شنبه, ۳۰ تیر, ۱۴۰۳ / 20 July, 2024
مجله ویستا

بررسی رابطه تطبیقی مدیریت كیفیت جامع و سازمان یادگیرنده


بررسی رابطه تطبیقی مدیریت كیفیت جامع و سازمان یادگیرنده

امروزه بازاریابی مدیریت كیفیت جامع به صنعت خاص خود تبدیل شده و درك آن به عنوان یك نتیجه اجرای همه جانبه گسترش یافته است

اصول و نگرشهای مدیریت كیفیت جامع زیربنای تكامل تدریجی سازمان یادگیرنده است.سازمان یادگیرنده سازمانی است كه فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد.سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.

امروزه بازاریابی مدیریت كیفیت جامع به صنعت خاص خود تبدیل شده و درك آن به عنوان یك نتیجه اجرای همه جانبه گسترش یافته است.

موفقیت مدیریت كیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد.پیتــرسنگه: یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتـــد كه افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترك با یكدیگر همكاری كنند.

نگرشهای مدیریت كیفیت جامع به طـور ریشه ای در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می كند.

مدیریت كیفیت جامع و سازمان یادگیرنده به یكدیگر وابستگی متقابل دارند.

این مقاله در تلاش است تا به بررسی رابطه متقابل مدیریت كیفیت جامع (TQM) با سازمان یادگیرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژی های تغییر در آنها بپردازد. در ادبیات موضوع این تحقیق، بررسی وسیعی در زمینه چارچوب نظریه سنگه (SENGE) و جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج صورت گرفته است تا این فرضیه كه: اصول و نگرشهای TQM ، زیربنای تكامل تدریجی سازمان یادگیرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در این مطالعه، پنج شركت استرالیائی را به منظور بررسی فرضیه مورد اشاره، به صورت مورد كاوی به تجزیه و تحلیل آن پرداخته اند. در بخش نخست این مقاله، ابتدا نگرشهای TQM وLO مورد بررسی قرار می گیرند و جهت بررسی وابستگی متقابل بین آنها توافقی به دست خواهد آمد. در بخش دوم، یافته های تحقیق شرح داده می شوند و در نهایت، نتایج و پیشنهاداتی كاربردی مطرح می گردند.

● ادبیات تحقیق

براساس یافته های كارپین (KARPIN) در ۱۹۹۵، »فلسفه سازمان یادگیرنده، فلسفه استاندارد بسیاری از شركتهای استرالیائی در آینده خواهد بود و مسیر اصلی این شركتها، مواجه با تغییر و بحران است.« در بررسی وی، سازمان یادگیرنده »سازمانی است كه فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فــراهم می سازد و دائماً در حال تغییر است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظریه سازمان یادگیرنده معتقد است كه این گونه سازمان« دائماً درحال افزایش توانایی خود جهت ساختن آینده« هستند.

طبق بررسی »دومین« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براین اصل مبتنی است كه: »مدیران باید طرز تلقی و نگرش قبلی خود را كنار گذارند (مدل ذهنی)، یاد بگیرند كه با دیگران چگونه راحت باشند (تسلط فردی) و سپس با دیگران جهت حصول به چشم اندازی مشترك كار كنند (یادگیری تیمی). گروهی از اندیشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند كه: »سازمان یادگیرنده در حقیقت، سفری است از طریق یادگیری و رفتار سازمانی«. گروهی دیگر نیز به این امر مشكوك هستند. عده ای نیز براین باورند كه سازمان یادگیرنده هـــــدفــی دست نیافتنی است، چرا كه سازمان صرفاً شامل یك موجود نیست، بلكه از افرادی تشكیل شده است كه نتایج سازمانی را كسب می كنند و این نتایج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعی است.

در دهه ۱۹۸۰، از طریق شناسایی و تطابق با TQM ، نتایج سازمانی به میزان زیادی تبیین شدند. دیده شده است كه TQM دارای رابطه ای مثبت و رقابت گونه با افزایش بهره وری و كاهش هزینه ها داشته است. در دهه ۱۹۹۰، TQM به یكی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شركتهایی بـــدل شد كه در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه كــه TQM سازمان را تشویق به تمركز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، كیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان كردند.

پایه TQM مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درك نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند كه فلسفه TQM محدودیتهای خاص خود را داراست. یافته های سیتكین (SITKIN) نشـان می دهد كه TQM برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناك بوده و كارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانیTQM است. محققان معتقدند كه امروزه بازاریابی TQM تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درك TQM به عنوان یك نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است.

لوتانز(LUTHAUS) براین باور است كه TQMقادر به درك تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می كند كه زمان كافی صرف TQM شود. گروهی نیز معتقدند كه سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی كه دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است.

در ادبیات این تحقیق مشخص شد كه بعضی از محققان قویاً به وابستگی متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. برای مثال، فورد (FORD) بیان می كند كه TQMمحیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت TQM ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان می كند كه این ارتباط به دوطریق ظاهر می گردد. اول: یك رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای TQM در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، كه به روشی یكپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (GARVIN) شـرح می دهد كه اگر TQM به صورت یك فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تكنیك ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد.

عده ای نیز بیان می كنند كه بهبود سازمانی و TQM ، از ابتدا موجب ایجاد سازمان یادگیرنده می گردند. سنگه نیز معتقد است كه فلسفه TQM مبتنی بر نگرش یادگیری پدید آمده است. در حقیقت، تئوری موج یادگیری وی، احساس بسیاری از نویسندگان، صنعتگران و دانشگاهیان كه TQM را اولین گام سازمان یادگیرنده می دانند، در خود خلاصه می كند. موج اول متمركز است بر صف اول كارگران و مدیران فعال در زمینه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهای كیفی و چرخه PDCA دمینگ و الگوبرداری رقابتی. موج دوم متوجه راههایی است كه مدیران جهت پرورش تفكر و تعامل متقابل به منظور یادگیری مستمر در موضوعهای پویا و پیچیده درنظر می گیرند. موج سوم، تركیبی از دو موج اول است كه یادگیـــــری را امری گریزناپذیر در زندگی می داند.

● چارچوب تئوریك

به منظور بررسی این فرضیه كه رابطه متقابلی بین TQM و LO وجود دارد، گاروین نگرشهای یادگیری پیشرفته موردنظر سنگه را با معیارهای جایزه ملی مالكوم بالدریج (MBNQA) به طور تطبیقی مطالعه كرد.

گاروین معتقد است كه MBNQA به صورتی گسترده به عنوان الگویی برای TQM شناخته شده است. این جایزه نه تنها اصول مدیریت كیفیت را به زبانی ساده، روشن و قابل فهــم مدون كرده است، بلكه چارچوبی مقایسه ای به شركتها ارائه می كند تا میزان پیشرفت خود برای حصول به یك پارادایم جدید مدیریتی و اهداف آگاهانه عام نظیر رضایت مشتری و افزایش مشاركت پرسنل را بررسی كنند. براساس تحقیق گاروین، MBNQA تبدیل به مهمترین واسطه برای حركت شركتهای آمریكایی شده است، چرا كه بیش از سایر متقدمان خصوصی و عمومی، رفتار و تفكر مدیران را مجدداً شكل می دهد. به بیان دیگر، بسیار شبیه معیارهایMBNQA است. در ذیل این معیارها با نگرشLO سنگــه مقایسه می گردند.

● ایجاد آرمان مشترك/ رهبری

معیار رهبری در جایزه MBNQA، رهبری را به صورت دستاورد توسعه همكاری و مشاركت همه جانبه مدیریت و پرسنل در بلندمدت می داند. در نگاه سنتی، رهبران كسانی هستند كه واجد ویژگیها، ارزشها، نگرشها و مهارتهایی هستند كه به آنها اجازه تعیین مسیركردن، اتخاذ تصمیمات اساسی و شكستن مرزهای موجود را می دهد.

رهبری امروز شامل نگرشی استراتژیك و ارزشهایی كیفی است كه مبنای تصمیمات استراتژیك در سطح بنگاه بوده و محیطی برای تعالی كیفیت را فراهم می آورد. این عوامل از طریق به اشتراك گذاردن آرمان سازمانی انكارناپذیر می گردد. این فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترك نیز نهفته است. یكی از وظایف رهبران، به اشتراك نهادن آرمان با پیروان خود است. بدون یك آرمان مشترك، سازمان هیچ جهتی ندارد و بنابراین هر راهی منتهی به پیشرفت خواهد شد. فرآیند یادگیری براساس نظر سنگه، تعریف و اجرای مسیر مشترك سازمان است.

● توسعه منابع انسانی

مجموعه معیارهای جایزه MBNQA ، میزان توسعه پتانسیل های نیروی كار سازمان جهت دستیابی به اهدافش را از طریق مدیریت منابع انسانی، مشاركت پرسنل، یادگیری و آموزش، عملكرد و تشخیص و نیز روحیه، مــورد بررسی قرار می دهد.

توسعه منابع انسانی دربرگیرنده توانمندسازی پرسنل نیز می گردد. بیرد (BYRD) اظهار می دارد كه توانمندسازی یكی از پنج مهارتی است كه رهبران كارآمد از خود نشان می دهند: این پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازی، توانمندسازی، درك شهودی، شناختن خویشتن و توانایی تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،لیندسی ، توانمندسازی به معنی گسترش رهبری تا سطوح پایین سازمان از طریق توزیع قدرت به زیردستان است.

علاوه براین، گروهی نیز معتقدند كه معیارهای ملموس تری نظیر ایجاد و استفاده از تیم های پرسنلی و پیشنهادات كاركنــان وجود دارد. سنگه بیان می دارد كه چگونه یك سازمان با بــه كارگیری پتانسیل نیروی كارش و یادگیری تیمی توسعه می یابد. این فرآیند ایجاد تعادل و توسعه ظرفیت تیم از طریق ایجاد استعداد در افراد است.

چنین مهمی از طریق قابلیتهای شخصی محقق می گردد كه چیزی بیش از دستیابی صرف به مجموعه ای از مهارتها و شایستگیها با تاكید بر تمایل فراوان به خلاقیت نیست. از طریق یك كمیته یادگیری و در بلندمدت، قابلیتهای شخصی به سطح ویژه ای از تبحر تبدیل می شود. سازمانها بدون دراختیارداشتن مبنای بررسی جزئیات كار باافراد و بدون داشتن تمایل به یادگیری و تشریك قابلیتهای شخصی نمی توانند تلاشهای تیمی را به حداكثر رسانند. سنگه معتقد است كه »سازمانها فقط از طــــریق افــــرادی كه می آموزند، می آموزند«. یادگیری فردی، یادگیری سازمانی را تضمین نمی كند اما بدون آن نیز یادگیری سازمانی امكانپذیر نمی شود.

● مدلهای ذهنی

تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات یكی از وظایف اصلی سازمان است. از این طریق است كه سازمانها به بهبود فرآیندها و محصولات خود نایل می آیند. گروهی معتقدند كه شركت موفق، شركتی است كه با دانش جدید سازگاری یابد و آن را از طریق سازمان و فعلیت بخشیدن در تكنولوژی جدید و خلاقیتها، به شكلی وسیع گسترش دهد.

بااین حال ممكن است كه گاه اطلاعات به نحوی تفسیر شده باشد كه واقعی به نظر آید، این دستاورد هنگامی رخ می دهد كه اطلاعی واقعی كسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسی كیفیت، گاهی اوقــات افراد به جای مشاهده، اظهارنظر كلی می كنند. به كاربردن مدلهای ذهنی موجب جلوگیری از پدیدآمدن تصورات سطحی از اطلاعات مكتسبه و نحوه كاربرد مناسب آنها در بهبود فرآیند می گردد. مدلسازی ذهنی برای ایجاد تعادل در بررسیها و پشتیبانی از هر دوشیوه به شكلی منطقی ضروری است.

منبع: THE LEARNING ORGANIZATION, ۲۰۰۰, NO ۱

مترجمان: رامبد باران دوست و شادی رحمانی


شما در حال مطالعه صفحه 1 از یک مقاله 3 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.