راز توافق‌های ماندگار

پیش از اجرای هر طرح تحول، باید به سه سوال پاسخ شفاف دهیم: ۱. چرا می‌خواهیم شرکت را تغییر دهیم؟ ۲. چه چیزی را می‌خواهیم تغییر دهیم (و چه چیزهایی ثابت می‌مانند)؟ ۳. تغییرات چگونه رخ خواهند داد؟

مدیران معمولا پیش از دستیابی به توافق واقعی بر سر پاسخ‌ها، تغییر را استارت می‌زنند و طوری رفتار می‌کنند که انگار در مورد همه چیز توافق دارند، درحالی‌که این‌طور نیست. تفاوت همراستایی با توافق واقعی

وقتی رهبران سازمان می‌گویند «ما همراستا هستیم» معمولا منظورشان این است که «مانع یکدیگر نیستیم» یا «دست کم یک بار درباره این موضوع صحبت کرده‌ایم و درباره کلیات آن، توافق داریم.» اما در زمان اجرای تغییر، رهبران سازمان به چیزی بیش از «مانع یکدیگر نبودن» نیاز دارند. آنها نیازمند همکاری نزدیک و تنگاتنگ، سازش و هماهنگی هستند. مدیرانی که به همراستایی سطحی بسنده می‌کنند، با شکست مواجه خواهند شد. دقیقا به همین علت است که ما نامش را همراستایی کاذب گذاشته‌ایم. توافق واقعی زمانی حاصل می‌شود که رهبران سازمان‌بر سر جزئیات دقیق به اجماع رسیده باشند و یکدیگر را پاسخگو بدارند.

به عنوان مثال، در یک شرکت توزیع انرژی، مدیران ارشد تصور می‌کردند در رابطه با ایجاد تحول، با یکدیگر توافق دارند. اما وقتی درباره جزئیات از آنها سوال کردیم، مشخص شد هر کدام تصویر کاملا متفاوتی از آینده شرکت در ذهن دارند. یکی می‌گفت «سیستم بزرگ‌تر و پیچیده‌تر خواهد شد اما فرآیندهای عملیاتی مثل الان خواهد بود.» یکی دیگر از «بازارها، دارایی‌ها، ساختار قیمت‌گذاری و افراد و رهبران جدید» می‌گفت. این برداشت‌های ناهمگون اگر به مرحله اجرا می‌رسید و به بدنه شرکت منتقل می‌شد، می‌توانست مجموعه‌ای از اقدامات متناقض و گمراه‌کننده را به دنبال داشته باشد. آنها وقتی پاسخ‌های یکدیگر را شنیدند، شوکه شدند و به این نتیجه رسیدند که باید درباره هدف واقعی و ماهیت برنامه تحول، بیشتر با یکدیگر بحث و گفت‌وگو کنند. دلایل بروز همراستایی کاذب

همراستایی کاذب معمولا به یکی از این سه دلیل رخ می‌دهد:

۱. عدم آگاهی مدیران از اختلاف‌نظرهایشان. شاید این سوال برایتان پیش بیاید که چطور ممکن است چند مدیر ممتاز، متوجه اختلاف‌نظر با یکدیگر نشوند؟ این وضعیت که اتفاقا بسیار رایج هم هست، ناشی از پدیده‌ایست به نام «تاثیر اجماع کاذب»؛ یعنی تمایل افراد به اینکه تصور کنند بقیه نیز مثل آنها فکر می‌کنند. وقتی گفت‌وگوهای مدیریتی در سطح کلیات باقی می‌ماند (مثلا فقط افزایش سود)، مدیران متوجه اختلاف‌نظر خود در چگونگی اجرا (مثلا افزایش قیمت یا کاهش هزینه‌ها) نمی‌شوند. حل این مشکل نیازمند صحبت از جزئیات، پیامدها و اولویت‌بندی‌های مشخص است تا اختلاف‌نظرها عیان شوند و افراد بتوانند به توافق واقعی برسند.

۲. تظاهر به توافق. یک علت مخرب‌تر همراستایی کاذب، تمایل افراد به ظاهرسازی و تظاهر به توافق است. در بسیاری از مواقع، مدیران برای فرار از چالش و درگیری، به ظاهر با تصمیمات موافقت می‌کنند. جملاتی مثل «روی کاغذ، با این ایده موافقم» یا «تا حدی موافقم» نمونه‌هایی از تظاهر به توافق هستند که گاهی در جلسات توسط مدیران مطرح می‌شوند. در نهایت، جلسه با این نتیجه‌گیری که «همه موافقند» و بدون حل ریشه‌ای اختلافات به پایان می‌رسد.

چرا افراد چنین رفتاری از خود نشان می‌دهند؟ دلیل اصلی این است که انسان‌ها به صورت ذاتی و تکاملی، سختی و ناخوشایندی اختلاف‌نظر را بیش از حد واقعی آن، تصور می‌کنند و به همین علت، برای فرار از احساسات منفی، وانمود می‌کنند که اختلاف‌نظری وجود ندارد. در آزمایشی، محققان‌هاروارد، شرکت‌کنندگان را به دو گروه تقسیم کردند تا ببینند مواجهه با دیدگاه مخالف، چقدر برایشان سخت است. گروه اول (تصورسازان): فقط باید در ذهن خود مجسم می‌کردند که قرار است سخنرانی یک سناتور از حزب مخالف را تماشا کنند. گروه دوم (تماشاچیان واقعی): واقعا نشستند و ویدئوی سخنرانی حزب مخالف را به چشم دیدند. نتیجه چه بود؟

گروهی که فقط این مواجهه را «تصور» کرده بودند، فکر می‌کردند قرار است تجربه بسیار عذاب‌آور و پر از اختلافی داشته باشند. اما گروهی که «واقعا» ویدئو را دیدند، فهمیدند اوضاع اصلا به آن وحشتناکی که فکر می‌کردند نبوده و اختلاف‌نظرشان کمتر از حد تصورشان بوده.

برای رهبران سازمانی، مشکل زمانی شروع می‌شود که این محاسبات نادرست ذهنی با «ترس از درگیری» ترکیب شود. اعضای تیم از ترس آنکه مبادا جرقه تنش و حس ناخوشایند در گروه زده شود، روی اختلاف‌نظرهای خود سرپوش می‌گذارند.

۳. به تاخیر انداختن حل اختلافات. مدیران گاهی حل اختلاف ‌نظرهایشان را به آینده موکول می‌کنند. این جملات نمونه‌هایی است که بارها از زبان مدیرانی شنیده‌ایم که برای رسیدن به توافق واقعی در یک طرح تحول، با مشکل مواجه شده‌اند: «برای بحث بیشتر، وقت نداریم. اگر همین الان طرح را شروع نکنیم، در تاریخ فلان، چیزی برای ارائه به سرمایه‌گذارها نخواهیم داشت» یا «فعلا باید یک کاری بکنیم. کاچی به از هیچی!» یا «بعدا برای رسیدگی به جزئیات، وقت داریم. فعلا بهتر است کار را شروع کنیم و جلو برویم.»

معمولا مدیرانی که چنین جملاتی می‌گویند، خودشان می‌دانند که هم‌نظر نیستند و حتی ابایی از طرح علنی اختلافات ندارند. اما زیر فشار (خواه واقعی و خواه ساخته ذهن خودشان) احساس می‌کنند باید بدون در نظر گرفتن اختلافات، نسخه‌ای از برنامه را کلید بزنند. آنها خوش‌بینانه باور دارند که بعدا و در حین اجرای برنامه، فرصتی برای توافق روی مسائل کلیدی پیدا خواهد شد.

البته گاهی، بهترین تصمیم، «فقط شروع کردن» است. مثلا اگر می‌خواهید آمادگی جسمانی پیدا کنید، نباید ماه‌ها را صرف برنامه‌ریزی برای ورزش‌های سخت باشگاهی کنید. بهترین کار این است که خیلی ساده، راه بیفتید و از حرکات ساده شروع کنید. اما تحولات بنیادین سازمانی، یک امر متفاوت است. اگر برنامه بر پایه فرضیات مبهم نوشته شود، به سردرگمی‌ها دامن زده خواهد شد. به‌علاوه، تجربه نشان داده که وقتی در میانه اجرای یک طرح هستیم، معمولا سراغ اختلاف‌نظرهای قبلی نمی‌رویم چون کلی اختلافات و چالش‌های جدید پیش می‌آیند که باید به آنها بپردازیم. در نتیجه، اختلافات، ریشه‌ای و روی هم تلنبار می‌شوند.   پیامدهای همراستایی کاذب

عدم توافق شفاف مدیران بر سر چیستی، چرایی و چگونگی تحول، تیم‌های اجرایی را سردرگم کرده و آنها را دچار این پیامدها می‌کند:

۱. فلج‌شدگی: تیم‌ها در میان اولویت‌های متضاد رهبران گیر می‌‌کنند و تمام وقت خود را صرف جلسات بی‌حاصل می‌کنند، بدون آنکه اقدامی واقعی صورت گیرد.

۲. بیش‌فعالی: اقدامات بسیار، بدون حصول پیشرفت. اعضای تیم برای راضی نگه داشتن مدیران، پروژه‌های فراوان اما سطحی و بی‌کیفیت را اجرا می‌کنند که به دلیل نبود منابع، هرگز به نتیجه نمی‌رسند.

۳. دیدِ تونلی: یعنی تیم‌ها به دلیل نداشتن تصویر کلان استراتژیک، دستورالعمل‌ها را به شکلی کوته‌بینانه و تک‌بعدی تفسیر می‌کنند و در مسیر اشتباه قدم برمی‌دارند. مثلا به قدری روی کاهش هزینه تمرکز می‌کنند که از کیفیت تجربه مشتری به کلی غافل می‌شوند.  حصول توافق واقعی

برای رسیدن به توافق واقعی و فرار از همراستایی کاذب، باید این پنج مرحله را طی کنید:

گام اول «تعیین پارامترهای شفاف» است. این یعنی از همان ابتدا مشخص کنیم چه پرسش‌هایی، در چه بازه زمانی و با حضور چه کسانی باید مطرح و حل شوند و آیا تصمیم‌گیری نهایی با اجماع است یا رای مدیرعامل. 

«الکساندر لاسیک»، مدیرعامل «پاندورا» در سال ۲۰۱۹ و در آستانه اجرای یک طرح تحول، با ۴۶ اولویت پراکنده مواجه شد و در یک جلسه دو روزه، تیم را ملزم کرد تا آن را به ۱۲ اولویت شفاف کاهش دهند.

گام دوم «تشویق به بحث و تبادل‌نظر در مراحل اولیه» است. نباید اجماع زودهنگام را نشانه موفقیت بدانیم. رهبران سازمان باید با ارائه دلایل مکتوب و دعوت صریح از مخالفان، اختلافات را بیرون بکشند. مثلا به جای پرسش‌های کلی، بپرسند «چه چیزی ممکن است بد پیش برود؟» تا افراد جرات نقد داشته باشند. در پاندورا، لاسیک ترتیبی داد تا هر مدیر از اولویت‌های خود دفاع کند و در نهایت رأی‌گیری انجام شود.

گام سوم «برگزاری مباحثات باکیفیت» است. مدیران باید در جلسات تک به تک و غیررسمی، ابهامات را برطرف کنند، خطوط قرمز و نقاط سازش را بشناسند و به جای سرپوش گذاشتن بر اختلافات، صراحتا بگویند «ما هنوز توافق نکرده‌ایم.» لاسیک در این مرحله، همه اعضای تیم مدیریت را حول محور ماموریت تعیین‌کننده برند، متحد کرد: «گرامیداشت و ثبت خاطرات.»

گام چهارم «ثبت رای نهایی و رسمی» است. وقتی زمان مناسب فرا رسید، باید از تک تک افراد (نه به صورت گروهی) موافقت صریح گرفته شود. اگر همه واقعا موافقند، تصمیم را به صورت رسمی، مستند کنید (مثلا می‌توانید از تک تک مدیران بخواهید که زیر سند را امضا کنند).

گام پنجم «ارسال پیام یکپارچه» است. تصمیمات نباید به صورت قطره‌چکانی یا به شکل روایت‌های متعدد منتقل شوند، بلکه باید در قالبی ساده، شفاف و همزمان به کل سازمان اعلام شوند. لاسیک تغییر استراتژیک مدنظرش را در قالب یک شعار ساده، به کل سازمان ابلاغ کرد: «اول لحظه‌ها.» او حتی دستور داد ویترین فروشگاه‌ها بر اساس این پیام، چیدمان شوند.

در پایان باید گفت رهبران سازمان باید بدانند که وقت گذاشتن برای حل اختلافات در ابتدا، سرعت اجرای پروژه‌ها را در ادامه چند برابرمی‌کند، درحالی‌که پیشبرد طرح‌ها با توافق‌های نیمه‌کاره، باعث می‌شود زمان و انرژی بسیار بیشتری هدر برود.

منبع: HBR این مطلب برایم مفید است 0 نفر این مطلب را پسندیده اند کپی شد