شرکت‌های ملی نفت و چالش‌های فعالیت برون‌مرزی

تلاش‌های كاملا آشكار و شناخته شده دولت‌های چین و هند برای تضمین منابع نفت و گاز، نگاه‌ها را به بلند پروازی‌های شركت‌های ملی نفت معطوف كرده است.
سرمایه‌گذاری در خارج از كشور برای این شركت‌ها چیز جدیدی نیست، چه آنها دارای ذخایر غنی باشند و چه در مواردی مانند چین و هند، اصولا در تلاش برای تضمین و تامین منابع نفت و گاز باشند. اما بر اساس این تحقیق، بسیاری از این سرمایه‌گذاری‌های خارجی در ایجاد ارزش برای شركت‌های ملی نفت یا دولت‌هایشان ناموفق هستند. بیشتر اوقات، استراتژی‌ها (ی این كار) به صورت ضعیف صورت‌بندی شده بودند، لذا این شركت‌ها چالاك و فعال نبودند یا فاقد منابع لازم (از قبیل تكنولوژی و استعداد) برای تحقق اهدافشان بودند. در مواردی دیگر ایجاد ارزش اصولا اولویتی به مانند سیاست‌های دولتی همچون امنیت بالای انرژی نبود كه هدایتگر تلاش‌های بین‌المللی شدن شود.
اما همه‌این اقدامات به معنی آن نیست كه شركت‌های ملی نفت از سرمایه‌گذاری‌های بین‌المللی اجتناب كنند. در واقع مبادلات بین‌المللی شاید تنها راه برای برخی از كشورهای دارنده ذخایر غنی انرژی جهت كسب ارزش از منابع طبیعی شان باشد. این بازیگران می‌‌توانند در خارج مرزهایشان به موفقیت دست یابند. اما باید بر انواع خاصی از فعالیت اقتصادی تمركز كنند، فعالیت‌هایی كه عمدتا برانگیزنده تقاضا برای محصولاتشان یا تضمین كننده دسترسی به بازار جهت منابع نفتی آنها است.
در جهان بیش از ۱۰۰ شركت ملی نفت (تقریبا از هر كشور صادركننده نفت یك شركت و تعدادی هم از كشورهای بزرگ وارد‌كننده نفت ) وجود دارد. این شركت‌ها درصدد بوده‌اند بین‌المللی شوند تا به مهارت و دانش دسترسی یابند، مهارت‌های اختصاصی خود را تقویت كنند، از تنوع بخشی برای كاهش هزینه سرمایه‌ای بهره گیرند، با توسعه منطقه‌ای هم افزایی عملیاتی به وجود آورند و سیاست‌های ملی را توسعه دهند. اما براساس تحلیل ما، در بسیاری از موارد توجیه اقتصادی اصولی برای این سرمایه‌گذاری‌ها نامشخص بود و آنها دچار ضرر و زیان می‌‌شدند.
هر چند انجام فعالیت اقتصادی مشترك با شركت‌های نفتی بین‌المللی برای پركردن شكاف مهارت‌ها (به عنوان مثال با ارتقای فرآیند جهت بازیافت نفت از چاه‌های موجود) هدف درست و معتبری است، چنین ترتیباتی به ندرت منجر به كسب این قابلیت‌ها می‌‌گردد. در واقع موانع موجود در سازمانِ یك شركت ملی نفت می‌‌تواند مانع انتقال موثر مهارت‌ها در دراز مدت شوند. به علاوه‌ این شركت‌ها اغلب فاقد سازوكار ضروری به اشتراك‌گذاری دانش (از قبیل انعطاف برای به گردش درآوردن كاركنانشان در داخل و خارج از فعالیت‌های مشترك خارجی) هستند تا از شركای بین‌المللی درس بیاموزند. به كارگیری شركت‌های دیگر، مانند یك شركت خدمات نفتی برای انجام این كار اصولا بسیار هزینه بر است. یك هدف ارزشمند دیگر برای فعالیت مشترك بین‌المللی ارتقا و استفاده از مهارت‌های اختصاصی آنها است، اما شركت‌های ملی نفت اندكی، عملا دارای امتیازات رقابتی هستند كه بازار آنها را به رسمیت شناسد. در برخی شرایط، سهامداران آنها (كه دولت‌های مربوطه هستند) نیازمند مدیرانی هستند كه برای حفظ منافع ملی، پروژه‌هایی را بر عهده گیرند، لذا یك شركت ملی نفت ناچار می‌‌شود فعالیت‌های مشترك بین‌المللی‌ای را دنبال كند كه به سوی خلق ارزش معطوف نیستند.
● تجربه برخی شركت‌ها
در شرایطی دنبال كردن فعالیت‌های اقتصادی برون‌مرزی بسیار معقولانه است. اما در این بررسی دریافتیم كه شیوه اولیه‌ای كه یك شركت ملی نفت به مدد آن در خارج مرزهایش می‌‌تواند با آن به خلق ارزش دست زند، یا دسترسی یافتن به یك بازار برون‌مرزی است كه فرآورده‌هایش نیازمند آن هستند یا ایجاد تقاضا برای منابع طبیعی آن در یك بازار موجود یا هر دوی اینها است. اجازه بدهید به‌این دو رهیافت در جاهایی كه به موفقیت دست یافته‌اند نگاه دقیق‌تری بیفكنیم. شركت ملی نفت الجزایر (سوناتراچ) به دنبال یك شیوه موثر تر جهت رساندن منابع عظیم گاز طبیعی به بازار بود. این شركت در ژوئن ۲۰۰۳، با شركت BP و استات اویل (شركت ملی نفت نروژ) به فعالیت مشترك دست زد تا گاز طبیعی مایع شده را به اروپا صادر كند. با این پروژه، ‌سوناتراچ یك سرمایه‌گذار مشترك در اكتشاف، توسعه و بهره‌برداری تجاری از ذخایر گازی خود است و درهمان حال از یك پایانه تبدیل مجدد گاز استفاده می‌‌كند كه به یك طرف ثالث اختصاص دارد و برای ورود به بازار بریتانیا مورد بهره‌برداری قرار می‌‌گیرد. زمان‌بندی پروژه برای بریتانیا كه پیش بینی كرده بود كمبود گاز طبیعی از سال ۲۰۰۷ آغاز خواهد شد، بسیار مهم بود. الجزایر با آغاز تولید این پروژه در سال ۲۰۰۴ راه را برای این كشور جهت استخراج و انتقال حدود ۱۱‌تریلیون فوت مكعب گاز طبیعی به بازار مهیا كرد.
در اواخر دهه ۱۹۸۰و۱۹۹۰ شركت ملی نفت مكزیك (پیمكس) با چالش ایجاد تقاضا برای نفت خام سنگین خود مواجه بود كه تولید و پالایش آن در مقایسه با نفت سبك بسیار دشوار است. شركت پیمكس در مقابل این ریسك، با قراردادهای دراز مدت ویژه تامین نفت، پالایشگاه‌هایی را جهت سرمایه‌گذاری در ساخت تجهیزاتی برای اصلاح و انطباق فرآیند پالایشی جهت پالایش نفت سنگین تشویق كرد. ما تخمین می‌‌زنیم كه‌این معامله حدود ۲میلیارد دلار ارزش ایجاد كرد. همین طور شركت ملی نفت ونزوئلا در اواخر دهه ۱۹۸۰ این كار را شروع و برای نفت سنگین خود با ارتقای سه پالایشگاه (در ایالات متحده كه مالك تمام یا بخشی از آنها بود) تقاضا ایجاد كرد كه سود تقریبی آن ارزشی حدود ۳۰۰‌میلیون دلار بود.
● تفكر استرتژیك
شركت‌های ملی نفت چه راهبردی را برای سرمایه‌گذاری خارجی باید برگزینند؟ شركت‌هایی كه تازه شروع كرده‌اند، باید در برابر فرو افتادن در دام مد تجاریِ بین‌المللی شدن مقاومت كنند، اگرچه بسیاری از این شركت‌ها برای سرمایه‌گذاری در خارج مرزهایشان در مسابقه هستند. چون اولین وظیفه یك شركت ملی نفت معمولا پاسداشت و مدیریت منابع آن كشور است، ضروری است تا این شركت‌ها اطمینان یابند كه تلاش برای سرمایه‌گذاری خارجی، این شركت‌ها را از اهداف اولیه‌شان (با خروج استعدادهای كشور یا با منحرف كردن نگاه مدیریت ارشد) دور نمی‌كند.
برای آنكه یك فعالیت اقتصادی مشترك بین‌المللی موفقیت‌آمیز باشد، اهداف اصولی آن باید روشن باشند (چه ‌این اهداف به تمامی تجاری باشند چه پشتیبان سیاست ملی). اگر دلایل این كار(فعالیت برون‌مرزی) تجاری باشد مدیران باید تعیین كنند آیا بین‌المللی شدن باعث ایجاد ارزش اقتصادی خواهد شد و سپس اطمینان یابند كه‌ این پروژه با اهداف شركت ملی هم‌راستا است. این توصیه ممكن است برای مدیران بخش خصوصی كاملا بدیهی باشد، اما شركت‌های ملی نفت همیشه نتوانسته‌اند به ‌این شیوه عمل كنند. اگر یك سرمایه‌گذاری توسط سیاست ملی دیكته و ترسیم می‌‌شود، مدیران باید بدنبال حداقل كردن هزینه‌ها و جست‌وجوی شیوه‌هایی جهت استفاده از سیاست ملی جهت تحقق اهداف تجاری خویش باشند.
پس یك شركت ملی نفت باید استراتژی، تاكتیك و دغدغه‌های سازمانی خود را روشن كند. یك دلیل اینكه بسیاری از تلاش‌ها برای بین‌المللی شدن به انحراف كشیده شده‌اند این است كه غالب اوقات مدیران، چالش‌ها و پیچیدگی‌های موجود را (به ویژه چالش‌هایی را كه در سرشت و خود شركت ملی نفت بودن هست) ناچیز می‌‌انگارند.
در بسیاری از موارد بخش بزرگی از چنین تلاش‌هایی صرف انتخاب یك یا چند شریك خارجی خواهد شد تا به همراه آنها یك فعالیت اقتصادی دنبال شود. برخی شركت‌های ملی نفت كه به شركت‌های چند ملیتی مظنون هستند، نگران این هستند كه یك سرمایه‌گذاری مشترك به كاهش كنترل آنها بر دارایی‌هایی ملی با ارزش بیانجامد. اما واقعیات (طول عمر میادین نفتی، تكنولوژی منسوخ و فرسوده،‌ نفت خام سنگین و ذخایری كه تازه كشف شده‌اند اما بهره‌برداری آنها دشوار است) انجام كار را دشوارتر می‌‌سازد. همان گونه كه مشاركت سوناتراچ- بی پی- استات اویل نشان می‌‌دهد مشاركت اندیشمندانه و مسوولانه امكان‌پذیر است. و شركت‌های ملی نفت تنها شركت‌هایی نیستند كه به شریك نیاز دارند. بالاخره شركت‌های نفتی بزرگ كمتر از ۱۰‌درصد ذخایر نفتی جهان را در كنترل دارند، لذا به نفع آنها نیز هست كه برای یك توافق برنده- برنده مذاكره كنند.
با چند استثنای قابل توجه، تلاش‌های شركت‌های ملی نفت برای بین‌المللی شدن، در خلق ارزش قابل توجه به شكست انجامیده است. این شركت‌ها به عنوان خلق‌كنندگان مهم درآمد برای كشورشان، باید همه بدیل‌ها از جمله مشاركت با شركت‌های چند ملیتی را قبل از سپردن ذخایر با ارزش به آنها به تمامی ارزیابی كنند. حتی زمانی كه فرصت‌ها شناسایی شوند شركت‌های ملی نفت باید تحلیل‌های استراتژیك و اقتصادی محكمی را برای افزایش بخت و فرصت خلق ارزش انجام دهند.

نوشته: كارشناسان موسسه مكنزی
ترجمه: محمدرضا مهدی‌زاده

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد