حرکت به سوی مدیریت تحول گرا

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مبتنی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند و رهبری یک پروژه را بر عهده بگیرند. ضرورت تغییر را می توان چنین تعبیر کرد که تغییر کلیه جنبههای زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
● ادبیات موضوع:
▪ کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
▪ اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید در جست وجوی علت آن باشید.
▪ در جست وجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان شوید.
▪ قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
● شناخت علل تغییر:
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند. برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمانها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد با تکنولوژی هستند.
▪ در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
▪ کنجکاوی را در خود پرورش دهید و تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
▪ از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
▪ به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
● شناسایی منابع تغییر:
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق با زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید.
▪ صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوریها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
▪ در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
▪ زیر دستان را به ارایه ایدههای جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
● طبقه بندی انواع تغییر:
به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سرو کار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید.
علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
▪ اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید.
▪ هنگام تجزیه و تحلیل تعبیر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
▪ از بحرانها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
▪ هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
▪ برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت باشید.
● تمرکز بر اهداف:
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنند.
● نقاط قوت و ضعف سازمان:
▪ خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
▪ برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
▪ همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
● تشخیص تقاضا برای تغییر:
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمیکنند یا سازمان را ترک میکنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
▪ سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
▪ به مشتریانی که شکایت می کنند، احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
▪ فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
▪ از مقیاسهای عینی به دست آمده از پاسخهای پیشینیان بهره برداری کنید.
● انتخاب تغییرات ضروری:
برنامههای تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید:
▪ چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط برروی همان موارد تاکید کنید.
▪ زمینههای اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
▪ هدف از هرگونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملا روشن کنید.
▪ تلاش خود را فقط برروی چند فرآیند مهم متمرکز کنید.
▪ برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
● ارزیابی پیچیدگی:
برای برنامه ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانهای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفههای مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
▪ در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
▪ ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
▪ اگرتوجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
▪ از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
● شیوههای مشارکت دادن افراد:
افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند.
برنامههای اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوتها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
▪ هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاستهای خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
▪ آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
▪ اگر برای افراد سو» تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
▪ همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
▪ به کلیه گروهها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان راسا اقدام کنید.
▪ مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
▪ اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتما به آن عمل کنید.
▪ مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
● انتخاب مقیاس زمانی:
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهید و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامد را برنامه ریزی کنید.
▪ خود را در چارچوب سالهای مالی محصور نکنید. این مرزها کاملا قراردادی هستند.
▪ تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
▪ افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی، ایده تازه بدهید.
▪ برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
● تهیه برنامه عمل:
براساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوههای تصویری طراحی و برنامه ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
▪ به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید.
▪ همراه با تغییرات شرایط، برنامهها را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
▪ حتما برنامه عمل خود را به شیوههای صحیح معرفی و ارایه کنید.
▪ حتما مهارتهای لازم جهت استفاده از تکنیکهای برنامه ریزی را کسب کنید.
▪ حداقل هفته ای یک بار کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
▪ همواره برنامههای زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.
● پیش بینی اثرات تغییر:
پس از هر برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیتهای حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.
کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
▪ از پروژههای تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
▪ در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداشهای فردی و گروهی بدهید.
▪ هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
▪ هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
▪ روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانههای تضعیف روحیه فورا اقدام کنید.
▪ با مساله بی کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
● پیش بینی مقاومت در برابر تغییر:
تغییر معمولا با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامههای خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
▪ اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملا مراقب باشید. ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
▪ برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
▪ همواره در مورد اثرات نا مطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
● آزمایش و کنترل برنامه ها:
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامهها بسیار بالا و تقریبا در تمامی موارد، نتایج آنها نا مطلوب خواهد بود. استفاده از طرحهای آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
▪ با اجرای آزمایشی برنامههای خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
▪ هنگام بازیگیری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مد نظر داشته باشید.
▪ کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
▪ از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
● اطلاع رسانی در مورد تغییر:
برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانند در این کار زیاده روی کنید. افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روشهای برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
▪ برای تقویت پیام تغییر، بیانیههای مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
▪ در هر برنامه تغییر حتما آموزشهای لازم برای مهرههای اصلی برنامه را تدارک ببینید.
▪ تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامههای تغییر صحبت کنید.
▪ هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملا واقع بین باشید.
▪ اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس العمل ناخوشایند در مقابل خبر بد سرزنش نکنید.
● واگذاری مسوولیت:
برنامههای تغییر ماهیتا نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامهها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پر تحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موفقیتهای کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می کنند.
▪ قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیتهای کلیدی قرار دهید.
▪ افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
▪ با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
● ایجاد تعهد:
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژههای تغییر امر ضروری است. از مهارتهای رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستمهای ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
▪ به افراد یادآوری کنید که تغییر رای همه است، نه فقط برای عده خاصی.
▪ با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.
▪ از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیتها و پیشرفتهای حاصله استفاده کنید.
● تغییر فرهنگ:
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوههای مختلف در دست بگیرد تا بتواند از آن برای حمایت از برنامههای تغییر استفاده کند.
▪ دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
▪ ولخرجی تنها به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیتهای مهم اشکال ندارد.
▪ اگر جشنی ترتیب داده شده، حتما در آن شرکت کنید.
▪ اجازه دهید گروهها در مورد نحوه تقسیم پاداشهای مالی تصمیم بگیرید.
● کنترل مقاومت:
بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سرراه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازند و آنها را کنترل کنید.
▪ سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
▪ اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
▪ مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
▪ یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
▪ دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاما به معنای خوب بودن اوضاع نیست.
▪ افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
● نظارت بر پیشرفت:
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثر بخش بودن آن ضرورت دارد.صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهند و سپس هر دو را با موفقیتهای مورد انتظار مقایسه کند.
▪ فقط مقیاسهایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
▪ اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
▪ چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
● بازنگری پیش فرض ها:
برنامههای تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامهها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشیهای بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
▪ ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
▪ پروژه های در حال شکست را کنار بگذارید. به جای این کار مجددا آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید.
▪ بازتغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژهها را از بین ببرد.
▪ هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید.
▪ برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
▪ حتما تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
▪ از وجود افرادی که در موفقیتهای برنامههای تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
● حفظ انگیزه حرکت:
برنامههای تغییر، جریانهای غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامهها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند.
چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشوند نهایتا سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
▪ به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
▪ برای ارتقای عملکرد و توسعه تواناییهای خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید.
▪ برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
▪ هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.
● اعمال تغییرات بیشتر:
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است، اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند با شرایط به وضعیت اول برگردد یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
▪ هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
▪ فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند را ارتقا دهید.
▪ برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روزرسانی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
بنابراین برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید.
هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد. برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهد شد.
● چگونه در کارمندان انگیزه ایجاد کنیم؟
زمانی که مدیری وارد محل کارش می شود و در جمع کارکنان قدم بر می دارد، قدرت آن را دارد که نگرش آنها را در آن روز یا حتی روزهای بعد تغییر دهد. شما به عنوان مدیر، مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارمندان خود هستید.
کلمات، حالت بدن و حتی حالت چهره بر عقیده کارمندان در مورد طرز تلقی شما از آنها تاثیر گذار است. تمام این عوامل کارمندان را از نظر شما درباره آنها و میزان ارزش شان برای شما و شرکت آگاه می سازد.
رمز ایجاد روحیه و انگیزه قوی در کارمندان در انتقال این احساس که آنها برای شما مفید و با ارزش هستند نهفته است. اگر کارمندان احساس کنند با کار خود نقش مهمی ایفا می کنند، علاقه آنها به کارشان دو چندان می شود و اهتمام بیشتری به آن می ورزند.
برای برخی از کارمندان احساس ارزشمند بودن به اندازه درآمد خوب و فرصتهای ارتقا حائز اهمیت است.
حال باید دید چگونه می توانیم در کارمندان انگیزه ایجاد کنیم:
۱) حضور محسوسی داشته باشید:
حاضر شدن شما سرکار و اعلام حضورتان در آغاز روز لبخند را بر لبان کارمندان می نشاند. تنها با قدم زدن در محل کار و صبح بخیر گفتن همراه با لبخندی بر لب معجزه می کنید.
۲ ) از کارمندان تعریف و تمجید کنید:
لازم نیست تعریف و تمجید از کارمندان شکل ویژه و خارق العاده ای داشته باشد. تنها با احترام قائل شدن برای آنها و به کار بردن الفاظی چون «لطفا» و «متشکرم» می توانید به سادگی موجب تقویت روحیه کارمندان شوید. همچنین، بیان عبارت ساده «کار بزرگی انجام دادی» به کارمندی که استحقاق آن را دارد تاثیر شگرفی برجا می گذارد.
۳) اهداف شفاف و مشخصی داشته باشید:
بیان زمان سررسیدها، اهداف و ملزومات کار جهت انجام هر چه بهتر امور ضروری است. اما گاه با وجود اطلاعرسانی خوب تغییری در برنامه که رخ می دهد. اغلب اوقات این تغییرات به تفصیل شرح داده نمی شوند. در چنین مواقعی کارمندان احساس می کنند آن قدر مهم نبوده اند که در جریان دلایل این تغییرات قرار گیرند یا حتی ممکن است فکر کنند مدیر شرکت مرتکب اشتباه شده است. این افکار انگیزه کارمندان را کمرنگ می سازد. برای پیشگیری از چنین مسائلی می توان مرتبا نظر کارمندان را درباره امور کاری جویا شد و بدین وسیله اطمینان حاصل کرد که آنها از اهداف و انتظارات مورد نظر مطلع هستند. بر این اساس چنانچه برنامه ای با تغییر روبه رو شد، دلایل این تغییر را برای کارمندان شرح دهید و به آنها اجازه دهید در حل مشکل پیش آمده مشارکت داشته باشند.
۴) همواره نظر خود را درباره کار افراد اعلام کنید:
اجازه دهید کارمندان از مواقعی که کارشان رضایت بخش بوده است آگاهی یابند. این نکته در مواقعی که کار آنها مورد رضایت نیست هم صادق است و شما باید آنها را از عدم رضایت خود و دلیل آن آگاه سازید. این مواقع فرصت مناسبی برای بهبود کار آنها فراهم می آورد. از آنها بپرسید به عنوان مدیر می توانید کمکی به آنها بکنید یا خیر. همچنین در انتظار نظرات آنها باشید و با آنها به گفت وگو بنشینید. این کار موجب می شود آنها احساس کنند شما از کارشان دلخور نیستید اما از صمیم قلب مشتاق یاری آنها و حل مشکلاتشان هستید.
۵) برای هر کار عکس العمل و واکنش متناسبی در نظر بگیرید:
علاوه بر اعلام رضایت خود از کارهای ارزنده کارمندان، برای آنها پاداش در نظر بگیرید. یک راه ارزان و موثر جهت قدردانی از آنها نوشتن نامههای تشکر و قدردانی است. اما چنانچه کارمندی مطابق با اهداف و انتظارات شرکت پیش نرود، انگیزه کارمندان دیگر را از بین می برد. چرا که کارمندان دیگر ممکن است فکر کنند اگر بقیه کاری را انجام نمی دهند آنها چرا باید انجام دهند. بنابراین باید تبعات مناسبی برای عملکرد کارمندان در نظر گرفت.
۶) نسبت به کارمندان خود شناخت بیشتری پیدا کنید:
تلاش برای شناختن کارمندان امری ضروری است. شما باید درباره خانواده، فعالیتهای آنها پس از ساعات کاری و علایقشان اطلاع کسب کنید. این کار به معنای فضولی در زندگی خصوصی آنها نیست، بلکه به کمک این اطلاعات می توانید عوامل ایجاد انگیزه در آنها را شناسایی کنید. افراد مختلف به شیوههای متفاوتی انگیزه پیدا می کنند. ابتدا باید دانست آنها از کار چه می خواهند. در زندگی به دنبال چه هستند و برای آینده چه برنامه ای دارند. گاه تحقیق اهداف امری دشوار است. اما کمک به افراد برای نایل شدن به اهداف شغلی شان بدون شناخت آنها امری غیرممکن است.

نویسنده : لادن جلالی

منبع : روزنامه مردم سالاری