این دیدگاه همواره در ذهن من باقی ماند و ایده آموزش به سبک مربیگری (mentoring) را به کلی برایم تغییر داد. در گذشته شاید رابطه مربی و کارآموز (همان استاد و شاگرد) را یک دادوستد میدیدم که افراد خودشان برای آن پیشقدم میشوند. اما در نگاه جدید، مربیگری رابطهای است که باید صلاحیت آن را کسب کنید؛ چه از نظر مربی و چه از نظر کارآموز.
ما به تازگی با «لیزا فین»، مدیرعامل مرکز تعالی مربیگری و یکی از نویسندگان کتاب «پل زدن بین تفاوتها برای مربیگری بهتر» گفتوگو کردیم و از او درباره رویههای درست و نادرست در استفاده از مربیگری به عنوان یکی از قدرتمندترین ابزارهای توسعه انسانی موجود پرسیدیم. از نمایش واعظگونه اجتناب کنید
مهمترین اشتباه رایجی که فین روی آن انگشت گذاشت، این است که مربیگری راجع به انتقال دانش است؛ جایی که فردی باتجربه، خرد خود را به کارآموزی مشتاق منتقل میکند.
به گفته او، چنین مدلی نه تنها تاریخگذشته است بلکه ضدبهرهوری نیز هست.
فین توضیح داد: «نخستین اشتباهی که بسیاری از افراد مرتکب میشوند، این نکته است که آنها درک نمیکنند مربیگری در عالیترین جلوه خود، نوعی رابطه دوطرفه است.»
مربیگری واقعی باعث یادگیری در هر دو طرف این رابطه میشود. به توصیف فین، در این رابطه جای تفسیر و درک متقابل باز است و به عنوان مثال، مربی میگوید: من چنین تجربهای داشتم و درکم این بود. تو چه تجربه یا درک متفاوتی میتوانی داشته باشی؟
این کنجکاوی درباره تجربه زیسته افراد، منطق پشت تصمیمهایشان و حتی اشتباههایی که مرتکب میشوند، چیزی است که هوش مصنوعی شاید بتواند به آن نزدیک شود، اما هرگز نمیتواند آن را بهطور کامل بازتولید کند. چنین تعاملی به نوعی هوش حساس و انسانی نیاز دارد؛ هوشی که از توانایی منحصربهفرد انسان برای درک زمینه، همدلی و تشخیص ارتباط میان امور بهره میگیرد. تغییر در ضربان ناموزون اتفاق میافتد
دومین اشتباه رایج، تلاش برای همگن و یکرنگ کردن ایدهها است. رهبران سازمانی اغلب مایل به مربیگری افرادی هستند که آنها را یاد خودشان میاندازند یا آنکه به طور کامل از هر نوع بحث و کشمکشی اجتناب میکنند. تصور آنها این است که اختلافها باعث فرسایش و عقب افتادن میشود نه توسعه ایدهها و شخصیت.
فین راجع به بهای چنین تصوری بسیار صریح است: «پیامی که شما ارسال میکنید این است که من تو را به دلیل شباهتهایت با خودم دوست دارم، پس به من شبیهتر شو.» واقعیت آن است که یکدست بودن مانع رشد میشود.
مربی رقص من همین نکته را به تازگی با زبانی دیگر برایم توضیح داد: تغییر در ضربان ناموزون اتفاق میافتد؛ نه در تشابه و نه در یکنواختی، بلکه در اصطکاک. آن رابطه مربیگری که برای راحتی و حفاظت از حریم امن افراد یا تقویت شخصیت و ایدههای کنونی آنها ساخته شده باشد، فقط تولیدکننده همسانی است. اما رابطهای که بر اساس اختلاف ساخته شده باشد و این جسارت را داشته باشد که بپرسد: «من چه نکتهای را نمیبینم؟» هر دو طرف رابطه را متحول خواهد کرد. همه چیز فرهنگ است
فین به ندرت مجبور است همچنان کسبوکارها را متقاعد به استفاده از برنامههای مربیگری کند. اما چیزی که سازمانها فراموش میکنند، این است که برنامههای مربیگری مانند یک بذر میماند نه برداشت محصول. پاداش اصلی، فرهنگ مربیگری است؛ فرهنگی که مهارت انسانها را برای توسعه خود و توسعه دیگران، چه درون ساختار رسمی و چه خارج آن تقویت کند.
فین معتقد است رویکرد «جفت کردن افراد و دعا کردن برای موفق شدن آنها»، همانطور که در سبک مرسوم مربیگری رایج است، یک استراتژی واقعی نیست.
یک برنامه مربیگری فقط میتواند شرایط اولیه توسعه افراد را فراهم سازد، اما فرهنگ سازمانی و فرهنگ مربیگری بقیه کارها را انجام میدهند.
در اینجاست که ما دوباره به دیدگاه کارآفرین فیلادلفیایی باز میگردیم. اگر خواهان یک مربی هستید، جستوجوی خود را با درخواست شروع نکنید. جستوجوی خود را با «چه» شروع کنید: چه چیزی میخواهید بیاموزید؟
کسی را بیابید که آن «چه» را در خود نهادینه کرده باشد. به آنها بگویید که چه ویژگی یا مهارت بهخصوصی از آنها را تحسین میکنید. خواهان یک گفتوگو با آنها شوید. بعدا توضیح دهید که از آن گفتوگو چه بهرهای بردید و از آن چگونه
استفاده کردید.
پیش از آنکه رابطهای را مربیگری یا استاد-شاگردی بنامید، لایق آن شوید. نام گذاشتن بر روابط، استراتژی مربیگری خوبی نیست. همانطور که فین توضیح میدهد، این خودش آغاز یادگیری تحولآفرین است.
منبع: Fast Company این مطلب برایم مفید است 0 نفر این مطلب را پسندیده اند کپی شد
