میگنا - سلامت روان کارکنان دورکار

سلامت روان کارکنان دورکاردورکاری موجب افزایش قابل ملاحظه میزان ساعات کاری و زمان اختصاص یافته به انجام وظایف کاری شده و در نتیجه مرزهای پیشین بین انجام شغل و رسیدگی به امور شخصی افراد را دچار اختلال می کند. دورکاری موجب افزایش قابل ملاحظه میزان ساعات کاری و زمان اختصاص یافته به انجام وظایف کاری شده و در نتیجه مرزهای پیشین بین انجام شغل و رسیدگی به امور شخصی افراد را دچار اختلال می کند.
نگرانی ها و دلهره های روحی و روانی ناشی از دورکاری بلندمدت از جمله جدی ترین و جدیدترین مسائل مرتبط با ایمنی و سلامت کارکنان است. بنابراین مدیران باید توجه خاصی به آن داشته باشند و درصدد یاری رساندن به کارکنانشان در این زمینه باشند.
تحقیقات اخیر در زمینه تاثیرات روحی و روانی دورکاری بر کارکنان در ایالات متحده آمریکا نشان داده که دو سوم کارکنان آمریکایی معتقد بودند که همه گیری کرونا بدترین و نگران کننده ترین چالش روحی و روانی بوده که آنها در دوران کاری شان تجربه کرده بودند. و 88 درصد آنها نیز اعلام کرده اند که در دوران کرونا دچار استرس های روانی شدید و بی سابقه ای در زمان کار کردن، حتی در وضعیت دورکاری شده بودند. به همین دلیل، هم کارفرمایان و هم کارکنان باید ضمن آگاهی از خطرات و نگرانی هایی که در زمان دورکاری ممکن است افراد را تهدید کند، نسبت به مدیریت و مهار هر چه بهتر این تهدیدها اقدام کنند. عمل به توصیه های زیر برای کسانی که دورکاری بلندمدت یا همیشگی را تجربه می کنند، می تواند کارساز باشد: فشار ناشی از الزام به استفاده حداکثری از تکنولوژی و اعتیاد و وابستگی به آن موجب به هم خوردن الگوهای متعادل کار و زندگی می شود که باید از آن پرهیز داشت. در واقع وقتی کارکنان در خانه مشغول به کار هستند، دچار این وسوسه می شوند که در حین انجام وظایف کاری شان به کارهای شخصی و امور زندگی خود نیز بپردازند یا بالعکس.
تسلیم شدن در برابر این وسوسه موجب می شود هم به کار و هم به زندگی آنها لطمه وارد شود. بنابراین حتما در مورد رعایت تفکیک بین کار و زندگی و مرزبندی بین آنها در زمان دورکاری کارکنان در منزل حساس باشید.
شکل طراحی مبلمان خانگی با مبلمان اداری متفاوت است و این موضوعی است که کارفرمایان باید در مورد آن به کارکنان دورکارشان اطلاع رسانی کنند؛ چرا که در غیر این صورت بسیاری از دورکاران خانه نشین با مشکلات بدنی ناشی از کارکردن بر روی مبلمان خانگی از جمله کمردرد و گردن درد مواجه خواهند شد. شرکت ها و سازمان ها حتی می توانند پا را از آموزش و اطلاع رسانی فراتر گذاشته و مثلا صندلی ها و میزهای مخصوص کار در خانه را در اختیار کارکنانشان قرار دهند.
دورکاری پس از مدتی به ایزوله شدن کارکنان و افزایش احساس تنهایی و دورافتادگی در آنها منتهی می شود. برای جلوگیری از شکل گیری و گسترش این احساس، کارفرما باید وارد عمل شود و با کمک تکنولوژی هایی مانند ویدئوکنفرانس و شبکه های اجتماعی، حس کارکردن تیمی و ارتباطات و تعاملات درون سازمانی را در افراد تقویت کند. تشویق کارکنان به انجام ورزش های نشاط آور در وقت های استراحت و همچنین ارائه خدمات مشاوره ای و روان شناختی به کارکنان نیز می تواند در کاهش احتمال افسردگی و احساس تنهایی دورکاران موثر باشد. تمرکز بر آموزش دورکاری برای بسیاری از سازمان ها و کارکنانشان پدیده جدید و ناشناخته ای محسوب می شود که می تواند ابهامات و چالش های متعددی را به دنبال آورد. آموزش و به روزرسانی دانش و مهارت ها و آگاهی کارکنان در مورد فرصت ها و تهدیدهای پیرامون دورکاری می تواند در این میان موثر باشد.
در واقع، انجام کارها و عمل به وظایف شغلی از راه دور و در خانه نیازمند مهارت هایی است که اغلب کارکنان و حتی مدیران ممکن است به طور کامل از آنها بهره مند نباشند. برای حل این مشکل باید از دوره های آموزشی ضمن خدمت بهره برد. ارائه دوره های آموزشی مجازی و منظم می تواند تا حد زیادی از چالش ها و ابهامات در زمینه چند و چون دورکاری و عمل به وظایف شغلی- چه در میان کارکنان و چه در بین مدیران - بکاهد و از بروز و گسترش سوءتفاهم در این زمینه جلوگیری کند. در این میان، انجام اقدامات زیر می تواند مفید باشد:
انجام مطالعات و بررسی های منظم (هر 2 یا 3 هفته یک بار) در ارتباط با چالش ها و نیازهای خاص دورکاران با هدف برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی خاص کار در خانه و برگزاری کارگاه های آموزشی و ارائه خدمات مشاوره ای و مربیگری ویژه دورکاران.
ارائه خدمات مشاوره ای خاص کارکنان و مدیران دورکار با اولویت بازآموزی مهارت های ارتباطی، مدیریت زمان، مهارت های ارتباطی خاص دورکاری، مدیریت تیم های دورکار و مدیریت تیم های کاری در دوران بحرانی و در شرایط اضطراری.
برگزاری وبینارها و دوره های آموزشی غیرحضوری برای کارکنان و مدیران با هدف ارتقای مهارت های نرم و جنبه های رفتاری به منظور به حداقل رساندن ریسک های جسمی و روحی ناشی از بیماری هایی مثل اضطراب، بی خوابی و افسردگی.
طراحی درگاه هایی برای به اشتراک گذاشتن ایده ها و توصیه های کاری و فردی مرتبط با دورکاری که در آنها کارکنان و مدیران بتوانند به صورت آزادانه و نامحدود تجربیات و ایده های خود را در زمینه روش ها و ترفندهای انجام کارها به صورت دورکاری و غیرحضوری با دیگران به اشتراک گذاشته و از این طریق به پیشبرد اهدافی چون شکل دهی به سازمان های یادگیرنده و گسترش عملی آن کمک کنند. تمرکز بر حفظ تعادل بین کار و زندگی یکی از چالش هایی که به واسطه اجباری شدن و تمام وقت شدن دورکاری در دوران کرونا و پس از آن گریبان خیلی ها را گرفت، به ایجاد و حفظ تعادل بین کار و زندگی مربوط می شد. اگرچه دورکاری کارکنان این امکان را به آنها داده تا کارشان را از هر مکان که برایشان مناسب تر است و در فواصل زمانی مورد نظرشان انجام دهند، اما همین آزادی عمل و اختیار می تواند موجب از بین رفتن تعادل و توازن موجود بین کار و زندگی آنها شود، به طوری که افراد ممکن است در ساعات کاری به انجام امور شخصی شان بپردازند یا خارج از ساعات کاری به فکر کار کردن و انجام فعالیت های عقب افتاده خود بیفتند. هر دوی اینها می توانند مضر باشند.
در واقع، کرونا موجب شد بعضی ها مرز موجود بین کار و زندگی را که تا قبل از این تا حد زیادی رعایت می شد از یاد ببرند و این گونه به خود و دیگران القا کنند که دورکاران باید در تمام ساعات شبانه روز آماده انجام وظایف کاری شان باشند؛ چون آنها در محیط کار حضور پیدا نمی کنند و به ازای آن باید در خانه بیشتر کار کنند.

تحقیقات نشان داده که دورکاری موجب افزایش قابل ملاحظه میزان ساعات کاری و زمان اختصاص یافته به انجام وظایف کاری شده و در نتیجه مرزهای پیشین بین انجام شغل و رسیدگی به امور شخصی افراد را دچار اختلال می کند. حال سوال اینجاست که چگونه و از چه طریق می توان از تداخل کار و زندگی در وضعیت دورکاری جلوگیری کرد؟ در پاسخ به این سوال مهم می توان موارد زیر را به کار بست:
پیاده سازی کامل و دقیق مدیریت تفکیکی با کمک تدوین و ابلاغ برنامه های زمانی مشخص برای دورکاری و تقسیم فعالیت های کاری روزمره بین ساعات مشخص و ممانعت از انجام شدن فعالیت های مشخص شده در ساعات متفرقه از طریق ایجاد محدودیت های اتوماسیونی و سیستمی.
ایجاد و تقویت حس غرور و افتخار در بین افرادی که وظایف محوله را در زمان های مشخص شده انجام داده اند و تشویق آنها به شکل های مختلف.
تشویق و تحریک ارتباطات دائمی و تعاملات درون سازمانی با هدف وادار کردن کارکنان به کار کردن در چارچوب های زمانی مشخص شده برای انجام گروهی کارها.
حمایت عملی از کارکنان دارای فرزند خردسال از طریق ارائه معافیت های خاص به آنها و مستثنی کردن آنها از انجام یکسری فعالیت ها با هدف جلوگیری از بروز اختلال و عدم تعادل بین کار و زندگی. اعتماد و فرهنگ سازمانی تجربه کرونا نشان داد که میزان موفقیت یک سازمان در زمینه مقابله با ابربحران هایی مانند همه گیری تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی و ارزش های حاکم بر آن سازمان بستگی دارد. در این میان توانایی یک سازمان برای شیفت کردن از حالت کار سنتی و حضوری به کار غیرحضوری و دورکاری نیز به عوامل فرهنگی و ارزشی درون سازمانی متعددی وابسته است؛ از جمله ارزش های حاکم بر روابط کارفرما و کارکنان، شفافیت سازمانی و سطح اعتماد بین ارکان مختلف درون سازمان.

در بحران کرونا، برخی از سازمان ها خیلی سریع و قاطعانه واکنش نشان داده و از همان آغاز اقداماتی را برای دورکاری آزمایشی و اختیاری کارکنانشان حتی پیش از اجباری شدن دورکاری و اعمال قرنطینه های سراسری صورت دادند که بعدها حالت دائمی و الزامی به خود گرفت. مدیران و رهبران این سازمان ها به واسطه واکنش صریح و سریع خود توانستند در مراحل بعدی که دورکاری اجباری شد، عملکرد بهتری به نمایش بگذارند و ریسک های کمتری را تحمل کنند. این موفقیت تاثیرات مثبت بلندمدتی را برای فرهنگ سازمانی آنها به ارمغان آورد.
در این میان، اعتماد سازمانی نیز به واسطه واکنش درست و به موقع مدیران سازمان ها نسبت به بحران به وجود آمده افزایش یافت. در چنین شرایطی، سازمان ها، مدیران و کارکنان باید گام هایی اعتمادآفرین را بردارند تا رابطه ای اطمینان بخش و اعتمادساز بین مدیریت و کارکنان پدیدار شود؛ از جمله:
دورکاران نیز مانند کارکنان حضوری باید به این اطمینان برسند که از قدرت و اختیار کافی برای اتخاذ تصمیمات لازم در حوزه کاری شان برخوردارند. در واقع باید به دورکاران این اطمینان را داد که حتی اگر تصمیمات اشتباهی توسط آنها اتخاذ شود باز هم خطری آنها را تهدید نمی کند و این هم بخشی از فرآیند یادگیری و توسعه به شمار می آید.
یکی از بهترین و سریع ترین راه های اعتمادآفرینی در میان دورکاران این است که به طور شفاف مشخص شود انجام چه کارهایی در چه محدوده زمانی از آنها انتظار می رود و اینکه آنها آن قدر مورد اعتماد هستند که حتی در خانه شان و بدون نیاز به نظارت مستقیم مافوق خود وظایف محوله را به بهترین شکل ممکن انجام خواهند داد. در چنین وضعیتی دیگر نیازی به مدیریت خرد که در زمان دورکاری تقریبا غیرممکن و بیهوده است نخواهد بود و نوعی «خودمدیریتی» در بین دورکاران شکل خواهد گرفت.


کارکنان باید به درستی و به طور دقیق بدانند که چه وقت و چگونه می توانند با همکاران خود در ارتباط و تعامل باشند. نقش مدیران در این میان، هماهنگ کننده و تسهیل گر ارتباطات و تعاملات درون سازمانی خواهد بود. این ارتباطات و تعاملات از آن جهت حائز اهمیت هستند که کلید گسترش و تعمیق فرهنگ سازمانی محسوب می شوند.

این مساله در مورد دورکاران و همکارانی که دیگر از نزدیک نمی توانند همدیگر را ببینند و با هم ارتباط رو در رو داشته باشند ابعاد جدی تر و تعیین کننده تری پیدا خواهد کرد.
دورکاران نیز مانند همه افراد نیاز دارند که کسی درددل و خواسته های آنها را بشنود و نسبت به برآورده ساختن انتظارات آنها اقدام کند. اما هنگامی که افراد در خانه مشغول به کارند دچار این نگرانی می شوند که تنها هستند و کسی نیست به صحبت ها و درد دل هایشان گوش کند. همین جاست که نقش مدیریت سازمان برجسته تر می شود و موجب می شود تا اعتماد کارکنان به مدیران به عنوان کسانی که به دغدغه های آنان اهمیت می دهند بیشتر شود.