مدیریت برمبنای فرایند

● مقدمه
فرایند در ادبیات کسب و کار به معنای مجموعه گامها و فعالیتهایی است که ارزش مشتری پسند را می آفرینند. انقلاب صنعتی، به مفهوم فرایند پشت کرده و آن را به وظیفه های تخصصی بخش کرد و همه همتها بر بهسازی این گونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. ولی دشواریهای پیچیده و پایدار دهه های پایانی این سده به گونه ای بودند که بهسازی در انجام وظیفه ها دیگر چاره آنها نبود. دشواری از ناهماهنگی فرایندها ناشی می شد و راه چاره آن رویکرد به فرایندها بود. مهندسی مجدد با فرایندگرایی، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغییر داد، و مدیران را واداشت تا به جای دید عمودی، به صورت افقی بدانها بنگرند. برای اداره سازمانهای فرایند محور بایستی در همه زمینه ها بازاندیشی کرد: آنچه کارکنان انجام می دهند، شغل افراد، مهارتهای موردنیاز آنها، روش ارزیابی و پاداش دهی، مسیر پیشرفت کارکنان، ساختار سازمانی، نقش مدیران و استراتژی های اصلی سازمان.
تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است، فعــالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرایندگروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یک سفارش یک فرایند است، فعالیتهـــــــایی که کالا را به دست مشتری می رسانند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود، دریافت درخواست از مشتری، واردکردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری. هیچ کدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند. حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشی به وجود می آید.
مشکل کندی سازمانهای نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از ۵۰ سال است که روشهای زمان سنجی، حرکت سنجی و خودکارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. علت کندی کار این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیرضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه درنتیجه نهایی کار، به دلیل بدکار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علتهای بسیاری داشته باشد. انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه به دست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند، زیرا علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند. کوتاه سخن اینکه مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل، نهفته است. سالهاست کـــه شرکتها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمــانی کوششهای چشمگیری می کنند ولی کمترین توجهی به فرایند کارها ندارند.
جای شگفتی نیست که چرا مدیران این چنیـــن دیر به منبع مشکلات خود آگاهی یافته اند، فرایندها هیچ گاه بر صفحه رادار کسب و کار نمودی نداشته اند. دلیل بی توجهی به فرایندها که قلب فعالیتهای سازمانی هستند این است که ساختار همه سازمانها در دویست سال گذشته برپایه وظیفه شکل می گرفته است. بنیان همه شرکتها بر اداره وظیفه گرا، یعنی گروهی از کارکنان که فعالیتهای همگونی را عهده دارند، بوده است. مدیران به سرپرستی یک اداره و یـــا دسته ای از اداره ها برگزیده می شدند و در این میان فرایندها، بی سرپرست در بخشهای جداگانه سازمان سرگردان بودند.
از سوی دیگر، باید پذیرفت که کامیابی فرایند محوری به معنای نابودی ساختار سنتی سازمانهاست. بنابه دیدگاه آدام اسمیت، بنیان سازماندهی بر تخصصی کردن کارها و بخش کردن فرایندها به وظیفه های ساده است.
حال سوالهایی مطرح می شود، پایش (کنترل) فرایندهای تازه شناخته شده به عهده کیست؟ گردآوردن وظیفه های گوناگون به زیر چتر فرایند، مرزهای حفاظت شده اداری را درنوردیده و با منافع و اختیارات مدیران برخورد می کند. کارهای فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است، جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان خط مقدم باید دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی مستقیم را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. کوتاه سخن اینکه به زودی آشکار شد که ساختار سنتی، کارکنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای راهکارهای سودمند نوین را ندارند.
● فعالیتهای موردنیاز جهت فرایندگرایی
در تعریف فرایندگرایی (اصطلاح فرایندگرایی و فرایند محوری یکسان به کار برده شده است) چنین گفته می شود که روشی است که با محور قراردادن فرایندهای کسب و کار و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می آورد. برای اینکه یک سازمان در راه فرایندگرایی گام بردارد می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد ذیل به کار گیرد:
الف) تشخیص فرایندها: ابتدا باید فرایندها را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول زده و فعالیتهای وظیفه ای کنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می کنند و یک راهنمایی سرانگشتی این است که اگر برگزیدن فرایندی دست کم سه نفر را خشمگین نکند، نباید آن را فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید کارهای سازمان را به صورت افقی بررسی کرده و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خودداری کرد.
ب) شناسانــــدن اهمیت فرایندها به همه دست اندرکاران: گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، کارکنان و نمایندگان دور و نزدیک است به نحوی که باید فرایندها، نام آنها، ورودیها و خروجیها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فــرایند محوری وظیفه افراد را بی درنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر کرده و به کل کار توجه می دهد و روحیه کار تیمی را تقویت می سازد. با این بینش واژه کـــــارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به فـــرایندگر، می دهد. فرایندگر کسی است که می داند با کار خود بــه نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می رساند.
ج) انتخاب معیار ارزیابی: برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بــرحسب ضرورت برپایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و به کارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در کارکرد فرایندی، افراد را به صورت یک تیم منسجم درخواهد آورد.
د) به کارگیری مدیریت فرایندگرا: سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بکوشد زیرا این رویکرد کاری پیوسته و مداوم است. بنابراین، عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فـــــرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در کاربرد فرصتها است. فرایند محوری یک طرح موقتی نبوده، بلکه راه و روشی دائمی و فراگیر است.
مفهوم مسئولیت در سازمانهای فرایند محور
در نظام فرایند محور، کسی نمی تواند به بهانه مسئولیت «رئیس» شانه از زیر بار مسئولیت خود خالی کند. سرپرستی به معنای سنتی آن، ویژه سازمانهای وظیفه گراست. تنها وظایف ساده و محدود، نیازمند سرپرستی است که نظارت بر انجام کل کار را برعهده می گیرد. هیچ سرپرست جداگانه و بیرونی نمی تواند فعالیتهای گسترده یک فرد و یا یک تیم را در راه اجرای یک فرایند نظارت کند. در سازمانهای فرایند محور، دست به دست شدنهای سنتی وجود ندارد که نیازمند به گماشتن سرپرستانی برای پایش و نظارت بر آنها باشد. در اینجا جریان کار پیوسته است و به بخشهای جداگانه تقسیم نمی شود. بنابراین، نقشی برای سرپرستان سنتی وجود ندارد و همراه با این دگرگونی، اختیارات سرپرستان و مدیران خط مقدم نیز به کارکنان عملیاتی منتقل می گردد.
مفهوم مسئولیت و اختیار در نظام فرایند محور، مکمل یکدیگرند. نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کارکردن و مدیران را به اداره وامی داشت، موجب پیدایش رده های فراوان سرپرستــی و مدیریت می شد که هیچ کار ارزش افزایی انجام نمی دادند، از سوی دیگر، کارکنان از اختیار و آگاهیهای لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بودند. چنین سازمانهایی بسیار پرهزینه، هدردهنده، منابع، و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند. همچنین بسیار خشک و انعطاف ناپذیر می شوند، زیرا اختیارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع به کارگیری آفرینندگی و ابتکار عمل آنها می گردند.
در سازمانهای فرایند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار یعنی انجام کار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند و جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت کردن وجود ندارد و به واقع مدیریت بخشی از کار هر فرد است.
● ویژگیهای کار در محیط فرایندی
از آنجایی که در فرایند باید هرچه بیشتر از کارهای ارزش نیفزا کاسته شود، کار فرد گسترده تر و پیچیده تر می شود و وظیفه های گوناگونی را دربرمی گیرد. شاغل کارهای فرایندی، باید دید گسترده ای از کار داشته و به هدف سازمان، نیازهای مشتری و ساختار فرایند به خوبی آگاه باشد. همراه با این ویژگیها مسئولیت به نتیجه رسیدن، اختیار تصمیم گیری و استقلال فردی کارکنان نیز به وجود می آید. فرایند محور کردن سازمان را می توان به حرفه ای کردن کارها تعبیر کرد.
از دیـــد کلی، سه واژه ویژگیهای کار حرفه ای را روشن و آشکار می کنند: مشتری، فرایند، و نتیجه. فرد حرفه ای خود را در برابر «مشتری» مسئول می داند و درپی دستیابی به ارزش موردنیاز اوست. رسالت فرد حرفه ای، حل مشکل مشتری است. بنابراین، بایستی سراسر «فرایند کار» را اجرا کند و به «نتیجه» دلخواه مشتری برسد. درحالی که در روش سنتی برعکس روند فرایند محوری، توجه کارگر به سه واژه رئیس، فعالیت، و وظیفه است. هدف نهایی کارگر، به دست آوردن خشنودی «رئیس» است زیرا کسب درآمد و آینده او دردست رئیس است. بنابراین، کوشش کارگر، «فعالیت» هر چه بیشتر در راه انجام «وظیفه ای» است که رئیس محول کرده است.
● تحول نقش مدیریت در سازمانهای فرایند محور
در شناخت طبیعت مدیریت، دو پرسش اساسی باید مطرح شود. یکی اینکه «مدیران چه چیزی را مدیریت می کنند؟» و دیگری «چرا مدیران به امر مدیریت می پردازند؟»
دیدگاه سنتی این است که مدیران کارهایی را انجــــام می دهند که از عهده کارکنان برنمی آید. در آن دیدگاه، کارگران افرادی ساده، غیرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست کار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد کار کم سواد هستند و باید توسط مدیران رهبری شوند. چنانچه کارکنان را فاقد توانائیهای ذهنی لازم برای انجام کارهای پیچیده بدانیم و وظیفه اصلی ایشان را پرداختن به کارهای مشخص و یکنواخت به حساب آوریم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مدیران در سازمان آشکار می شود. آنها تنها افرادی کلیدی هستند که کارهای شرکت را به سامان می آورند و مسئول درست انجام یافتن فعالیتها هستند. بنابراین، بخشی از وظایف مدیر، کنترل، بخشی سـرپرستی و بخشی نیز دایه گری بود. این نسخه ای بود کــــــــه برای مدیران سنتی می پیچیدند و اداره ها، واحدهای تشکیل دهنده سازمان بودند. همه نقشهای مدیریتی برپایه این لایه های اداری پیاده می شد.
ولی در سازمانهای فرایند محور، این دیدگاه جایی ندارد. کارها ی ســــاده که نیازمند به سر پرستی مستقیم هستند در سازمانهای فرایند محـــــور حالت پیچیده و گسترده ای به خود می گیرند که تنهاسرپرستی درحدکلی وبنیادین را طلب می کنند. کارکنان واحدهای فرایند محور بایدتوان انجام کارهایی را داشته باشند که نیازمند به درک، خودمختاری، پذیرش مسئولیت وتصمیم گیری هستند . چنین کارکنانی به سرپرست احتیاج ندارند،بنابراین مفهوم سنتی سرپرست ومدیر از بین می رود.
سازمانهای به گونه ای طراحی شوند که توجه به مشتری وتامین ارزشهای مورد نظر وی اساس کار باشد، چنین مفهومی باید به هدف اصلی مدیریت تبدیل گردد. بنابراین،مدیران سنتی بایدعهده دارنقش تازه ای شوند که صاحب کار یاصاحب فرایند عنوان گرفته است. چنین فردی نه مسئول انجام وظایف یک اداره، بلکه در پی اجرای سراسری فعالیتهای سازنده یک فرایند است. توجه داشته باشید که برخلاف مدیر یک طرح یا پروژه که به طور موقت زمینه اجرای یک فرایند را آماده می کند، نقش صاحبکار وکار او پیوسته و دا ئمی است. در ضمن با گماشتن صاحبکار نباید پنداشت که همه مسئولیتها تنها متوجه اوست. درفعالیتهای فرایند محور همه افراد خود را مسئول کل کارو فرایند می دانند و بدان گونه عمل می کنند.
روشن است که در آغاز روی آوردن سازمان به فرایند محوری، مسئولیت صاحب فرایند بیشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جریان امور، هرکدام سهم بیشتری از صاحبکاری یا صاحب فرایندی را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشیدکه مدیریت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نیست، عمده کار، مدیریت فرایندها است. به طورکلی می توان مسئولیتهای صاحب فرایند یا مدیر جدید در یک سازمان فرایند محور را به سه حوزه بزرگ تقسیم کرد: «طراحی»، «مربیگری»، «تامین منابع و همراستایی».
الف) طراحی: فرض کنید که یک شرکت گروهی از افراد را آماده کرده است تا فرایند تولید یک فرآورده را به عهده گیرند. هرچند باید آنها از اختیار کامل برخوردار و به دور از بوروکراسی پیچیده و دست و پاگیر باشند، ولی یک نفر باید به آنها چگونگی آغاز کار، گامهای ضروری و نظم اجرایی را نشان دهد. در روش فرایند محوری وجود اختیار به معنـــــای هرج و مرج نیست و افـــــــــراد نمی توانند کارها را تنها بدان گونه که خود می اندیشند انجام دهند. بنابراین، وظیفه مدیر یا به عبارت بهتر صاحبکار است که اعضای تیم را در راه انجام دادن کار راهنمایی کند. او مسئول آماده کردن طرح نخستین، طراحی فرآورده، آماده کردن اسناد و آموزش کارکنان درخصوص اجرای فرایند است. توجه داشته باشید که برای طراحی مناسب فرایند، فرد باید از زمینه های مهندسی و فنون آن برخوردار بوده و ابزار کار را نیز در اختیار داشته باشد. بدین ترتیب در اشغال سمتهــای مدیریتی، تحصیلات ویژه نقش عمده ای پیدا می کند. ما نمی توانیم از هر فرد عادی انتظار داشته باشیم که به طراحی یک فرایند بپردازد.
ب) مربیگری: پس از آنکه کارکنان برپایه طرح فرایند آموزش یافتند، صاحبکار یا مدیر همواره برای دادن کمکها و راهنمائیها در موقعیتهای دشوار در کنار آنها است. ممکن است هریک از کارکنان در بخشی از فرایند خبره باشند، ولی صاحبکار بر کل فرایند اشراف و آگاهی دارد. به عبارت دیگر، همه اعضا از فرایند تصویری دارند، ولی بزرگترین تصویر در نزد مدیر یا صاحبکار است.
یکی از وظایف مهم مدیر پیشگیری از شکست کارهای تیمی است. تنها با نامگذاری، گروهـــی از افراد مستقل به یک تیم تبدیل نمی شوند. این کار به آموزش و یادگیری نیاز دارد. هرچند که اعضای تیم بر اصول و هدفهای تعیین شده فرایند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبیل تفاوتهای شخصیتی، دیدگاههای گوناگون، درجهت حساسیت و نگرانی افراد و... امکان بروز اختلاف وجود دارد. اینجا وظیفه مدیر یا صاحبکار است که پاپیش نهاده و اعضای تیم را در راه رفع مشکل یاری برساند.
ج) تامین منابع و همراستایی: کارکنان عامل اجرای فرایند هستند و صاحبکار نماینده آن. وظیفه صاحبکار یا مدیر تامین نیازهای مالی و دیگر منابع ازجمله ابزار وتسهیلات لازم برای عملیات فرایند است.
گرچــه هرکدام از صاحبکاران فرایندها می کوشند تا پشتیبانی و نظر دیگران را برای فرایند خود به دست آورند، ولی از سوی دیگر بایستی هدف، کل سازمان باشد. کارکرد خوب یک فرایند کافی نیست، آنها باید با همدیگر کارایی داشته باشند و با اهداف کلی سازمان همراستا باشند.
روشن است که دست صاحبکاران در طراحی و طراحی دوباره فرایند باز است و مربیگری و ارشاد اعضای تیم به عهده آنها است و نیز ایشانند که نمایندگی و دفاع از کارکنان را انجام می دهند. ولی صاحبکاران در انجام وظایف خود تنها نیستند و کارکنان باید با ایشان همکاری کنند. صاحبکار از کلیات فرایند آگاه است اما ریزه کاریها را نمی داند. بنابراین، باید همواره در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان باشد تا جریان پیشرفت امور اشکالهای احتمالی را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونیهای موردنیاز را ایجاد کند.
● ساختار سازمانی
همان گونه که ذکر شد کارهای فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سوال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین، ساختار سنتی، کارکنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر اینکه شاهد تغییراتی در آنها باشیم. ساختار سازمانی یکی ازمهمترین قسمتهایی است که
در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می دهند اشاره شد و اینک باید به گروهها و کســـانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را به عهده دارند بپردازیم. توجه دارید که این گروهها تیم نیستند زیرا تیم گروهی است که صاحبکار فرایند یا مدیر، رهبری می کنــــد. می توان این بخش را مرکز خبرگی نامید. مراد از مرکز خبرگی دسته ای از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نکته اشاره داشت که فرایند محوری اداره های وظیفه ای پیشین را به دو بخش تقسیم کرده است: تیم فرایندی یعنی جایی که کار انجام می شود و مرکز خبرگی یعنی جایی که افراد پرورش و مهارت کسب می کنند و بازدهش مهندسانی است که خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیم هــای فرایندی به کارهای ابتکاری فراوان می پردازند.
در مرکز خبرگی کوشش می شود تا مهارتها در بالاترین و بهترین حد ممکن گسترش یافته و تکمیل شوند. یک یا چند مربی در مرکز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین دستاوردهای حوزه کار خود را موردتوجه قرار داده اند. مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با کمترین نمود ظاهری هستند یعنی حتی ممکن است اتاق و یا محلی برای این مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانیسم پیوند آنها با یکدیگر (مثلاً ارتباط الکترونیکی) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شــرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم که با راهنمایی مدیر یا «صاحبکار» وپشتیبانی مربی به کار سرگــــرم هستند.
بی تردید این شکل هیچ شباهتی به نمودار سازمانی سنتی ندارد و اصلاً یک نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات هرمی مسئولیت، قدرت و اختیار در این تصویر ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان می دهد که منابع چگــونه گردهم می آیند تا ارزشی مشتــری پسند به بار آورند. بنابراین، خود کسب وکار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن را. بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند که ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراکز خبرگی هستند که افراد در آنها توانمندیهای خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیم های فراینـــــــدی با مراکز خبرگی را به نمایش می گذارند.
هنگام پیوستن یک مهندس جدید به سازمـــان نام او در مرکز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یکی از اعضای تیم درمی آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی تقریباً دائمی و در تیم ها موقتی است. حال سوال اینجاست که این نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممکن است رؤسا دیدگاهها و برنامه های متناقضی داشته باشند ولــی در نمودار فرایندی همه به دنبال یک نتیجه اند و حصول به نتیجه نهایی و مسئولیت از آن کارکنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحبکار و مربی) در این راه تنها به ایشان کمک می کند.
● چالشهای فراروی سازمانهای جدید
پایان کار نمودار سازمانی و بدرود گفتن بدان به معنای واردشدن به بهشت موعود نیست. سازمانهای فرایند محور به رغم امتیازهــای فراوان آنها همچون پویایی، انعطاف پذیری، و مشتری گرایی، چالشهای تازه ای را در برابر ما قرار می دهند. نبود شکلی ثابت، نبود خطوط فرماندهی مستقیم و آشکار، و روشن نبــودن مسئولیتهای فردی و جمعی، به کارگیری ســازمانهای نوین را بس دشوار می کند. اولویتها و راههای رسیدن بدانها برای افراد متفاوت است. حتی کسانی که هدف مشتــرکی دارند، راه دستیابی بدان را یکسان نمی دانند و در تیم های کاری امکان برخورد عقاید بسیار است. صاحبکاران فرایندها نیز برای دسترسی به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممکن است با هم برخورد منافع پیدا کنند.
میان صاحبکاران فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افرد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند. ازسوی دیگر، مربیان باتوجه به برنامه های درازمدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. درچنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که درپی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و درازمدت تری را درنظر دارد؟
چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمانهای سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است. در سازمانهای فرایند محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی با برخوردها برمی گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را دربرمی گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند. باید درنظر داشت که سازماندهی برپایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است.
● جمع بندی
جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان از منظر عمودی و نمودارهای عریض و طویل سازمانی، سازمان را به صورت افقی نگریست. آن وقت است که فرایندها پدیدار شده و خود را نشان می دهند. برای اینکه به سمت فرایند محوری برویم و مــــــدیریت برمبنای فرایند را در سازمان پیاده سازی کنیم، ابتدا می بایست فرایندها را به طور دقیق و کامل موردشناسایی قرار دهیم. پس از آن می بایست اهمیت این فرایندها به همه دست اندرکاران تفهیم شود و ارتباطات، نام آنها و ورودیها و خروجیهای آنها برای همه افراد ملموس باشد. برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، می بایست پیشرفت آنها توسط معیارهای دقیق اندازه گیری شود و درنهایت اینکه مدیریت فرایندگرا در تمامی سازمان جاری و ساری باشد. مدیریت فرایندگرا تنها مسئولیت انجام وظایف یک اداره نیست بلکه درپی اجرای سراسری فعالیتهای سازنده یک فرایند است که ارزش را برای مشتری درپی خواهد داشت. در سازمانهای فرایند محور، مدیر با مفهوم منفی اداره کردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها، کنار گذاشته شده و رهبری صمیمانه جانشین آن شده است. رهبر به افراد دیدگاه، انگیزه و زمینه پیشرفت می دهد، از آن سو نیز همه افراد پذیرای مسئولیت هستند.

http://system.parsiblog.com/
روح الله تولایی
منابع
۱ - همر، مایکل، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، انتشار استان تهران ۱۳۷۸
۲ - همر، مایکل و جیمز چمپی، طرح ریزی دوباره شرکتها، ترجمه ایرج پاد، تهران ۱۳۷۷
۳ - زاهدی، شمس السادات، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، تهران ۱۳۷۸
۴ - اف دراکر، پیتر، چالشهای مدیریت در سده بیست و یکم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران ۱۳۷۸
۵ - اعرابی، سیدمحمد، طراحی ساختار سازمانی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران ۱۳۷۶
۶ - تاکر، مایکل، مدیریت فرایند، ترجمه گروه کارشناسان، انتشارات یساولی، تهران، ۱۳۸۰
۷ - همر، مایکل و جیمز چمپی، مهندسی دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، ۱۳۷۹
۸ - چمپی، جیمز، طرح ریزی دوباره مدیریت، دستور کار رهبری نوین، ترجمه ایرج پاد، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، تهران، ۱۳۷۷
۹ - منابع اینترنت: سایت www.processrenewal.com
۱۰ - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, ۲۰۰۱.
۱۱ - DAVENPORT, T. AND SHORT,, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL.۳۱, NO ۴, ۱۹۹۰.
۱۲ - HARRISON, D. AND PRATT, M, A METHODOLOGY FOR REENGINEERING BUSINESS, PLANNING REVIEW, MARCH ۱۹۹۳.
۱۳ - BARRETT, J, “PROCESS VISUALIZATION”, INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT, ۱۹۹۴.
۱۴ - KETTINGER, W. TENG, J. AND GUHA, S,. BUSINESS PROCESS CHANGE, MIS QUARTERLY, MARCH ۱۹۹۷