درباره انحراف از مسیر مدیریت

هرچه مشكلات مدیران پیچیده تر باشد راه حلهایی كه بیشتر آنان به دنبالش می روند, ساده تر خواهد بود به طور مسلم این مسئله قابل درك است, زیرا همیشه منطقی تر است كه مسئله را در خود شركت حل كرد یا روشهایی را تغییر داد, تا همه سیستم را از هم پاشید و از نو ساخت

نویسندگان این مقاله عقیده دارند كه مشاوران را می توان به دو دسته تقسیم كرد: نامداران خودبین و آموزش دهنده ها. براساس این طبقه بندی، نام آورانی كه به جای تلاش برای افزایش آگاهی مدیران در مورد مشكلات خاص هراه حل انحصاری خود را برای حل هر مشكلی ارائه می كنند، واقعاً چیزی به مراجعه كنندگانشان یاد نمی دهند. بلكه شعارها و حرفهایی كلی را به عنــــوان راه حلهای مدیریتی عنوان می كنند و چیزی به قابلیت مدیران نمی افزایند. از آنجا كه هنگام آزمایش و تحقیق درباره نظریه هایشان، اغلب مرتكب كوتاهی هایی می شوند، بخش قابل توجهی از توصیه هایشان برداشت نادرستی از واقعیات است (كه البته ممكن است درست نیز باشد)، یا در مرحله عمل، نادرست از آب در می آید.

در این زمینه می توان مثالهایی از كتابهای پرفروش تام پیترز، استفن آر كووی، آری د گوس و گری همل آورد. هنگام اتخاذ اقدامات تدافعی مدیریتی، شـــواهد قــــــانع كننده تری در مورد موثر بودن توصیه، لازم است، باید در نظر داشت كه شیــوه های نادرست تحقیق باعث دستیابی به نتایج نادرست می شود، باید دانست كه بسیاری از شعارهای به ظاهر منطقی، در واقع یاوه ای بیش نیستند و باید مشاوران داخلی و خارجی صالحی بــرگزیده شوند كه رسالتشان تربیت تك تك مدیران و پیداكردن راه حل برای مشكلات خاص هر شركت باشد. در دودهه گذشته، نظریه پردازان دائماً ایده هایی با نامهای اختصاری و به زبان علمی ارائه كرده اند كه ظاهراً می باید موفقیت در رقابت را تضمین كنند.

هرچه مشكلات مدیران پیچیده تر باشد. راه حلهایی كه بیشتر آنان به دنبالش می روند، ساده تر خواهد بود. به طور مسلم این مسئله قابل درك است، زیرا همیشه منطقی تر است كه مسئله را در خود شركت حل كرد یا روشهایی را تغییر داد، تا همه سیستم را از هم پاشید و از نو ساخت.

سالها مشاوران از گرایش مدیران به یافتن راه حلهای ســــاده برای مشكلات پیچیده بهره برداری كرده اند. اما اخیراً عوارض تلاشهایشان كم كم خود را نشان داده است. اخیراً فوست به مدیران مجله بیزینس ویك چنین توصیه كرد. اول از همه از مشاوران شكایت و درخواست غرامت كنید!

در سراسر كشور، شركتها شكایتهای متعددی علیه مشاوران خارجیشان به دادگستری برده اند. شكایتشان این است كه مشاوران معروف مقادیر هنگفتی پول بابت توصیه هایشان گرفته اند و وضع شركتها نه فقط بهتر نشده است، بلكه رو به خرابی گذاشته است. (۱)

كروگمن، ناظر دیگری كه متوجه افزایش نارضایتی از مشاوران شده است. اخیراً در سرمقاله ای در نیویورك تایمز در مورد از هم پاشیدن شركت انرون چنین نوشت:

دروغ خودبینی و فریب اینها كلماتی از روی جلد مجله فورچون زیرعنوان فاجعه انرون است. آنها را قبول دارم اما شاید مجله فورچون یك عامل مخرب را نادیده گرفته است: نظـــریه های مدیریتی مدروز... آیا نظریه های مدیریتی مدروز آنقدر اهمیت دارند؟ با نگاهی به فهرست كتابهای پرفروش در زمینه مدیریت متوجه می شویم پاسخ این سوال احتمالاً منفی است. شاید هم به این نتیجه برسیم كه میزان اعتبار سردمداران مشاور مدیریت دیگر حتی به اندازه پنج، شش سال گذشته هم نیست و در اقتصادی رو به رشد، خوانندگان می خواهند بدانند چگونه سرمایـــه گذاری كنند، نه اینكه چطور به دنبال به برتری رسیدن در آشفته بازار اقتصاد بروند. دیگر زمان گیج كننده در رده های نخست قرارگرفتن كتابهای مدیرعامل خداگونه و چنین كنید، درسهایی درباب مدیریت از كهكشانها، نسل بعد سپری شده است.

سالهاست استراتژیست های نخبه به مدیران هشدار می دهند تسلیم توصیه های وسوسه انگیز و راه حلهای فوری نشوند. عجیب آنكه مطبوعات اقتصادی هم اعتبار توصیه های نویسندگان كتابهای پرفروش مربوط به مدیریت را چندان زیر سوال نبرده اند. نیاز به گفتن ندارد كه مدیران باید پیش از انجام كوركورانه توصیه های مشاوران سرشناس، به دنبال یافتن شواهد قانع كننده در مورد موثر بودن این توصیه ها باشند.

متاسفانه، باوجود افزایش هشدارها و به اثبات نرسیدن اعتبار توصیه های مشاوران معروف و خودبین برای مدیران، هنوز این گونه توصیه ها بخش عظیمی از مطبوعات تجاری و اقتصادی و كار مشاوره را تشكیل می دهد. در این مقاله سعی بر آن است تا توجه مدیران را به سطحی بودن چنین توصیه هایی جلب كنیم، حتی اگر از طرف دست اندركاران مدیریت ارائه شده باشد.

● اسطوره خدای مدیریت

بیشتر توصیه های مشاوران معروف مدیریت به عموم براساس تحقیقاتی است كه با نتایج به دست آمده از آنها همخوانی ندارد. رایج ترین روندهای تحقیقی نادرستی كه توسط این افراد به كار گرفته می شود، عبارتند از:

۱ - نظریه ای شكل می گیرد كه براساس آن یك یا چندویژگی یا اقدام یك شركت یا مدیران آن، باعث موفقیت آن شركت شده است سپس تعدادی شركت موفق كه نشان داده اند چنین ویژگیهایی دارند یا آن اقدامات خــاص را كرده اند، انتخاب می شوند. تجربه این شركتها به صورت اصول موفقیت مدون می شود.

۲ - شیوه تحقیق دوم هم در اصل همان روش نخست است با این تفاوت كه نظریه ای به صورت واضح شكل نمی گیرد. شاید این كار به صورت ناخودآگاه انجام می شود. تعدادی شركت موفق انتخاب و ویژگیهای مشتركشان مشخص می شود. سپس این ویژگیها به عنوان اصول موفقیت ارائه می گردد.

در هر دو شیوه تحقیق، بدون استثناء اسطـــــوره هایی به عنوان واقعیت پذیرفته می شود. الگوی تحقیق به كار گرفته شده توسط ارائه كنندگان توصیه های قلابی معمولاً براساس این فرض اثبات نشده است كه موفقیت شركتها به یك یا چند ویژگی یا اقدام خاص آنها یا مدیرانشان بستگی دارد مشاوران با گزینش تعدادی شركت كه عقیده دارند موفق هستند، آنهم معمولاً براساس عملكرد گذشته آنها كه با استانداردهای موجود محك زده شده است و برجسته كردن ویژگیهای مشترك آنها، از این تجزیه و تحلیل به عنوان «مدركی» برای اعتبار توصیه هایشان استفاده می كنند.

اگر چنین ویژگیهایی تداعی كننده موفقیت شركتها باشد ( نه آنكه علت موفقیت آنها به شمار آید)، باید وجود ارتباطی مثبت و معنــــی دار براساس نمونه گیری غیرگزینشی از شركتهای مختلف به اثبات برسد. اما روشی كه بسیاری از سردمداران مشاوره مدیریتی برای تقویت این تداعی به كار می برند، برپـــایه نمونه گیری غیرگزینشی نیست. علاوه بر آن تداعی شدن چنین مسئله ای، به اندازه یك ارتباط دائمی اعتبار ندارد. برای پذیرفتن چنین تداعی براساس شیوه معمول تحقیق سردمداران مشاوره، مدیران باید از مشاوران بخواهند دست كم وجود شرایط زیر را به آنان نشان دهند:

در نمونه گیری غیرگزینشی، درصد شركتهای موفق واجد ویژگیهای بیان شده، به طرز قابل توجهی بالاتر از شركتهای ناموفق باشد.

درصد شركتهای موفق واجد ویژگیها به طرز قابل توجهی بالاتر از درصد شركتهای موفقی باشد كه آن ویژگیها را ندارند.

درصد شركتهای ناموفق فاقد آن ویژگیها به طرز قابل توجهی بالاتر از درصد شركتهای واجد آن ویژگیها باشد. اما هنوز سوالات بسیاری برای مدیران باقی مانده است. قدم مهم بعدی تثبیت این مسئله است كه آیا ارتباطی دایمی میان این ویژگیها و اقدامات و موفقیت وجود دارد یا نه؟ ذكر مثالی از تاریخ پزشكی، اهمیت اثبات ارتباط دایمی و تكیه نكردن صرف به شواهد روایت شده را نشان می دهد.

● ارتباط میان دوده و بیماری سل

چندسال پیش معلوم شد در محله هایی كه درصد ابتلا به بیماری سل در آنها بالاست، میزان دوده موجود در هوا بیشتر از محله های دارای درصد كمتری از ابتلا به بیماری سل است. علاوه بر آن، درصد محله های دارای میزان بالای ابتلا به سل و دارای میزان دوده زیاد، به نحو چشمگیری بیشتر از محله های با میـــــزان دوده كم است. همچنین درصد محله های دارای میزان پایین ابتلا به سل، اما با میزان دوده زیاد بسیار كمتر از محله های دارای میزان دوده كم است. از این مشاهدات (به غلط) نتیجه گرفته شد، كه دوده موجود در هوا باعث ایجاد بیماری سل می شود (یا دست كم در ایجاد آن بی تاثیر نیست).

به دنبال آن، مشخص شــــد دوده در محله های دارای اجاره كمتر و واحدهای مسكونی ارزانتر - به عبارت دیگر محله های مسكونی طبقه پایین - بیشترین مقدار را دارد.

مردم طبقه پایین معمولاً تغذیه نامناسبتری در مقایسه با طبقات مرفه دارند. به این ترتیب ارتباطی دایمی میان تغذیه و سل كشف شد، اما میان سل و دوده ارتباطی مشخص نشد.

از راه قیاس، برای اثبات قابل قبول این مسئله كه ویژگیهایی خاص با موفقیت شركتها ارتباط مستمر دارند، باید ثابت كرد كه ویژگیها یا اقدامات دیگری بر موفقیت اثر نمی گذارند. البته باید ویژگیهای زیادی را به مرحله آزمایش گذاشت تا به چنین نتیجه ای رسید (كاری كه عملی نیست).

این واقعیت كه موفقیت را به شكلی نادرست به داشتن ویژگیهایی خاص نسبت دهند، به معنای آن نیست كه این نسبت دادن لزوماً اشتباه بوده است، بلكه نشان می دهد نتیجه گیری درست نبوده و احتمال اشتباه بسیار زیاد است.

● فشرده كردن تجربه و تبدیل آن به شعارهای كلیشه ای

پیترز و واترمن: علاوه بر اشتباهاتی در استنتاج، بسیاری از توصیه های منتج شده از مطالعات انجام شده توسط بسیاری از دست اندركاران مشاوره، شكل شعارهای كلیشه ای را به خود می گیرد - جملاتی كه هیچ شخص منطقی خلافشان را تایید نمی كند. به عنوان مثال، دو تن از بانفوذترین مشاوران اقتصادی دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ پیترز و واترمن، به ما توصیه می كنند، با مراجعه كنندگانتان تماس نزدیك خود را حفظ كنید. (۲) اگرچه بعضی ناظران آگاه دنیای مدیریت به مدیران هشدار داده اند آنقدر به مراجعه كنندگان فعلی خود نزدیك نشوند كه در مورد نیازهای مراجعان آینده به اشتباه بیفتند، هیچ كس به طور جدی به مدیران توصیه نمی كند از مراجعانشان فاصله بگیرند. همچنین پیترز و واترمن به مدیران پیشنهـــاد می دهند به فعالیت علاقه نشان دهند. آیا هرگز كسی ما را تشویق به عدم علاقه به فعالیت می كند؟ پیترز در سال ۱۹۹۶ اذعــان می كند این اظهارات، توضیح واضحات است و چنین می گوید:

البته كه شعار كلیشه ای است. اما در ۱۹۸۲ خبر مهمی بود. ما اول گفتیم بهترین و بزرگترین شركتها - فمل هیولت پاكاردM،۳و جانسون و جانسون فعالیت خوبی دارند و بعد درباره اش فكر كردیم، نه عكس آن (۳).

پیترز و واترمن در كتاب پرفروششان، در جستجوی بهترین (۱۹۸۲)، علم مدیریت را از مسیر درست به شدت منحرف كردند. اكنون زمان به اندازه كافی گذشته است كه بتوان احمقانه بودن توصیه هایشان را تشخیص داد. در سال ۱۹۹۸، كتاب ضد قهرمان پروری در مدیریت به نام جادوگران، چنین عنوان كرد: در كتاب در جستجوی بهترین، ۴۳ شركت برتر آمریكایی معرفـــی شدند و سعی شد سرچشمه های موفقیتشان شناسانده شود. اما هنوز پنج سال از انتشار كتاب نگذشته، دو سوم شركتهای مورد مطالعه دیگر جزو برترینها نبودند. اما پیترز به جای آنكه سكوت پیشه كند. كتابهای بیشتری منتشر كرد و راه حلهای مختلفی برای مشكلات آمریكا ارائه داد (۴).

پیترز همچنان با شوری مذهبی به پیشگوئیهای افسانه ای خود ادامه داد. حتی هنوز هم باوجود جنجال بر سر اینكه بعضی از اطلاعات مورد استفاده در كتاب در جستجوی بهترین، ساختگی بوده است (۵)، به این كار ادامه می دهد. اگرچه گفتـه می شود در مصاحبه ای به جعلی بودن احتمالی اطلاعات اذعـان كرده است. اما هنوز ادعا می كند كه نتیجه گیریهایش معتبرند. بدیهی است كه عقاید او، هرچند هم با شور و حرارت ارائه شوند، جای شواهد مستند را نمی گیرند.

استفن آركووی: كووی در كتاب پرفروشـش به نام هفت عادت افراد بسیار كارامد، پیشنهاد می كند مردم برای كارامد شدن ویژگیهای زیر را در خود پرورش دهند:

۱ - مبتكرباشند؛

۲ - از آغاز، انتهای مسئله را در نظر بگیرند؛

۳ - اولویت مسایل را حفظ كنند؛

۴ - همواره به برد صددرصد فكر كنند؛

۵ - اول سعی كنند بفهمند، بعد خود را به دیگران تفهیم كنند؛

۶ - گروهی كار كنند؛

۷ - شمشیرشان را تیز كنند.

حال تصور كنید شخصی خلاف چنین اظهاراتی را بگوید.

مبتكر نباشید؛

كار را بدون در نظرگرفتن پایان آن آغاز كنید؛

اولویتها را رعایت نكنید؛

پیش از فهمیدن، سعی كنید خود را بفهمانید؛

از كار گروهی دوری جوئید؛

كاربری نداشته باشید.

جدا از پیش پاافتاده بودن آشكار شعارهای كووی، او هیچ مدركی برای اثبات موثربودن توصیه هایش برای موفقیت ارائه نمی دهد. نام بردن از اشخاصی كه چنین ویژگیهایی دارند و كارامد هستند، مدرك مستندی به شمار نمــــی آید. همچنین، مطالعـه صحیح نشان می دهد كه هیچ شخص غیركارامدی چنین خصوصیاتی ندارد و هركس چنین ویژگیهایی دارد، كارآمد است.

قانون كلی سنجش ارزش اطلاعات با میزان شگفتی زا ماندن پیام ارتباط پیدا می كند. پس از گذشت زمان كافی و تجربه به كارگیری این شعارها در عمل، چقدر شگفتی در ویژگیهای بیان شده توسط كووی باقی می ماند؟

مقاله حاضر برگرفته از سایت WWW.EMERALDINSIGHT.COM است.

منابع:

۱ - FOUST, D., “FIRST, SUE ALL THE CONSULTANTS”, BUSINESS WEEK, ۱۷ JULY ۲۰۰۰.

۲ - PETERS, T.J. AND WATERMAN, R., IN SEARCH OF EXCELLENCE: LESSONS FROM AMERICA’S BEST-RUN COMPANIES, HARPER &ROW, NEW YORK, NY, ۱۹۸۲.

۳ - PETERS, T.J., THE SEARCH FOR EXCELLENCE CONTINUES, FORBES ۲ DECEMBER, ۱۹۹۶.

۴ - MICKLETHWAIT, J. AND WOOLDRIDGE, A., THE WITCH DOCTORS, THE NEW YORK TIMES BOOKS, A DIVISION OF RANDOM HOUSE, ۱۹۹۶.

۵ - BYRNE, J.A., “THE REAL CONFESSIONS OF TOM PETERS; DID IN SEARCH OF EXCELLENCE FAKE DATA? A MAGAZINE SUGGESTS IT DID”, BUSINESS WEEK, ۳ DECEMBER, ۲۰۰۱.

۶ - DE GEUS, A., THE LIVING COMPANY, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, BOSTON, MA, ۱۹۹۷.

۷ - HAMEL, G., “REINVENT YOUR COMPANY”, FORTUNE, ۱۲ JUNE, ۲۰۰۰.

۸ - NEE, E., “BOOK REVIEWS: THE TEST OF TIME”, CONTEXT, SPRING, ۱۹۹۹.

۹ - CHRISTENSEN INTERVIEW, “THE INNOVATOR’S EDUCATOR LOOKS AT WHY GREAT COMPANES FAIL AND WHY THEORY TRUMPS DATA}, STRATEGY & BUSINESS, FOURTH QUARTER, ۲۰۰۱.

۱۰ - ARGYRIS, C., FLAWED ADVICE AND THE MANAGEMENT TRAP, OXFORD UNIVERSITY PRESS, NEW YORK, NY, ۲۰۰۰.

۱۱ - DRUCKER INTERVIEW, ‘PETER F. DRUCKER - A MEETING OF THE MINDS”, CIO MAGAZINE, ۱۵ SEPTEMBER, ۱۹۹۷, P. ۲.

نویسندگان: وینسنت باربارا، جهانگیر پوردهناد و راسل ال. ایكاف

مترجم : مهرانگیز یقین لو

---