محیط‌کار قرن 21 چگونه است؟
عرصه کار به واسطه پاندمی کرونا دستخوش تغییرات متعددی بوده است. سازمان‌ها که ابتدا در برابر این شرایط بحرانی، دست به دامن پاسخ‌های کوتاه‌مدت می‌شدند، حالا کمابیش تصمیمات میان‌مدت و بلندمدت نیز می‌گیرند و سعی دارند میان این دو کفه ترازو، تعادل برقرار کنند. همزمان، کارکنان نیز درباره انتظارات خود از شغلشان تجدید نظر می‌کنند. این یک نقطه عطف هم برای سازمان‌ها و هم برای کارکنان است. یکی از افرادی که مدت‌ها درباره این تحولات و محیط کار پساکرونا و مدیریت کارآمد فکر کرده، «جانی سی. تیلور» است. او مدیر انجمن مدیریت منابع انسانی (SHRM) است؛ شغلی که پس از سال‌ها کار در مشاغل شرکتی آن را به دست آورده است. او تحقیقات در زمینه محیط کار طی دهه‌های گذشته را مطالعه کرده و ترندها را دنبال کرده است. همچنین نویسنده کتابی درباره رهبری سازمان در عصر تحولات است. جانی اخیرا میهمان «الیسون بیرد» از مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و درباره این تحولات، به‌ویژه در زمینه مدیریت استعدادها در پساکرونا صحبت کرده است. چکیده‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم.   الیسون: خوش آمدی. اولین سوالم از تو درباره زمان حال است. به نظرت چرا الان بهترین زمان برای تغییر در نحوه کار کردن است؟ مدت‌ها بود که کسی واقعا درباره کار، کارکنان و محیط کار فکر نکرده بود. منظورم در مقیاس جهانی است. طی چند دهه گذشته، چند کشور آمدند و کار را به سه عرصه تقسیم کردند: کار چیست؟ چه کسی آن کار را انجام می‌دهد؟ و محیط کار چیست؟ و سپس سعی کردند این سه عرصه را بهبود دهند یا دوباره تعریف کنند. خوشبختانه (عمدا از این کلمه استفاده می‌کنم)، پاندمی آمد و همه ما را مجبور کرد که مکث کنیم و از خودمان بپرسیم: «واقعا روش دیگری وجود نداشت؟»  کل ساختاری که برای انجام کارها به کار می‌بردیم ناگهان زیر سوال رفت و حالا که در دوران «شفافیت»  کرونا هستیم، این فرصت را داریم که بپرسیم: «چطور می‌توانم کارها را متفاوت انجام دهم؟»  این دیگر مکث نیست. یک شروع مجدد است.  آیا قبلا پیش آمده که یک بحران به تغییرات مثبت در عرصه کار منجر شود؟ نه چندان. خیلی‌ها درباره ایجاد تحولات در عرصه کار صحبت کرده‌اند. مثلا تاکید بر اهمیت یادگیری. بعضی‌ها روش‌هایی را اعمال کرده‌اند. بعضی‌ها یک تغییر را به شکل قانونی درآورده و بعضی‌ها، در حد تمرین اجرایش کرده‌اند. اما هیچ کدام از اینها در سطح جهانی نبوده و فقط محدود به چند کشور بوده است. کرونا اما، کاری کرد که تمام دنیا متوقف شود. قبل از کرونا اگر از هر شرکتی در هر کجای دنیا می‌پرسیدی «آیا می‌توانی شرکت را همین امشب، تعطیل کنی، اما کارها کماکان از راه دور ادامه داشته باشد؟» جوابش قطعا نه بود. ممکن بود بگوید: «باید مشاور استخدام کنیم و راهش را یاد بگیریم و برنامه بریزیم و اینها دست کم، دو سال وقت می‌خواهد.» ولی همه مجبور شدند این کار را بکنند.  بله. ظاهرا کرونا مجبورمان کرد نه فقط درباره کار و مسیر حرفه‌ای‌مان فکر کنیم بلکه اقدام هم بکنیم. در آمریکا حالا با پدیده «استعفای دسته جمعی» مواجهیم. کارکنان و کارفرماها چه باید کنند؟ کارفرماها باید به این فکر کنند که «چه کار کنیم تا برای کارجو، جذاب باشیم؟ از منظر حرفه‌ای.» خود من در دوران کرونا به این فکر کردم که چرا باید شش روز هفته از ۹ تا ۵ سر کار باشم؟ آیا واقعا لازم است؟ جوابش نه بود. مگر اینکه کارمند مشاغل ضروری باشی. مثل خلبان یا کادر درمان. دقیقا. حالا کلی اتفاق جدید افتاده. بعضی‌ها دورکاری کامل را ترجیح می‌دهند و بعضی‌ها گاهی دوست دارند حضوری کار کنند. چرا همه با هم به فکر افتاده‌اند؟ چون برای اولین بار، اتفاقی افتاده که همه‌مان را درگیر کرده. کارفرماها هم درباره آینده محیط کار تصمیم می‌گیرند. کلی سوال جور واجور از من می‌پرسند. مثلا می‌پرسند آیا واکسینه شدن یا حضور در محل کار را اجباری کنیم یا نه؟ من به آنها می‌گویم برای شروع، فرهنگ سازمانتان را در نظر بگیرید. ابتدا از خودتان و تیم مدیران اجرایی بپرسید: «می‌خواهم چه کسی باشم؟ چه جور کارمندهایی را می‌خواهم جذب کنم؟»  ما واقعا چیزی به اسم فرهنگ بد و فرهنگ خوب نداریم (اگر محیط‌های غیراخلاقی و غیرقانونی را در نظر نگیریم). روشی که برای جک دورسی جواب می‌دهد ممکن است برای شما جواب ندهد. باید ببینی خودت می‌خواهی چه کسی باشی. برند کارفرمای شما چگونه است؟ وقتی این سوالات را جواب می‌دهید، سیاست‌ها و روش‌ها خودشان نمایان می‌شوند. و ترندهایی مثل دورکاری هم، برای یک شرکت مالی یا یک شرکت تکنولوژی، ممکن است به دو شکل متفاوت اجرا شوند. حتی دو شرکت در یک حوزه، ممکن است دو روش متفاوت را پیش بگیرند. مثلا هواپیمایی یونایتد، واکسینه شدن را اجباری کرد اما دلتا، نه. چون از نظر فرهنگی، ارزش‌هایشان متفاوت بود. ممکن است دلتا بگوید: «در فرهنگ ما، آزادی تصمیم‌گیری فردی مهم است. پس هر فرد خودش تصمیم می‌گیرد که واکسن بزند یا نه. در حال حاضر، وظیفه ما این است که از امنیت مسافران و سایر کارکنان که واکسینه شده‌اند، اطمینان حاصل کنیم.»  اما یونایتد که شعارش، «اول امنیت»  است، دلیل متفاوتی برای تصمیمش دارد. پس همه چیز به فرهنگ سازمان و هنجارهایش بستگی دارد. از سوی دیگر، کارکنان نیز با هم متفاوتند. من بعضی‌ها را می‌شناسم که دوست دارند همیشه حضوری کار کنند. شاید تو به عنوان کارفرما، چنین کارکنانی را ترجیح دهی. که این اصلا بد نیست و دلیل نمی‌شود که فرهنگت بد باشد. باید به دنبال کسانی باشی که با تو همخوانی دارند. کارمندها هم همین‌طور. تو به عنوان کارمند، نیمی از زندگی‌ات را در محل کار می‌گذرانی پس حق داری جایی را انتخاب کنی که بیشتر احساس رضایت می‌کنی.   همزمان با تامل درباره کار، انتظارات کارکنان هم در بسیاری از کشورها بالا رفته و مزایای بیشتری می‌خواهند، مثل دورکاری یا مرخصی با حقوق بیشتر. چطور هم به این تقاضاها پاسخ دهیم و هم، سوددهی را حفظ کنیم؟ اگر کسب‌وکار من، از نظر مالی در وضعیت خوبی نباشد، تضمینی نیست که تو هم به عنوان کارمند، شاغل بمانی. پس شاید الان بتوانم چیزهایی که تو می‌خواهی را تامین کنم اما از آن طرف، سوددهی سازمان به صفر می‌رسد و در نهایت، ما تعطیل می‌شویم و تو بیکار. پس کارفرماها حواسشان باشد که سر چه چیزی مذاکره و توافق می‌کنند و چه قولی می‌دهند. هزینه کارمند، یکی از اصلی‌ترین هزینه‌های هر سازمان است پس کارفرما حق دارد بگوید: «ما نمی‌توانیم همه مزایا را یک‌جا ارائه دهیم.» کارمند هم حق دارد بگوید «آیا من اینجا، بیشتر خوشحال خواهم بود یا ناراضی؟» و بر آن اساس تصمیم بگیرد.  برویم سراغ عملیات‌های منابع انسانی. تو در کتابت به تفصیل درباره نوآوری صحبت کردی و اینکه مدیران استعدادها نه تنها باید افراد نوآور استخدام کنند بلکه خودشان باید نوآور باشند. خب، سه تا حوزه داریم. اولی، نحوه استخدام است. چند دهه است که معیار استخدام، مهارت و شایستگی فنی است. اما دیگر لازم نیست این ملاک را تا این حد برای تشخیص هوش به کار ببریم. نوآوری در جذب نیرو یعنی متفاوت فکر کنیم. حالا همه دارند از «یادگیری مادام‌العمر» و چیزهایی از این قبیل حرف می‌زنند. ما در تحقیقاتمان در انجمن، در این باره صحبت کردیم که یک استعداد یا کارمند موفق، به چه شکل است؟ و در صدر لیست ما، کسانی بودند که احتمالا شاگرد اول دانشگاه نبوده‌اند. خلاقیت، تطبیق‌پذیری، توانایی کار با دیگران و همکاری. اینها الان مهم‌ترند. پس باید نوآور باشیم تا بتوانیم به این سوالات جواب دهیم: «چطور این ویژگی‌ها را بسنجیم؟ چطور معیارهای جدید استعداد را اندازه‌گیری کنیم؟» حالا سوال بعدی این است که وقتی نیرو جذب کردیم، چطور حفظشان کنیم؟ اینجاست که دومین حوزه به میان می‌آید: نوآوری در پاداش‌دهی. حقوق و مزایا کافی نیست. باید بیشتر از اینها خلاق باشیم و ببینیم چه راه‌هایی برای ایجاد انگیزه در کارمندها و قدردانی از آنها وجود دارد. هنگام پرداخت‌ها هم، باید به جای تمرکز بر برابری، بر عدالت تمرکز کنیم. پرداخت‌ها لازم نیست خطی باشد. در تیم فوتبال آمریکایی هم، دفاع میانی بیشتر از بازیکن خط جلو پول می‌گیرد. اما سال‌هاست که رویکرد پرداخت به کارمندها، همیشه بر اساس برابری بوده. حقوق کارمند ممتاز، کمی با بقیه فرق داشته ولی نه آنقدر که میان او و بقیه، تمایز ایجاد کند.   و باید در این زمینه شفاف باشیم؟ من به عنوان کارمند، باید بدانم که همکار بغل دستی‌ام، حقوقش بیشتر از من است؟ این نکته سومی بود که می‌خواستم بگویم. تمرکز بر شفافیت. اگر شفافیت بیشتر می‌خواهی، با کمال میل در جریانت خواهم گذاشت. اما آیا می‌توانی حقیقت را هضم کنی؟ کارکنانی هستند که شفافیت می‌خواهند اما حقیقت را که می‌شنوند، نمی‌توانند قبولش کنند. باید بتوانیم این کارمندها را مدیریت کنیم.   چطور نابرابری در پرداخت‌ها را توجیه می‌کنی؟ شاید در تئوری و با حذف همه سوگیری‌ها، جواب دهد اما در عمل چه؟ نمی‌شود سوگیری را کلا از سیستم حذف کرد. ما انسانیم و ارزیابی انسان‌ها، گاهی جهت‌دار است. ما گاهی بلافاصله بعد از اینکه یک شخص جدید را می‌بینیم، از او بدمان می‌آید یا برعکس. به عنوان مدیران منابع انسانی باید سعی کنیم انتخابمان بر اساس نژاد و جنس و سن و این چیزها نباشد. اما حقیقت این است که حس من نسبت به یک متقاضی، در فرآیند مصاحبه تاثیر خواهد گذاشت. فقط باید تلاش کنیم سوگیری را کمتر کنیم و با آدم‌ها روراست باشیم. و اگر الگویی از سوگیری دیدیم، با آن مقابله کنیم.   درباره موضوعات داغی مثل تنوع نیروی کار و سهیم‌سازی همه افراد چه نظری داری؟ به عنوان کارفرما، باید از چهار دیواری سازمان بیرون برویم و سراغ جوامع و مناطقی برویم که کودکانش، آسیب دیده‌اند یا محروم بوده‌اند. اینها کارکنان آینده ما هستند. باید به آنها فرصت یادگیری و کارآموزی دهیم تا ناامید نشوند. کارفرماها باید درباره برنامه‌ریزی‌های جذب نیرویشان، خوب فکر کنند. منظورم درباره ۱۲ یا ۲۴ ماه آینده نیست. خیلی دورتر و استراتژیک‌تر. باید با موسسات آموزش عالی همکاری کنند و همزمان با بررسی جوامع محروم‌تر، به این فکر کنند که استعدادها در آینده به چه شکل خواهند بود.   آیا توقف در سفرها به واسطه کرونا، برنامه‌های توسعه استعداد شرکت‌ها را بر هم زده؟ جالب اینجاست که حالا که صحبت از دورکاری می‌کنیم، باید بدانیم که نیروهای کار، لازم نیست در محدوده شعاع ۵۰ کیلومتری شرکتمان باشند. می‌توانیم از هر کجای کشورمان یا حتی دنیا نیرو جذب کنیم. این بعضی معادلات را بر هم می‌زند. کارمندی را می‌شناختم که دائم تاکید می‌کرد «من باید بتوانم دورکاری کنم. این‌طوری می‌توانم از هر کجا که دلم خواست کار کنم و حتی در یک شرکت دوردست، استخدام شوم». به او گفتم، از منظر کارفرما هم به قضیه نگاه کن. منِ کارفرما هم ممکن است بتوانم کارمندی در آن سوی دنیا پیدا کنم که حاضر باشد با مبلغ کمتری برایم کار کند. تو هم به عنوان کارمند، اگر شغلت واقعا نیازی به تعامل و همکاری با همکارها نداشته باشد، از هر کجا که باشی می‌توانی برایم کار کنی. اما اگر کارت به این موارد نیاز دارد، بهتر است بیش از حد بر دورکاری اصرار نکنی. او گفت: «این برای من تهدید به حساب می‌آید.» گفتم: «یادت باشد، خودتان شفافیت خواستید.»   آها. حق با توست. حالا که داریم به سمتی می‌رویم که افراد بیشتری به کارهای گیگی و قراردادی رو می‌آورند، شرکت‌ها چطور باید منابع انسانی را بازبینی کنند و اگر تو مدیر یک گروه پراکنده باشی که بعضی از آنها دورکارند و بعضی حضوری، منابع انسانی چه تغییراتی برایت خواهد داشت؟ یکی از عباراتی که این روزها زیاد به کار می‌بریم «نیروی کار ترکیبی»  است. نیروهای کار یک سازمان، حالا می‌توانند شامل کارکنان قراردادی بلندمدت باشند. یا در استخدام یک سازمان دیگر باشند و خدمات خاصی نیز به شما ارائه دهند. مثلا مایکروسافت. ۴۰ درصد از نیروهایش، اصلا در فهرست حقوق‌بگیران نیستند. اگر ۱۲۰ هزار کارمند داشته باشند، ۵۰ هزار نفر از آنها، اصلا کارمند به مفهوم سنتی نیستند. همه ما، چه کارمند و چه کارفرما، باید به این فکر کنیم که در آینده، کارها ممکن است توسط گروه‌های متفاوتی از افراد انجام شود. گروهی متشکل از کارکنان سنتی، قراردادی و ... در گذشته ما درباره برنامه‌ریزی نیروی کار صحبت می‌کردیم. حالا در انجمن مدیریت منابع انسانی، یک واژه دیگر را به کار می‌بریم. واژه «برنامه‌ریزی کار».  چون مساله اصلی، برنامه‌ریزی برای نیروها نیست. مدیر استخدام می‌خواهد بداند که «کارها چطور قرار است انجام شود؟»  برایشان مهم نیست که کارها را ماشین انجام دهد یا یک کارمند قراردادی انجامش دهد. برایشان واقعا مهم نیست. این فقط یک کارمند است. آنها فقط می‌خواهند کارها انجام شود.   مثلا برای فلان پروژه، ممکن است یک مدیر لازم شود و یک کارمند حضوری، دو تا روبات و چهار کارمند قراردادی؟ دقیقا.   اگر من یک مدیر ارشد یا میانی هستم، فردا که از خواب بیدار می‌شوم، چطور باید سازمان و محیط کارم را بسازم که بهتر از دوران قبل از کرونا باشد؟ باید تمام دانشت درباره منابع انسانی، مردم، فرهنگ و استعدادها را که مربوط به قبل از مارس ۲۰۲۰ است کنار بگذاری. مارس ۲۰۲۰ برای همه ما، مثل ریست شدن بود. مکث نبود. نمی‌توانیم بگوییم آن موقع همه چیز متوقف شد و بعدا از همان‌جا دوباره شروع خواهیم کرد. باید همه چیز را از اول شروع کنیم. «باید یک محیط کار قرن بیست و یکمی بسازیم. نه اینکه محیط کار قرن ۲۰ را اصلاح کنیم.»