آموزش تخصصی کلارینت در تهرانپارسهولتر مانیتورینگ ECG قلب NORAV …حراج انواع کولرگازی اینورتر اجنرالمحصولات تخصصی درمان ریزش مو و رشد …

کایاک‌سواری رهبران سازمانی در امواج خروشان
رهبران سازمانی امروز می‌توانند در پی تغییر مدل‌های کسب‌وکار و ظهور فناوری‌های جدید، به شیوه‌های کاملا متفاوتی از کار فکر کنند؛ شیوه‌هایی که هم برای سازمان‌ها و هم برای کارکنان ارزشمند باشد. به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از deloitte، کسانی که تجربه قایق‌سواری در رودخانه‌های خروشان (رَفتینگ) دارند، هیجان آن را درک می‌کنند. هر لحظه باید تلاش کنید تا از برخورد با تخته‌سنگ‌ها اجتناب کنید، هر لحظه مسیر حرکت را عوض کنید و مهم‌تر از همه به تیمِ سراپاخیس و پر از آدرنالین خود اعتماد داشته باشید تا بتوانید به سلامت از امواج و موانع آن عبور کنید. افراد انگشت‌شماری بودند که مثل اریک یوان، مدیرعامل شرکت زوم (Zoom) از امواج و خطرات کووید-۱۹ به سلامت عبور کرده باشند. او نه تنها از این امواج عبور کرد، بلکه اکنون استفاده از فناوری کنفرانس ویدئویی او را می‌توان در هر گوشه‌ای از جهان مشاهده کرد. اریک یوان در سال ۲۰۱۱ شرکت خود را درحالی بنیان گذاشت که بازار کنفرانس ویدئویی با تلاطم‌های سرنوشت‌سازی مواجه بود. در همان سال، مایکروسافت با مبلغ ۵/ ۸ میلیارد دلار اسکایپ را خرید. چند سال پیش‌تر از آن، سیسکو، غول شبکه‌سازی اینترنت، وبکس را با ۲/ ۳ میلیارد دلار خریده بود که یکی دیگر از شرکت‌های پیشگام در کنفرانس ویدئویی بود. با این حال، زمانی که جهان به قرنطینه رفت و کسب‌وکار‌ها و مدارس به اتاق پذیرایی کارکنانشان انتقال یافتند، همه با نام زوم آشنا شدند. یوان و تیمش دقیقا پیش از عرضه اولیه سهام شرکتشان در بورس، برای شیوه مواجهه با بلایای طبیعی آموزش دیده بودند. با این حال، هیچ‌کدام از آن‌ها تصور نمی‌کردند که به یک‌باره با چنین افزایش تقاضایی برای محصولات و خدماتشان مواجه شوند. البته آن‌ها آماده بودند. یوان می‌گوید: پایگاه‌های داده زوم برای مدیریت افزایش ترافیک ۱۰ تا ۱۰۰ برابری حالت عادی آمادگی داشتند. زمانی که با شروع کرونا، همه به یک‌باره به ابزاری مانند زوم برای ارتباط با دیگران نیاز پیدا کردند، همه چیز آماده بود. در روز‌های نخست همه‌گیری کرونا، روزانه ۳۴۳ هزار نفر از سراسر جهان اپلیکیشن زوم را دانلود می‌کردند. این رقم تنها دو ماه پیش از آن، ۹۰ هزار بود. میزان دانلود‌های روزانه تقریبا ۴ برابر شده بود. اما زوم با تیم‌های مهندسی خود که در نقاط مختلف جهان مستقر بودند، می‌توانست از راه دور بر عملکرد سیستم‌هایش نظارت داشته باشد. شغل رهبران سازمانی امروز، شباهت زیادی با کایاک‌سواری در آب‌های غیرقابل پیش‌بینی، خروشان، پرمانع و حتی خطرناک دارد. رودخانه‌های خروشان که گاهی با نام رودخانه‌های آب سفید هم یاد می‌شود، نامش را از حباب‌های فراوان، بی‌ثباتی، گازدار و کف‌آلود بودن رودخانه‌ها گرفته است. آن‌طور که جان سیلی براون، از اعضای پیشین هیات‌مدیره مرکز آستانه‌ای دیلوت (Deloitte’s Center for the Edge) یادآوری می‌کند، «ما در جهان آب‌های خروشان زندگی می‌کنیم. این جهانی است که به سرعت و اغلب به شیوه‌های غافلگیرکننده و پیش‌بینی‌نشده حرکت می‌کند.» رهبران کسب‌وکار‌ها باید بتوانند مانند کایاک‌ران‌های آب‌های خروشان با مهارت امواج و تلاطم‌های حوزه فعالیت خود را شناسایی کنند، «امواج سطحی را شناسایی کنند، امواج دامنه‌دار را ببینند و به سرعت نسبت به اتفاقات و موانع نادیدنی کف رودخانه واکنش نشان دهند.» کایاک‌سواری در رودخانه‌های خروشان همچنین با تصادف گاه به گاه با سنگ‌ها و واژگونی همراه است. یوان، کارآفرین داستان ما با چنین چالش‌هایی در ابتدای قرنطینه مواجه شد. یکی از چالش‌ها، مشکلات امنیت محصولات آن‌ها و تجاوز به حریم شخصی کاربران بود. او با استقبال از انتقادات و پذیرفتن مشکلات موجود، به‌سختی برای رفع آن‌ها تلاش کرد. او همچنین اطلاعات خود را نسبت به پایگاه مشتریانش افزایش داد؛ موردی که همواره از مهم‌ترین اولویت‌هایش بود. کاربران زوم، به‌طور معمول مدیران واحد فناوری اطلاعات شرکت‌ها بودند و به آن‌ها درباره کارکرد‌های محصول، تمهیدات امنیت اطلاعات و شیوه استفاده از آن‌ها آموزش داده می‌شد. با همه‌گیری کرونا، به یک‌باره کاربران جدید افزایش یافتند. آن‌ها نمی‌دانستند که تیم اجرایی زوم به اطلاعات آن‌ها دسترسی دارند و حتی می‌توانند به جلسات و رمز‌های کاربری‌شان دست پیدا کنند. به یک‌باره انتقادات جمعی به شکل «رسوایی زوم» ظهور کرد و کاربران تازه‌وارد استفاده از کنفرانس‌های ویدئویی زوم را تحریم کردند. یوان و تیمش به سرعت فهمیدند که بحران کرونا، پایگاه جدیدی از کاربران را به سمت آن‌ها سوق داده است که نسبت به تمهیدات امنیتی آن‌ها بی‌اطلاع بوده‌اند. یوان توضیح می‌دهد: «در نتیجه وضعیت، روی تسهیل استفاده کاربران جدید متمرکز شدیم و حتی رویه‌مان را هم تغییر دادیم.» شرکت‌هایی که می‌توانند در امواج متلاطم امروز و فردا زنده بمانند، آن‌هایی هستند که می‌توانند به سرعت محصولات، خدمات و تجربیات جدیدی برای مشتریان خود بسازند. آن‌ها احساس می‌کنند و می‌سازند، واکنش نشان می‌دهند و رشد می‌کنند و به‌طور همزمان روی بهبود مستمر تمرکز دارند. آن‌ها به شکل تیم‌هایی به‌شدت یکپارچه فعالیت می‌کنند، مشتریان را در اولویت خود گذاشته‌اند و توانایی تامین نیاز‌ها و خواسته‌های آن‌ها را در کوتاه‌ترین زمان ممکن دارند. آن‌ها به‌دلیل چابکی ناشی از ساختار خود، محصول بعدی‌شان را به‌سرعت می‌توانند راهی بازار کنند. اوج‌گیری سریع زوم در نیمه نخست سال ۲۰۲۰ احتمالا در مدارس کسب‌وکار به‌عنوان یک الگوی تجاری آموزش داده شود. باید هم چنین باشد. درحالی‌که زوم اقدام به جذب هواداران و منتقدان خود خواهد کرد، به سختی می‌توان دلیلی مبنی بر درس نگرفتن از داستان آن‌ها پیدا کرد. در بازار‌های نامطمئن و متلاطم، کارآفرینان تیزهوش و چابک می‌توانند غول‌های بازار را شکست داده و صنایع خود را بازتعریف کنند. این فرصت رشد در جهان آب‌های خروشان برای کسانی وجود دارد که تمرکز کامل خود را روی کارآیی محصولات، تجربه مشتری، مقیاس‌پذیری، چابکی و ایجاد تیم‌های چابک حول بهبود مستمر و رفع مشکلات دیده نشده حفظ می‌کنند. توانایی تیم زوم برای عبور از آب‌های خروشان، از جمله چالش‌هایی است که فقط انسان‌ها می‌توانند اقدام به رفعشان کنند و هنوز هوش مصنوعی به آن جایگاه نرسیده است. نیاز به تغییر ذهنیت رهبران کسب‌وکار ایجاد ارزش، معنا، اثرگذاری و فراتر رفتن از چارچوب‌های کنترل هزینه و بهره‌وری، از اهداف اصلی مورد نیاز رهبران کسب‌وکار در عصر جدید است. «همه درباره آینده کار صحبت می‌کنند، اما پرسشی اساسی‌تر وجود دارد: چه کاری باید انجام داد؟» جان هیگل و جان سیلی براون، از اعضای هیات‌مدیره مرکز آستانه‌ای دیلویت که کارشان را از سال ۲۰۰۷ شروع کرده بودند، همواره با مطرح‌کردن چنین پرسش‌هایی به‌دنبال شناسایی فرصت‌ها و تغییرات بزرگ در چشم‌انداز کسب‌وکار می‌گشتند. آن‌ها در پژوهش اخیر خود دوباره به این پرسش پرداخته‌اند: آینده کار چه هدفی را دربر دارد؟ آن‌ها در پژوهش خود به این نکته اشاره کرده‌اند که «تعداد بی‌شماری از کسب‌وکار‌ها تمام فکر و ذکر خود را به منافع تدریجی و افزایش کارآیی معطوف کرده‌اند.» آن‌ها سراغ اتوماسیون، هوش مصنوعی و «ابزار‌های پر زرق‌وبرق جدید» یادگیری ماشینی می‌روند تا با کاهش تعداد کارکنانشان به بیشترین صرفه‌جویی‌های ممکن برسند. در این شرایط، پژوهشگران ما هشدار می‌دهند: «زمانی که سازمان‌ها دچار چنین کوته‌فکری‌هایی می‌شوند، کار فردا عملا مشابه کار امروز خواهد بود.» فرصت پیش‌رو بزرگ‌تر از آن است که بخواهیم یک کار تکراری را فقط سریع‌تر و ارزان‌تر انجام دهیم. فرصت بزرگ، گسترش دادن دید خود و مشاهده ارزش‌ها ورای هزینه شرکت است. شرکت‌ها اهرم‌های بیشتری برای شناسایی منابع جدید ارزش و معنا برای رقابت‌پذیر ماندن در جهان دائما در حال تغییر و متلاطم امروز دارند. شرکت‌هایی که می‌توانند با موفقیت کار را بازتعریف کنند و روی ویژگی‌های انسانی‌مان متمرکز می‌شوند، کارکنانشان را برای ۴ نوع فعالیت توانمند می‌سازند: شناسایی مشکلات و فرصت‌های مغفول‌مانده، تدوین رویکرد‌هایی برای حل مشکلات و بهره‌گیری از فرصت‌ها، اجرای رویکرد‌های جدید و تکرار و یادگیری مبتنی بر اثرگذاری حاصل شده. مثال زوم به‌خوبی نشان می‌دهد که انسان می‌تواند در هر کدام از انواع چهارگانه فعالیت، سرآمد باشد. اقدامات مورد نیاز اهداف کار را فراتر از بهره‌وری ببرید و به ارزش‌آفرینی و اثرگذاری بر مشتریان، کارکنان و جامعه توجه کنید. به بازتعریف اساسی کار بپردازید. به‌جای وظایف تکراری روزانه به‌دنبال مواجهه خلاق با مشکلات و فرصت‌ها باشید. به کار غنا ببخشید تا ضمن حرکت از مهارت‌ها به توانمندی‌ها، ویژگی‌های انسانی خود را نیز مورد بهره‌برداری قرار دهید. روابط درون‌تیمی و بین‌تیمی ایجاد کنید تا مدیران و کارکنان بتوانند روی خروجی‌ها و اثرات کارشان متمرکز شوند؛ نه آنکه در حلقه جریان‌های کاری و فعالیت‌های مالی اسیر شوند. تیم‌های کاری مجزا را به یکدیگر وصل کنند تا بتوانند اثرات کار خود و اهمیتشان را برای مشتریان و کارکنان درک کنند. فرهنگی از تحمل ایده‌های متفاوت و ریسک‌پذیری ایجاد کنید. بازتعریف شغل به‌جای بازطراحی کاربرد روبات‌ها، اتوماسیون و فناوری‌های تحلیل و هوش‌مصنوعی فرصت‌های بی‌سابقه‌ای برای افزایش کارآیی و بهره‌وری فراهم آورده است. متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها نگاه محدودی به بازطراحی مشاغل دارند و فقط می‌خواهند با استفاده از این فناوری‌ها به کارآیی و صرفه‌جویی‌های بیشتری دست‌یابند. چنین اقداماتی فاصله بسیاری با بازتعریف مشاغل مورد‌نظر ما دارند. در نگاه محدود بازطراحی مشاغل، کارفرمایان فقط به صرفه‌جویی‌های ممکن توجه دارند و ظرفیت موجود ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار‌های خود و مشتریانشان را نمی‌بینند. زمانی که اکثر شرکت‌ها به این بازطراحی‌ها اقدام می‌کنند، فقط روی بهره‌وری و خروجی‌های کار تمرکز دارند. آن‌ها صرفا می‌خواهند کار‌ها با سرعت بیشتر و هزینه و اشتباهات کمتری انجام شود. چالش واقعی، بازتعریف کار در کنار بازطراحی آن‌ها است. در این فرآیند، بازتعریف استراتژی‌های محصول و بازنگری در مدل‌های کسب‌وکار هم اهمیت دارد. زمانی‌که کار بازتعریف می‌شود، کارکنان تمام سطوح شروع به شناسایی و مواجهه با مشکلات و فرصت‌های دیده‌نشده می‌کنند. هیگل و همکارش در پژوهش خود عنوان کرده‌اند: «نادیده‌ها کلید اصلی بازتعریف کار است. مشکلات و فرصت‌های پنهان به این دلیل بیشترین پتانسیل را برای ارزش‌آفرینی دارند که نه مورد توجه قرار گرفته و نه درک شده‌اند. با توجه به این پتانسیل‌ها، می‌توان به یادگیری و اثرگذاری بیشتری نسبت به بهبود‌های تدریجی رویه‌های جاافتاده اقدام کرد.» رهبران کسب‌وکار‌ها باید بین این دو رویکرد متفاوت، تعادل ایجاد کنند. از یک‌سو به کارآیی و بهره‌وری کار‌ها توجه داشته باشند و از سوی دیگر به‌دنبال نوآوری و ارزش‌آفرینی بگردند. نوآوری معمولا از بهره‌وری و کارآیی حاصل نمی‌شود؛ مگر آنکه تیم‌ها، مدیران و کارکنان به چالش کشیده شوند و درک کنند کار بهتر به معنای انجام مقدار بیشتری از کار مشابه نیست. نوآوری به معنای انجام کاری جدید است: یک ارزش‌آفرینی جدید، محصولات جدید، خدمات جدید و تجربیات جدید. مجموعه این عوامل به‌عنوان کارآفرینی نیز شناخته می‌شود. نتیجه آن ارزش‌آفرینی بیشتر برای مشتریان و خود کارکنان است. اهمیت واقعی صرفه‌جویی و کارآیی بالاتر، زمانی است که باعث شود منابع سازمانی برای سرمایه‌گذاری روی محصولات جدید و تقویت روابط و تجربیات مشتریان آزاد شود. به‌عنوان مثال، ظهور دستگاه‌های خودپرداز باعث شد که شغل بانکداران بازطراحی شود و آن‌ها فرصت ارائه خدماتی متفاوت به مشتریان به‌دست آورند؛ خدماتی که ماشین‌ها از عهده آن‌ها برنمی‌آمدند. بانکداران و اپراتور‌های باجه‌های بانکی وقتشان آزاد شد و دیگر لازم نبود تمام زمان خود را به دریافت و پرداخت وجوه مشتریان اختصاص دهند. آن‌ها می‌توانستند زمان بیشتری به تعامل با مشتریان بپردازند و محصولات و خدمات جدید را به آن‌ها معرفی کنند. انجام حجم بیشتری از یک کار مشابه و سرعت بخشیدن به آن، جایی نیست که جادو اتفاق می‌افتد. جادو زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان و تیم‌های کاری بتوانند مشکلات جدید را حل و ارزش، خدمات و روابط جدیدی ایجاد کنند. به این منظور:  مشاغل را بازطراحی کنید. با استفاده از فناوری‌هایی مانند اتوماسیون می‌توان بخشی از کار‌ها را به ماشین‌ها سپرد. سپس به بازتعریف کار اقدام و از زمان و منابع آزاد شده برای ارزش‌آفرینی استفاده کرد. گروه‌ها و تیم‌های کاری را به چالش بکشید تا علاوه بر صرفه‌جویی روی شناسایی مشکلات دیده‌نشده تمرکز کنند. تیم‌های کاری را تقویت کنید و در صورت نیاز، تعداد کارکنانشان را افزایش دهید تا علاوه بر تولید، بتوانند به بهبود محصول هم اقدام کنند. همان‌طور که می‌توان از خط تولید تویاتا (یکی از بهره‌ورترین و نوآورترین تولیدکنندگان جهان) آموخت، وظیفه تیم‌های کاری نه‌تن‌ها تولید، بلکه بهبود و افزایش کیفیت تولیدات است. تیم‌ها و گروه‌های کاری را حول روابطی بسازید که علاوه بر کارآیی، منجر به نوآوری، مشارکت و سلامت جسمی و روانی بشوند. با طراحی جدید، گروه‌ها و تیم‌های کاری را به‌نحوی به شبکه‌های درون‌سازمانی و بیرون‌سازمانی متصل کنید که بتوانند ارزش‌آفرینی کرده و فرصت‌هایی برای خود و مشتریان ایجاد کنند. در پایان، شیوه استخدام کارکنان و نگهداری آن‌ها تغییر کرده است. بسیاری از کارکنان امروز دوره کوتاه‌تری در شرکت‌ها باقی می‌مانند و به دنبال انعطاف‌پذیری بیشتری در ساعات و شیوه کارشان هستند. از طرفی با گسترش شرکت‌ها، بین آن‌ها و مدیرانشان فاصله افتاده است. از فناوری‌های دیجیتال استفاده کنید تا کارکنان تمام‌وقت، پاره‌وقت، پروژه‌ای و مشاور را دور یکدیگر جمع کنید. معنا‌دادن به کار و ایجاد یک هدف عالی اجتماعی به آن‌ها کمک می‌کند تا احساس عاطفی بیشتری با مشاغل خود ایجاد کرده و به‌دنبال حل مشکلات و فرصت‌های موجود در شرکت و جامعه بگردند.