌/ در صورت نیاز» اندازه‌‌گیری کرده‌‌اند. اکثر شرکت‌‌ها به جمع‌آوری منظم‌‌تری از این معیارها نیاز دارند. ۵- نمای کاملی از قیف بازاریابی ایجاد کنید مدیران ارشد بازاریابی هنگام سرمایه‌‌گذاری در ساخت برند، اغلب با باد مخالف روبه‌رو می‌شوند، که بسیاری از بازاریابان اذعان دارند اندازه‌‌گیری آن در مقایسه با فعالیت‌‌های قرار گرفته در قسمت پایین‌‌تر قیف که به فروش و درآمد نزدیک‌‌تر است، بسیار دشوار است. یکی از مدیران مالی خدمات مالی جهانی توضیح داد: «مساله هزینه کردن در بالا یا پایین قیف نیست.» یک سوء تعبیر با مدیران دیگر وجود دارد که می‌توانید از پیتر بدزدید تا پول پائول را بپردازید. یعنی گرفتن چیزی از یک نفر برای پرداخت به دیگری. یک بدهی را تسویه کنید تا بدهی دیگری را متحمل شوید. اما این کار اثربخش نیست. برندها باید بیشتر متمایز شوند. آنها باید وارد میدان شوند و (به مشتریان) «سلام»  بگویند. اگر ما کار بهتری در این زمینه انجام ندهیم، فکر نمی‌کنم که مصرف‌‌کنندگان به ارائه پیشنهادهای ما اهمیت دهند. با توجه به این واقعیت، بازاریابان باید در یک سبد سرمایه‌گذاری متوازن شرط‌‌بندی کنند تا برنده‌های کوتاه‌‌مدت و ارزش بلندمدت‌‌تر تحریک به عمل شوند. مدیران ارشد بازاریابی می‌توانند با درک ترجیح مدیران مالی به استفاده از داده‌های مالی برای ارزیابی موفقیت سرمایه‌‌گذاری‌‌های بازاریابی، ایجاد یک دید گسترده از نحوه ارائه ارزش بازاریابی در هربخش از قیف و مهم‌تر از آن، چگونگی اندازه‌گیری آن با پیوندهای روشن با استراتژی کسب‌‌وکار، دست به کار شوند. به‌عنوان مثال، شرکت GEICO که از شرکت‌‌های تابعه برکشایر است، نقش بازاریابی را در هر مرحله از قیف برای مشتریانی که به دنبال بیمه خودرو هستند، تحلیل کرده است. آنها می‌‌دانند که برای به دست آوردن سهم بازار در تجارت، قرار گرفتن در رادار مشتری بسیار مهم است. به همین دلیل است که همه جا، از بیلبورد گرفته تا تبلیغات تلویزیونی، تصویر مارمولک GEICO را می‌‌بینید. آگاهی‌‌سازی و فراخوان «۱۵ دقیقه می‌تواند ۱۵ درصد یا بیشتر برای شما صرفه‌‌جویی به عمل بیاورد»، GEICO را سریع به ذهن مشتریان برای اقدامات بالقوه خرید پایین‌‌دستی وارد می‌کند. به همین دلیل است که GEICO طی چند دهه هزینه‌های بازاریابی هنگفتی را در بالای قیف نگه داشته است - تجزیه و تحلیل کامل قیف به آنها می‌گوید که بازاریابی ارزش هزینه کردن دارد. ۶- با همتایان مدیران ارشد اجرایی خود روابط مشارکتی ایجاد کنید در نظرسنجی دلویت، تنها ۱۷ درصد از مدیران ارشد اجرایی گفته‌‌اند که در ۱۲ ماه گذشته با مدیر ارشد بازاریابی همکاری کرده‌‌اند. بعید است جلسات ماهانه تیم مدیریت ارشد بهترین محیط برای ایجاد هزینه‌های بازاریابی باشد و ازآنجاکه رهبران بازاریابی دستور کار را تعیین نمی‌کنند، بعید است زمان اجرایی برای ارائه دیدگاهی دقیق و جامع از تاثیر بازاریابی داشته باشند. در عوض، ما توصیه می‌کنیم که این کار یک به یک انجام شود؛ آن هم در محیطی که مدیر ارشد بازاریابی در حالی که به سوالات مهم می‌‌پردازد، مدارک و دلیل را برای هزینه کردن ارائه می‌دهد. مزیت جانبی این رویکرد این است که رهبران غیربازاریابی درک خواهند کرد که بازاریابی هزینه اضافی نیست بلکه سرمایه‌‌گذاری است. در نتیجه، جلسات منظم مدیریت ارشد احتمالا با درک و قدردانی بیشتر از نحوه مشارکت بازاریابی اشباع می‌شود. ۷- آزمایش‌‌ها را به مرحله‌‌ اجرا درآورید استاندارد طلایی برای ایجاد یک مورد تجاری برای مخارج بازاریابی، اجرای آزمایشی با استفاده از یک گروه کنترل است که هزینه بازاریابی را دریافت نمی‌کند. هدف ایجاد درک موثری از موقعیت غیرواقعی است - اگر برای بازاریابی هزینه نمی‌شد چه اتفاقی می‌‌افتاد؟ این آزمایش ممکن است در مقیاس کوچک حین کار در محیط واقعی یا در آزمایشگاه انجام شود. بسیاری از شرکت‌‌ها درباره اجرای آزمایش‌‌ها مضطرب هستند (کدام مشتریان باید این هزینه را دریافت کنند؟) یا فقط آنها را در تصمیمات بسیار تاکتیکی (قرمز یا آبی؟) انجام می‌دهند. ما فکر می‌کنیم زمان آن رسیده است که درباره آزمایش جدی‌‌تر باشیم و از آن به صورت استراتژیک برای هدایت سرمایه‌گذاری‌‌های بازاریابی و جلب اطمینان مدیران ارشد استفاده کنیم. شرکت MGM آزمایشی را در مقیاس بزرگ که ۵/ ۱ میلیون مشتری را دربرمی‌گرفت، برای آزمایش یک رویکرد هدف‌‌گیری رفتاری جدید اجرا کرد که شامل تغییر دلارهای بازاریابی برای دستیابی به مشتریان و تبدیل آنها به مشتریان بود. در این آزمایش تلاش‌‌ها برای توسعه، پیاده‌‌سازی و ارزیابی چارچوب تحلیل بازاریابی در یک شرکت واقعی شرح داده شده است. آزمایش‌‌های شرکت نشان داد نسبت به رویکردهای موجود، از طرح هدف‌‌گیری جدید ۲۰ سنت سود افزایشی به ازای هر دلار خرج شده به دست آمد (معادل ۱۰ تا ۱۵ میلیون دلار سود افزایشی سالانه). ۸- تاثیر بازاریابی بر هزینه‌ها را نادیده نگیرید تحقیقات اخیر منتشر شده در مجله بازاریابی، نشان می‌دهد مشتریان راضی نسبت به تلاش‌‌های بازاریابی و فروش برند اشتیاق بیشتری نشان می‌دهند، نسبت به پیشنهادهای شرکت در آینده پذیراتر هستند و احتمال بیشتری دارد که تبلیغات شفاهی مثبت را به اشتراک بگذارند - به طور متوسط ۳ درصد پس‌‌انداز در آینده دارند. این چیزی است که یک مدیر مالی می‌تواند به بانک ببرد. ۹- به ارتباط معیارهای مربوط به بودجه، توجه کنید براساس نظرسنجی CMO، ۴۱ درصد از بودجه‌های بازاریابی براساس هزینه‌های سال قبل است و در صورت نیاز در طول سال تعدیل می‌شود، در حالی که تنها ۱۰ درصد از بودجه‌های بازاریابی هر ماه یا هر فصل برای دستیابی به اهداف شرکت بازبینی می‌شود.ما گمان می‌کنیم یکی از دلایلی که بودجه‌ها به‌طور منظم بررسی نمی‌شوند این است که معیارها با فواصل مساوی و منظم جمع‌آوری نمی‌شوند. اکثر شرکت‌‌ها در نظرسنجی CMO به‌طور مداوم فروش و عملکرد دیجیتال/ وب/ موبایل را اندازه‌‌گیری می‌کنند، اما نرخ‌‌های اندازه‌‌گیری برای سایر معیارها همان‌طور که در بالا ذکر شد به‌طور چشمگیری کاهش می‌‌یابد. با توجه به این شکاف معیارها، بازاریابان چگونه می‌توانند به‌دنبال تغییراتی در بودجه باشند؟ رهبران بازاریابی به دانش به روز نیاز دارند تا مکالمات مربوط به بودجه را هدایت کنند. ۱۰- ذهنیت سرمایه‌‌گذاری داشته باشید طبق نظرسنجی CMO، بیش از نیمی از بازاریابان در درک بازاریابی به عنوان یک سرمایه‌‌گذاری به همکاران خود نمره کمتری از میانگین می‌دهند. این دیدگاه چالشی را برای رهبران بازاریابی ایجاد می‌کند که باید رهبران دیگر را درباره ارزش بلندمدت هزینه‌های بازاریابی آموزش دهند. برای تبدیل این آموزش به داده‌های بهتر، آزمایش‌‌های بیشتر و توانایی مدیر ارشد بازاریابی برای ایجاد ارتباط بین برندهای قوی و روابط با مشتری و سلامت بلندمدت شرکت نیاز است. خبر خوب این است که مدارک این ارزیابی را می‌توان در مطالعات مقیاس بزرگی یافت که بین بازده سهام مرتبط با رضایت مشتری تاثیر متقابل ایجاد می‌کند. داده‌ها نشان می‌دهند مجموعه‌‌ای از شرکت‌‌هایی که امتیاز بالایی در رتبه‌‌بندی رضایت مشتری دارند، عملکرد بهتری در بازار داشتند و بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۴ به بازده ۵۱۸ درصدی دست یافتند (در مقایسه با بازدهی ۳۱ درصد S&P ۵۰۰) . مدیران بازاریابی باید پرتفوی متوازنی از سرمایه‌‌گذاری‌‌های بازاریابی را به نمایش بگذارند تا نتایج قابل سنجشی به دست آورند. آنها می‌توانند این کار را با ایجاد یک همکاری برد-برد با مدیران مالی خود، با تمرکز بر رشدی که عملکرد کسب‌‌وکار کوتاه‌مدت و بلندمدت را هدایت می‌کند، شروع کنند. این امر مستلزم معیارهای مشتری و برند است که داستان بلندمدتی را روایت می‌کند؛ یک دید قیف‌‌مانند از هزینه‌های بازاریابی که می‌گوید چه چیزی کسب‌‌وکار را هدایت می‌کند و همچنین آزمایشی که می‌تواند اقدامات چابکی را که امکان تبدیل کوتاه‌‌مدت به بلندمدت را فراهم می‌کنند، هدایت کند.