راز های قدرت Apple و چگونگی تحقق آن

توجه به طراحی صنعتی, سهولت استفاده و کاربرمحوری محصولات, اصول و چارچوب هایی هستند که نزدیک به سه دهه در شرکت اپل مورد توجه و تأکید قرار گرفته اند

توجه به طراحی صنعتی، سهولت استفاده و کاربرمحوری محصولات، اصول و چارچوب هایی هستند که نزدیک به سه دهه در شرکت اپل مورد توجه و تأکید قرار گرفته اند. با این حال بدون شک موارد فوق تنها دلیل موفقیت های این شرکت به ویژه در سال های اخیر نیستند. نشریه تایم در گزارشی که ترجمه آن را پیش رو دارید، به جنبه های دیگری از روند پیشبرد کسب و کار در اپل و شیوه های مدیریتی خاص این شرکت مبتکر اشاره می کند. نگاهی به زوایای کمتر دیده شده اپل به مدد روابط حسنه این شرکت با هفته نامه تایم خالی از لطف نخواهد بود.بخشی از این داستان درباره شرکتی به نام اپل است. بخشی از آن نیز در مورد iPod جدیدی است که علاوه بر پخش موسیقی، قابلیت پخش ویدیو هم دارد و می تواندشیوه سرگرم شدن مردم را کاملاً تغییر دهد. با این حال این داستان بیشتر در مورد چیزهایی جدید و این که از کجا می آیند خواهد بود؛ موضوعی که درباره آن تصورات غلطی شایع شده است.بد نیست در مورد شرکت عجیب و منحصر به فرد اپل چند لحظه ای بیندیشید. شاید فراموش کردن شرکتی با این طول و عرض و این وسعت، کاری طبیعی باشد.

در حالی که اغلب شرکت های فناوری بر روی یک یا دو حوزه تمرکز کرده اند، اپل در همه حوزه های آن فعالیت می کند. به عنوان مثال این شرکت به تولید سخت افزارهای خود (همچونiBook و iMac) مشغول است، سیستم عاملی توسعه داده که روی این سخت افزارها اجرا می شود (Mac OS X) و برنامه هایی ساخته است که روی این سیستم عامل کار می کنند iTunes)iMovie، مرورگرSafari و...). همچنین محصولات الکترونیکی مصرفی تولید می کند که به همه این سخت افزارها و برنامه ها متصل می شوند مانند خانواده iPod با آن رشد سریعی که دارد). علاوه براین، اپل سرویس های آنلاین را اداره می کند که وظیفه آن تأمین محتوا برای این ابزارهاست. به طوری که می توان گفت: اگر شرکت های مایکروسافت، دل و سونی را ترکیب کنید، به چیزی معادل اپل خواهید رسید.به راستی چرا کسی باید چنین کسب و کاری را مدیریت کند؟ اگر خرد جمعی را معیار قرار دهید، اپل به کلی در اشتباه است. تلاش برای انجام دادن همزمان همه کارها منجر به این می شود که نتوانید هیچ یک از کارها را درست انجام دهید. علا وه براین شیوه ای که اپل در پیش گرفته کاملاً با تصور شما در مورد روش بروز خلاقیت مغایر است. براساس مدل سنتی سرمایه داری آدام اسمیتی چیزهای جدید و بهتر، از رقابتی آزاد و باز حاصل می شوند.

اما اپل اساساً مدل بسته اقتصادی خود را دنبال می کند. حال باید دید این الگو چگونه مدلی است؟ آیا منظور مدل اتحاد جماهیر شوروی سابق است؟در همین راستا این سطال مطرح می شود که چرا اپل مجوزMac OS X را به شرکت دل نمی دهد تا ببینید که چه سخت افزاری همراه آن خواهد آمد و اجازه دهد که بازار، موفقیت یکی از آن ها را تعیین کند؟ آیا استیوجابز از بازار بزرگ ایالا ت متحده در هراس است؟باهمه این احوال اپل شرکتی است که در۳۰ سال گذشته سه نوآوری فنی نمادین را در اختیار ما قرار داده است:Apple II، مکینتاش و iPod. اواخر نیز سه محصول جدید و جذاب دیگر را معرفی کرده است. یک iPod فوق العاده باریک به نامNano، یک iPod ویدیویی و یک ویژگی گرافیکی جدید به نام Front Row که اجازه می دهد کامپیوترتان را از سراسر اتاق کنترل کنید، روی مبل لم بدهید و دکمه های کنترل را فشار دهید. بدون آن که مجبور به خم شدن روی صفحه کلید باشید. این امکان واقعاً چیز جالبی است. اما به راستی تمام این چیزها از کجا می آیند؟ اگر از استیوجابز، یعنی رئیس اپل، بپرسید، او ضمن بیان داستانی کوتاه و عبرت آموز این موضوع را با یک اتومبیل مقایسه می کند: «این موضوعی است که آن را در شرکت های زیادی مشاهده می کنید.

شما یک اتومبیل نمایشی می بینید که واقعاً جذاب است.اما چهار سال بعد با دیدن مدل تجاری آن متعجب می شوید و می پرسید چه اتفاقی افتاد؟ آن ها موفقیت را در دست خود داشتند! اما پیروزی را با شکست عوض کردند!»جابز در حالی که در اتاق روشن و سفید مرکز فرماندهی این شرکت در دره سیلیکون قدم می زند، ادامه می دهد: «واقعاً چه اتفاقی افتاد؟ طراحان با یک ایده بزرگ شروع می کنند، سپس آن را در اختیار مهندسان قرار می دهند.اما آن ها می گویند نه! نمی توانیم چنین کاری را انجام دهیم. این غیرممکن است. اوضاع در ادامه بدتر هم می شود. آن ها طرح را به سازندگان می دهند آن ها هم می گویند: نمی توانیم چنین چیزی بسازیم و اوضاع باز هم وخیم تر می شود.»این وضعیتی بود که جابز در سال ،۱۹۹۷ یعنی هنگامی که به مقام فعلی خود در اپل رسیده بود، در آن قرار داشت. او همراه با جاناتان ایو کار خود را با نخستین iMac شروع کرد. یک کامپیوتر خوش رنگ و لعاب که تاکنون کسی مشابه آن را جز در کارتون Jetsons ندیده بود. جابز آن روزها را به خوبی به یاد دارد: «کاملاً مطمئن بودیم.

وقتی آن را به مهندسان نشان دادیم آن ها پاسخ منفی دادند و در توجیه آن ۳۸ دلیل آوردند. با این حال من می گفتم نه! نه! ما این کار را انجام می دهیم. آن ها گفتند بسیارخوب به چه دلیل؟ و من پاسخ دادم به دلیل این که من رئیس هستم و فکر می کنم این کار شدنی است. آن ها بالاخره و با نارضایتی این کار را انجام دادند. اما در نهایت، حاصل کار موفقیتی بزرگ را به ارمغان آورد.» از این داستان می توان دو درس گرفت: یکی همکاری و دیگری کنترل. کارکنان اپل همواره در مورد چیزی که آن را «همکاری عمیق»، >مشارکت گروهی< و یا «مهندسی همزمان» می نامند، صحبت می کنند. این اساساً به معنای آن است که محصولات از یک تیم به تیم دیگر واگذار نمی شود. در واقع در اپل مراحل مجزا و متوالی توسعه وجود ندارد، بلکه مسئله یک فرایند همزمان و نظام مند مطرح است.