تحول فکری مدیریت

رویكردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فكری مدیر كه در بلندمدت، سازمان را درسراشیبی سقوط و شكست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاكید می كنیم.
انتظار این است كه رویكرد فكری مدیران هرچه بیشتر بر ایده الهای انسانی، اجتماعی و علمی منطبق باشد.در جهان پررقابت امروز، سازمانهایی پایدار می مانند كه برنامه هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند. فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است.
ایدئولوژی مدیران سازمان، بههمراه توانائیهای علمی آنها مهمترین نقش را در شكلگیـری فرهنگ كاری آن سازمان ایفا می كند.
مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، كوتهنگر و منفینگر هستند.
نگرش فكری حاكم بر یك مجموعه، تحت تاثیر فلسفه فكری مدیران آن است. از آنجایی كه بهطور طبیعی، مسئولیتها و اختیارات در دست مدیران است، آنها با رفتار، عملكرد و سیاستگذاریهای خود، سازمان را به سمتی سوق می دهند كه منطبق بر رویكرد فكری خودشان باشد و این موضوعی غیرقابل انكار است. بدیهی است این سیر طبیعی را به هیچ وجه نمی توان تغییر داد. قاعدتاً میبایستی مدیران از نظر نگرش فكری، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، دارای تفكرات سالم و بهینهای باشند. به عبارت بهتر، انتظار می رود كه رویكرد فكری مدیران، هرچه بیشتر بر ایدهالهای انسانی، اجتماعی و علمی منطبق شوند.
هدف این مقاله، دسته بندی رویكردهای فكری منفی مدیریت است. دسته بندیهای فوق، به شخص یا گروه خاصی اشاره ندارند، لیكن مورد انتظار است هر مدیری خود را با مواردی مقایسه كند كه این مقاله مطرح می كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكیه دارند و اصلاح انسان از نظر فكری به دست خویش است. به هرحال، از آنجایی كه هدف انتقادی مباحث، نگرش فكری افراد است، لذا رویكردهای فكری مطرح شده، لزوماً محدود به مدیران نمی شود و هر شخصی در هر پایه و رتبهای می تواند از آن بهره گیرد، چه اینكه هر شخص در درجه اول مدیر زندگی خود است.
● رویكردهای منفی مدیریت
بنابه تعریف، رویكردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فكری مدیر كه در بلندمدت، سازمان را در سراشیبی سقوط و شكست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاكید می كنیم. بسیاری از سیاستهای منفی كه مدیران اتخاذ می كنند، بهظاهر خوش آتیه جلوه می كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبی را از خود بروز میدهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزی، سازمانهایی پایدار میمانند كه برنامههایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی كنند.
طبق تحقیقات و تجارب، ثابت شده است كه مدیریت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مدیریت به عنوان یك فن، مبحث مدیریت علمی مطرح می گردد. آنچه این نوع مدیریت را تهدید می كند، وجود بیماریهایی چون سنتگرایی، استراتژیك نبودن و عدم آموزش و آگاهی نداشتن از روشهای نوین مدیریت و تكنیك هایی است كه مدیران موفق امروزی بر آن تاكید دارند. با نگاه هنری به مدیریت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار می گیرد.
فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال دانش به نسل دیگر اطلاق می شود تعریف می كند(۴). از نظر اجرایی، فرهنگ به عنوان ارزشهای مشترك و اعتقادات دینی و اخلاقیات است. از زاویه دید فوق، بی اعتقادی به ارزشهای انسانی و دوری از موازین اخلاقی، نوعی بیماری برای مدیریت محسوب می گردد. باعنایت به دورنماهایی كه از مدیریت مطرح شد، رویكردهای منفی مدیریت می توانند علمی، اعتقادی و یا اخلاقی باشند. این دسته بندی كاملاً متمایز نبوده و بین رویكردهای فوق، فصل مشتركهایی وجود دارد.
● رویكردهای منفی علمی مدیریت:
تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهایی و اینكه تمام امور باید در راستای یك محور واحد باشند، مبنای نوعی نگرش فكری شده است كه در تمام حوزه های زندگی می توان آن را مبنای فكری قرار داد. این نوع نگرش كه عملاً هدفگرا است، در متون علمی (۷) باعنوان كلنگر(HOLISTIC) شناخته می شود. نقطه اوج چنین تفكر برتری، در تعالیم یكتاپرستی و خصوصاً در دستورات دین اسلام جلـــــــوه میكند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعی وسیلهگرایی ذاتی كه سازمان و شخص را از هدف واقعی دور می سازد، معتاد است. زوایای دید این نگرش فكری را در مدیریت تیلوری می توان مشاهده كرد. از آنجایی كه تفكرات جزءنگر برخلاف اندیشه های كل نگر، غالباً دارای نقاط منفی هستند آنها را در زمره رویكردهای منفی دسته بندی كرده ایم.
الف ) افق نگرش:
مدیران جزءنگر اصولاً به نوعی كوتاه نگری عادت می كنند. این نوع كوتاه نگری در فلسفه وجودی این رویكرد نهفته است. در این نگرش، جایگاه مستحكمی برای مدیریت استراتژیك، پیش بینی های یكپارچه، تولید و رقبای حال و آینده، سازمان دیده نمی شود. در این نگرش، برای كاهش هزینه ها، اغلب به هزینه های فرعی و پیش پا افتاده پرداخته می شود و عناصر كلیدی هزینهزا، با نگرشی غیرواقعی دیده می شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرایی سیستم، عواملی چون تامین كنندگان با صلاحیت، مشتریان پایبند به محصول و رضایت پرسنلی، زمینه های قدرت سازمان را برای بلندمدت فراهم می سازند.مدیر كل نگر می داند كه اگر شرایط منطقی رضایت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملی چون كاهش هزینه های پرسنلی ناشی از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جویی است، لیكن در بلندمدت، نارضایتی، كسالت و در نتیجه كم كاری پرسنل، چیزی بهجز تزلزل را برای سازمان عاید نخواهد ساخت.
ب ) ارزشهای انسانی:
در مبانی مدیریت وظیفهمدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جایی برای ارزشهای انسانی در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشین آلاتی هستند كه باید از آنها كار كشید و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گریگور (۳).
در نقطه مقابل، مدیر كل نگر به جای افزایش پرسنل ارزان قیمت با حقوق و مزایای كم، تعدادی پرسنل كارا را گزینش می كند و مساعی خود را در جهت فراهم ساختن امنیت شغلی برای آنها قرار می دهد. پرسنل نیز در حمایت مدیران، به كار، دل می بندند و زمینههای تحویل به موقع، كیفیت مطلوب و قیمت پایین محصولات را فراهم می سازند. پرسنل مقطعی نیز در سایه، اعتماد متقابل و با قوانین سالمی كه تحت همین طرزفكر، تدوین و تصویب شده است، بهكار گرفته می شوند.
ج ) سازمانهای غیررسمی:
یكی از مشكلاتی كه مدیران سنتی همواره با آن درگیر بوده اند، وجود سیستم های واقعی در سازمان است كه همچون یك سازمان غیررسمی بر سیستم رسمی تدوین شده در سازمان، گستره یافته اند. از عمده دلایل این پدیده، عدم احترام و بیاعتمادی مدیریت به نظام رسمی سازمان است. مثال بارزی برای این پدیده، سیستمهای تضمین كیفیت است كه برخی مدیران، كوركورانه و یا از روی چشم و هم چشمی و یا دلایل مشابه، تن به تدوین و تصویب آنها میدهند، در حالی كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را برای پذیرش شرایط جدید، ارزیابی نمیكنند و آمــــــــاده سازیهای لازم را صورت نمیدهند.
د ) مشتریان و تامینكنندگان:
جزءنگری، سیستم تولیدی را ساكن، انحصارگرا و عادتی بار میآورد. تولیدكننده غالباً در فكر افزایش محصول و حجیم شدن سیستم تولیدی (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قدیمی تولید، دستورالعمل »تولیدكن، انباركن و بفروش« دیده می شود كه نمونه بارز آن در سیستمهای ساخت برای موجودی (MAKE TO STOCK) مشاهده می گردد. فاكتورهایی چون خواستههای مصرف كنندگان (خروجی سازمان) و نظرات آنها، در اولویت آخر تصمیمگیری قرار می گیرند. در مقابل، در محیط نوین فكری، اقتصاد تعداد، جای خود را به اقتصاد تنوع می دهد. محیط، تولیدكنندگان را مجبور می كند كه سیستم خود را با كلاس جهانی منطبق سازند و به نظرات مشتریان خود بیش از پیش اهمیت بدهند.
باید به مشتریان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلایق آنها احترام گذاشت تا پایبند محصولات سازمان شوند. از طرفی، مشتریانی كه صرفاً قیمت پایین كالا آنها را ارضا می كرد، رفته رفته این فاكتور را بعد از فاكتورهای دریافت بهموقع و كیفیت مطلوب كالا قرار می دهند. در یك كلام، مشتریان نظراتشان را بربازار تحمیل می كنند.
در سیستـم های تولیدی نوین، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتریان به ترتیب در مونتاژ و ساخت تاثیر میگذارد. كار تا به جایی پیش رفته است كه در سیستم مهندسی طبق سفارش، مشتری در امور مهندسی نیز صاحب نظر است. در انتها باید گفت مدیرانی می توانند در كلاس جهانی موفق باشند كه خواست مشتریان را در تصمیمات خود لحاظ كنند و این میسر نیست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.
در مدیریت جزءنگر، فرض بر غیرقابل اعتمادبودن تامین كنندگان (ورودی سازمان) است و این باعث می شود در بلندمدت، ورودی خوبی برای مواد تمهید نگردد. براساس این تفكر، سازمان مجبور به تجهیز انبارهای حجیم و انباشتن موجودی احتیاطی است. در مقابل، مدیر كل نگر براین اعتقاد است كه باید با تعداد محدودی از تامین كنندگان قوی، در سایه اعتماد متقابل، روابط مستحكمی برقرار كرد. تحت این روابط، سعی بر این است تا مشكلات وی مرتفع گردد. حتی تامین كننده در جریان اطلاعات طراحی، تولید و بازار قرار می گیرد و در یك كلام با سیستم تـــــولیدی یكپارچه می شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنین تفكراتی در یك مدیر، میسر نیست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بینش فراتر از سازمان.
ه ) كمیت و كیفیت سازمانی:
در نگرش جزءنگر، وسیله بیش از هدف موردتوجه قرار می گیرد. این خط مشی، مدیران را به سمت بال وپردادن غیرمنطقی به سازمان، هدایت می كند. موضوعهایی چون پرسنل فراوان، تجهیزات زیاد، شعبه های متعدد، محصولات حجیم، بوروكراسی دست وپاگیر اداری و پست های متعدد سازمانی در چارت اداری، در این گونه سازمانها قابل لمس است. اینها همه و همه باعث صعودنمایی هزینه ها، پیچیدگی سیستم و تنشهای بیشتر و در نتیجه كنترل سخت تر سیستم می گردد.
كل نگرها برای مبارزه با حجیم گرایی، پدیده سبكباری(LEANNESS) را طرح می كنند. یك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعی در افزایش سهم بازار خود دارد. در پرتو این پدیده، مفاهیمی چون تولید سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجیره و تامین سبكبـار و حتی محصولات سبكبار توسعه یافته اند.و ) اثربخشی یا كارایی:
ساعتی را درنظر بگیرید كه تمام اجزای آن فعالند، لیكن بین آنها اتصال برقرار نیست. این ساعت دارای راندمان بالا و اثربخشی صفر است چرا كه هدف اصلی كه تعیین وقت است در آن صورت نمی گیرد. فكر جزءنگر این سیستم را می پسندد، زیرا تنها فعـــــالیت مداوم اجزاء را میبیند.
چنین جلوه گاهی در كف كارگاه، در مورد دستگاهی كه مداوم كار می كند و یا درمحیط ستادی ، در مورد پرسنلی كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روی میزشان شلوغ است، به وضوح نمایان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مدیرانی هستند كه به مفهوم كلیدی هدف یا محصول یا خروجی دست یافته اند و منابع تولیدی و عملكرد اجزای سازمان خود را بسته به میزان تاثیر آنها در ارسال خروجی، ارزشگذاری می كنند.
ز ) موجودی:
سازمان جزءنگر به جای اینكه برای خروجی ارزش قائل باشد، موجودی را كه تنها یك وسیله است، می ستاید. در این نگرش، موجودی بیانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبی یاد می شود. از طرفی بهدلیل بی اعتمادی سیستم به تامین كنندگان، از انباشت موجودی به عنوان محافظی در برابر نرسیدن مواد، استفاده می شود. از زاویه دید تجهیزاتی نیز، به دلیل اینكه برای ماشین آلات هزینه های بالا صرف شده است لذا باید دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودی بیشتری انباشت می گردد و این معادل راندمان بالای تجهیزات است. تحت همین تفكرات ضعیف، از نگاه حسابداری، موجودی در حساب دارایی قرار می گیرد و مبین ارزش افزوده است. اینها همه و همه در نگرش نوین به تولید، مردود است و موجودی چیزی جز متروك ماندن سرمایه نیست و عاملی دست وپاگیر است.
سیستم تولیدی باید به سمتی توسعه یابد كه مواد اولیه بلافاصله بعد از ورود به سیستم، وارد خط تولید شده و محصولات نیز در انتهای خط تولید تحویل مشتریان منتظر كالا گردند. موجودی احتیاطی نیز همچون دارویی كه درد را تسكین بخشیده و باعث مخفی ماندن بیماری می گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سیستم، جلوگیری می كند و كمیته سازی آن مفید است.
● رویكردهای منفی اعتقادی اخلاقی مدیریت:
سیاست، پدیده مقدسی است كه اگر به طور صحیح صورت گیرد یكی از ارزشمندترین تكاپوهای انسانی است كه درراستای بعثت الهی پیامبران قرار می گیرد. گرایشهای منفی مدیریت در ابعاد اعتقادی اخلاقی، لوث كننده سیاست است. این نوع گرایشها را می توان به دو دسته تقسیم كرد. دسته اول گرایشهایی هستند كه، با پیش زمینه منفی اعتقادی نسبت به مفهوم مدیربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشی از نوعی تربیت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرایشهایی هستند كه در قالب دستورالعملهای منفی اخلاقی در اذهان برخی مدیران تعریف شده اند و مدیرانی كه چنین گرایشهایی دارند غالباً سعی می كنند بندهای دستورالعملهای مذكور را به طور آگاهانه رعایت كنند.
الف ) گرایشات منفی اعتقادی:
به طور حتم، بارزترین شخصیت سیاسی كه همچون گوهر درخشـــــانی در حوزه حكومت و رهبری می درخشد حضرت علی (ع) است. دستورات وی در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متونی است كه به ارزشهای سالم یك مدیر، اشاره مــی كنند. حضرت علی (ع) هنگامی كه به حكومت رسید، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذیرفتم« یعنی بدانید كه من اشتیاق حكمرانی ندارم و صرفاً جهت تكلیف الهی این مسئولیت را پذیرفتم.
در تفكر اسلامی، مدیریت نوعی امانت داری بوده كه عملاً یك تكلیف است تا حق. چنین نگرشی مدیر را موظف می كند كه به جای حكومت، سعی در خدمت به زیردستان داشته باشد و حتی با نگرشی برتر، در هدایت زیردستان كوشش كند(۸). در متون دستورات حكومتی حضرت علی (ع)، مواردی نظیر مهربانی و دوست داشتن زیردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهای آنان، دوری از جباری و خودكامگی، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخیل و ترسو، عدم به كارگیری كارگزاران ستمگر، دوری از چاپلوسی، حفظ سنتهای نیك، مشورت با اندیشمندان، آزمایش عادلانه در گزینش افراد، رسیدگی به وضعیت اقتصادی زیردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصیه شده است(۵).
به هرحال باید گفت، مدیری كه هدف خود را از رسیدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافی است كه پایه مدیریت وی را زیرسوال می برد، چنین تفكری باعث دوری وی از زیردستان می گردد. چه اینكه بسیاری از عناصر كلیدی تقویت سازمانی، در گرو ارتباط مدیریت و كاركنان، معنی پیدا می كنند. نتیجه چنین شرایطـــی، عدم داشتن مدیریت تیمی می شود كه برپایه تلفیق وظیفه، الزامات و نیازهای انسانی است.(۱) پیشتازان بهره وری، اصول راهنما برای جنبش بهره وری را علاه بر افزایش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاری بین مدیریت و كاركنان و همچنین توزیع عادلانه نتایج حاصل از بهره وری بین كاركنان، مدیریت و حتی مصــرف كنندگان می دانند(۶). بی شك، مدیر جدا از كاركنان، برای ایجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهایی دست می زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.
ب ) گرایشات منفی اخلاقی:
در مدیریت سالم، یك مدیر احتیاج به احترام وعزت نفس دارد. مواردی چون فقدان عزت نفس، نیاز به قدرت، احساس كمبود شخصیت، كم كاری، عدم توانایی برای تصمیم گیری، بی اعتنایی به اصول اخلاقی و روابط انسانی و داشتن قضاوتهای عاطفی و عدم انصــــاف منطقی، از جمله ریشه های نوعی تفكر منفی مدیریتی هستند كه گاهی آن را با عنوان تــــرور شخصیت (۲) می شناسند. این فلسفه فكری كه از آن می توان باعنوان منفی گرایی برنامه ریزی شده نیز یاد كرد، شدیداً سیستم گریز بوده و تحت آن، معمولاً باندی از مدیران و افراد كه همه دارای چنین تفكراتی هستند، تشكیل می شود و سعی بر آن است كه شخصیت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گیرد. بارعایت اصول ترور شخصیت، باند تشكیل شده می تواند مانند اختاپوسی بركل عناصر كلیدی سازمان، سیطره داشته باشد.
اكنون یك شخصیت سازمانی را مدنظر قــرار دهید كــه افكارش در تضاد با مدیر منفی گراست. این مدیر، در صورت لزوم سعی می كند به هر طریق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بیرون كند و فرد مناسبی را ترجیحاً از بین دوستان، جایگزین وی كند. این فرایند بیرون كردن، می تواند باعنوان اخراج یك اخلال گر و یا تعدیل نیروی انسانی صورت گیرد. در صورتی كه بیرون كردن وی به هردلیلی میسر یا لازم نباشد، سیاستها و موضع گیریهای این مدیر نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملی خواهد بود. اصول این دستورالعمل به صورت علنی و گاهی به صورت مخفی در افكار مدیر فوق، تعریف شده اند و علنی یا تلویحی بین مدیرانی بااین گونه شخصیتهای منفی رد وبدل می شود. برای تبیین این فرایند، برخی از اصول و دستورات برجسته ترور شخصیت را می توان به صورت زیر خلاصه كرد.
ـ تفریط :
به شخص، مسئولیتهای كمی واگذار كنید تا در هر موقعیتی، علت وجودی خود را توجیه كند؛
ـ افراط :
به شخص، مسئولیتهای زیاد واگذار كنید تا همواره برای كارهای انجام نشده، جایی برای شرمندگی وی وجود داشته باشد؛
ـ عدم اختیارات :
همواره مسئولیتها را بدون اختیارات به شخص واگذار كنید تا فقط پاسخگو باشد؛
ـ دوری هدف:
مسئولیتهایی بااهداف اجرایی دور از دسترس به شخص واگذار كنید تا به نقطه موفقیت نرسد؛
ـ عدم شفافیت:
مسئولیتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنید. به طور كلی مسئولیتهای شخص را تغییر دهید تا گیج و سردرگم شود. می توانید وظایف را از كانالهای مختلف به شخص واگذار كنید. بااین كار، شخص مجبور است به افراد مختلفی پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فایول).
ـ تضعیف مسئولیت:
مسئولیتهای بی اهمیت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نمایید تا از ایجاد فرصت برای محبوبیت وی جلوگیری گردد.
ـ نظام گریزی:
سازمان را به سمت آشفتگیی كه فقط خودتان از آن سردربیاورید هدایت كنید. در این محیط به شخص مسئولیتهایی واگذار كنید كه به دلیل بی نظمی اطلاعات، نمی تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقیقه با موفقیت انجام دهید.
ـ تخریب: در غیاب شخص، از وی بدگویی كنید تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است این امر در حضور مقامات بالا صورت گیرد.
ـ تعریف منفی:
از كاركردن شخص هرگز قدردانی نكنید. لیكن از وی با بار منفی تعریف كنید.
ـ تشویق منفی: در هنگام تشویق، شخص را مدیون خود كنید. در ذهن وی باید تلقین شود كه لایق آن تشویق نبوده است و این را از لطف شما بداند.
ـ عدم رشد علمی:
مانع از شركت شخص در دوره های آموزشی گردید. درضمن شرایط را طوری هدایت كنید كه موقعیت كار گروهی برای شخص پیش نیاید، چرا كه باعث رشد علمی و اجتماعی وی می شود؛
ـ تعاون منفی:
هنگامی كه شخص از شما كمك می خواهد، بدون جواب مستقیم منفی، طوری عمل كنیدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهای بی ارزشی را كه او خواهان آنها نیست در حق وی روا دارید. دقت كنید كمك شما به وی، باید در نزد دیگران، مثبت جلوه كند؛
ـ عدم ابتكار:
تمام كارها را به شخص دیكته كنید. حتی كـــارهای جزئی را به وی گوشزد كنید. می توانید از او سوالهای فـــــــرعی و بی ارزش بپرسیــد. این امور باعث كور شدن زمینه های ابتكار و نوآوری در وی می شود؛
ـ انزوا:
بین شخص و محیط اطراف، فاصله بیندازید تا منزوی شود. این كار باعث افزایش تسلط شما بر شخص می گردد. شعار »تفرقه بینداز و حكومت كن« را هرگز فراموش نكنید.
در چندین مورد از اصول مذكور، معیار اصلی، مبحث تناسب واگذاری مسئولیت واختیارات است كه اصل نهم فایول به آن صراحتاً اشاره می كند.(۱) دراینجا لازم است به تركیبهای مختلفی اشاره شود كه از واگذاری مسئــــولیت و اختیارات شكل می گیرند. براساس نوع واگذاری مسئولیت و اختیارات به افراد، شخصیت سازمانی آنها شكل می گیرد. مدیرانی با منفی گرایی شخصیتی، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد ردیفهای یك و دو سوق می دهند و به طور كنترل شده ای به برخی افراد هم باند خود، بدون واگذاری مسئولیت، اختیارات اعطا می كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهدیدی برای ریاست و باند آنها نیستند.
● نتیجه گیری
پیروزی یك سازمان درگرو رسیدن به اهداف تعریف شده آن است. مسلماً پیروزی، تنها زمانی معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكری یك سازمان، عنصر كلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ازطرفی ایدئولوژی مدیران یك سازمان، به همراه توانائیهای علمی آنها، مهمترین نقش را در شكل گیری فرهنگ كاری آن سازمان، بازی می كند. با عنایت به تاكیدی كه بر بلندمدت بودن موفقیت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكری سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مدیران سلسله مراتبی آن، الزامی است.
مدیرانی كه سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشكستگی سوق می دهند، دارای زوایای دید بسته، ضعیف، كوتاه نگر و در یك كلام، منفی هستند. این منفی گرایی ازجنبه های اعتقادی اخلاقی و علمی می تواند باشد. بعد منفی اعتقادی، غالباً ناشی از باورهای افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفی اخلاقی، آگاهانه بوده و نوعی منفی گرایی برنامه ریزی شده است. منفی گرایی علمی نیز ناشی از نوعی سنت گرایی بوده و می تواند از عدم پذیرش تكنیك های علمی نوین در مدیریت نشأت بگیرد و در بسیاری اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكید است كه تمام این موارد، از طرزفكر و ایدئولوژی افراد نشأت می گیرد و اصلاح آنهـا نیز نوعی درمان روانی فكری است.

حسین صحراییان
منابع
۱ - دكتر علی اكبر نیكواقبال »برگزیده نظریه های سازمان و مدیریت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، ۱۳۷۸.
۲ - گروه نویسندگان پیام، »ترور شخصیت در سازمان«، پیام فردا، ماهنامه، ۱۳۷۹، ش ۲۰، ص ۳۹-۳۶.
۳ - هربرت جی هیكس، سی وری گولت، ترجمه و نگارش دكتر گوئل كوهن، »تئوری های سازمان و مدیریت«، موسسه انتشارات دوران، ۱۳۷۷.
۴ - دفتر امور فرهنگی كارگران كشور، »تكامل فرهنگ كار«، مركز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۵.
۵ - محمدمهدی مظاهری، »روش حكومتی حضرت علی (ع)«، بصیرت، فصلنامه، ۱۳۸۰، ش ۲۳ و ۲۴، ۱۵۶-۱۴۳.
۶ - سازمان مدیریت صنعتی، »نوآوری به سوی مدیریت خلاق«، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۴.
۷ - جیمی براون، جان هارن و جیمز شیونان، »سیستم های مدیریت تولید (با نگرشی یكپارچه)«، ترجمه دكتر مهدی غضنفری و سروش صغیری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۹.
۸ - دفتر امور فرهنگی كارگران، »نگرشی كوتاه بر مدیریت«، مركز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، ۱۳۷۶.
محمدعلی هاتفی: دانشجوی دكتری در مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران