در تازهترین اقدام وزارت راه و شهرسازی از تشکیل کمیته ویژه مشترک با مجمع نمایندگان استان تهران برای پیگیری مشکلات پردیس خبر داده و قرار است جلسات این کمیته هر دو ماه یکبار برگزار شود. همزمان اعلام شده حدود 5 هزار واحد با پیشرفت فیزیکی بالای 75 درصد در اولویت تکمیل و تحویل سال جاری قرار دارند.
اما تشکیل دوباره کمیته برای حل مشکلات پردیس، یک پرسش اساسی را پیش روی سیاستگذار قرار میدهد؛ چرا شهری که سالهاست پروژههای آن در جریان است، هنوز برای تکمیل بخشی از واحدهای با پیشرفت بالا نیازمند تشکیل ساختارهای ویژه نظارتی است؟ پردیس فقط مشکل پول دارد؟
فرزانه صادق وزیر راه و شهرسازی در نشست هفته اخیر با نمایندگان تهران، تأمین منابع مالی، تکمیل خدمات پشتیبان، تعیین تکلیف واحدهای باقیمانده، حملونقل عمومی و اتصال قطار حومهای به پردیس را از جمله مسائل این شهر عنوان کرده است.
بر اساس اظهارات وزیر، پیش از آغاز دولت چهاردهم از مجموع حدود 82 هزار واحد مسکن مهر پردیس، حدود 73 تا 74 هزار واحد تحویل شده بود؛ هرچند بخشی از همین واحدهای تحویلشده نیز با نقص و مشکلات مختلف مواجه بودند. همچنین طی دو سال گذشته بیش از 7 هزار واحد تکمیل شده و بیش از 7 هزار و 700 اقدام برای تکمیل و رفع نواقص واحدهای مسکونی انجام شده است.
با وجود این باقی ماندن پروژههایی با سابقه بیش از یک دهه نشان میدهد مسئله پردیس را نمیتوان صرفاً به کمبود منابع مالی تقلیل داد. اگر مشکل فقط منابع بود، تزریق پول باید به افزایش متناسب سرعت پروژهها منجر میشد؛ اما تجربه برخی پروژههای پردیس نشان میدهد در کنار منابع، تصمیمگیری بهموقع، نظارت فنی، تعیین تکلیف پیمانکاران و مهمتر از همه، عملکرد بدنه اجرایی و مدیریتی شرکت عمران نیز به یکی از گلوگاههای اصلی تبدیل شده است.
نمونه روشن این وضعیت را میتوان در پروژه مسکن مهر «سهند کاشانه آراز» مشاهده کرد؛ پروژهای که متقاضیان آن بیش از 14 سال در انتظار تحویل واحدهای خود هستند.
بر اساس گزارش منتشر شده در خبرگزاری تسنیم (tasnimnews.ir/3613099) بخشی از این پروژه شامل حدود 110 واحد بوده که حدود 60 واحد آن در بلوکهای 120 تا 125 بهدلیل ایرادات سازهای با مشکل مواجه شده است. پروژه در سال 1399 به شرکت سهند کاشانه آراز واگذار شد و در ادامه، در دوره مدیریت خلیل محبتخواه، پس از پیگیری متقاضیان، تصمیم بر تخریب ساختمانهای مشکلدار و احداث مجدد آنها گرفته شد.
اما از سال 1400 تاکنون یعنی نزدیک پنج سال پس از آن تصمیم پیشرفت پروژه به شکل محسوسی اتفاق نیفتاده و عملیات اجرایی عملاً در مرحله فونداسیون متوقف مانده است. موضوع زمانی قابل تأملتر میشود که در دوره مدیریت احمد مرزبان نیز پس از جلسات متعدد با متقاضیان مقرر شد ادامه ساخت پروژه با همان پیمانکار انجام شود، اما این تصمیم نیز به پیشرفت قابل توجه پروژه منجر نشد.
حتی در فروردین 1404 مدیرعامل وقت شرکت عمران پردیس در جلسه مردمی اعلام کرده بود که پروژه حداکثر ظرف 40 روز تعیین تکلیف خواهد شد؛ وعدهای که تاکنونهمچنان عملی نشده است. فارغ از چرایی توقف پروژه، سئوال مهمتر این است که چرا تصمیمی که گرفته شده در لایه اجرایی به نتیجه نمیرسد؟
از یک سو پیمانکار از مشکلات مالی و پرداخت مطالبات سخن میگوید و از سوی دیگر شرکت عمران مشکل را متوجه کارفرما نمیداند. در چنین شرایطی متقاضیان میان دو روایت متناقض باقی میمانند و پروژه نیز سالها از نقطهای که متوقف شده جلوتر نمیرود. فاز 9 قدیم؛ یک ایراد فنی و 14 سال انتظار
پروژههای فاز 9 قدیم شهر جدید پردیس نمونه دیگری از همین وضعیت است. واحدهایی که حدود 14 سال از ساخت آنها میگذرد، همچنان با مشکل تحویل مواجهاند و یکی از عوامل اصلی این وضعیت، اجرای غیراستاندارد دیوار حائل عنوان شده است.
پیش از این نیز گزارشهایی درباره مشکلات فاز 9 قدیم ارائه و اجرای غیراستاندارد دیوار حائل را از عوامل طولانی شدن روند تکمیل و تحویل واحدها اعلام شده بود.
در واقع اینجا با پروژهای مواجهیم که مسئله آن صرفاً «نداشتن اعتبار برای شروع ساخت» نیست؛ واحدها ساخته شدهاند، اما ضعف در اجرای یک بخش مهم فنی، زنجیرهای از مشکلات را ایجاد کرده که سالها ادامه یافته است.
این پرسش جدی مطرح است که نظام نظارت فنی و کنترل کیفیت پروژهها در زمان اجرا کجا بوده و چرا اصلاح یک ایراد فنی تا این اندازه طولانی شده است؟
تغییرات مدیریتی؛ مسئلهای که نمیتوان از کنار آن گذشت
شرکت عمران شهر جدید پردیس در سالهای اخیر شاهد تغییرات مدیریتی متعددی بوده است؛ از مدیرعامل تا سرپرستان و مدیرانی که در دورههای مختلف مسئولیت تعیین تکلیف پروژهها را برعهده داشتهاند.
طبیعی است که تغییر مدیر بهتنهایی نمیتواند عامل توقف پروژه تلقی شود. با این حال وقتی پروژهای چندین سال عمر میکند و در این فاصله چند مدیر و سرپرست تغییر میکنند، تداوم تصمیمگیری، پاسخگویی و پیگیری مصوبات به یک مسئله مهم تبدیل میشود.
هر مدیر جدید ناگزیر بخشی از زمان خود را صرف شناخت پروندهها، بازبینی قراردادها، مذاکره با پیمانکاران و تعریف دوباره اولویتها میکند. اگر این تغییرات مکرر با یک ساختار اجرایی قدرتمند و پاسخگو همراه نباشد، نتیجه میتواند همان چیزی باشد که امروز در برخی پروژههای پردیس مشاهده میشود:
تصمیمهای متعدد، جلسات متعدد و وعدههای متعدد، اما پیشرفت فیزیکی محدود. گلوگاه فقط در رأس شرکت نیست
با این حال مشکل را نباید فقط در سطح مدیرعامل جستجو کرد. بخش مهمی از فرآیند اجرای پروژههای حمایتی مسکن در لایههای میانی و کارشناسی شرکتهای عمران اتفاق میافتد؛ جایی که قراردادها بررسی میشوند، صورتوضعیتها و مطالبات پیمانکاران پیگیری میشود، مشکلات فنی تعیین تکلیف میشود، مجوزها و مکاتبات انجام میگیرد و تصمیمات مدیران به عملیات اجرایی تبدیل میشود.
اگر این لایهها دچار کُندی، محافظهکاری یا ضعف در تصمیمگیری باشد حتی تغییر مدیرعامل نیز الزاماً مشکل را حل نمیکند.
در چنین شرایطی مدیران میانی میتوانند به جای اینکه موتور اجرایی پروژه باشند به گلوگاه آن تبدیل شوند؛ بهویژه زمانی که پروندهها میان واحدهای مختلف دستبهدست شوند، مسئولیت تصمیمگیری روشن نباشد و هیچکس بابت تأخیر چندساله یک پروژه پاسخ مشخصی ارائه نکند.
تجربه پروژه سهند کاشانه آراز نمونهای از همین مسئله است؛ تصمیم درباره ادامه مسیر پروژه مطرح شده، پیمانکار مشخص است، جلسات متعددی برگزار شده و حتی برای تعیین تکلیف زمان مشخص اعلام شده، اما خروجی نهایی همچنان برای متقاضی قابل مشاهده نیست. کمیته ویژه و فرصتی برای شکستن چرخه معیوب؟
اکنون وزارت راه و شهرسازی از تشکیل کمیته ویژه مشترک با نمایندگان مجلس خبر داده است؛ کمیتهای که قرار است علاوه بر واحدهای باقیمانده، موضوع منابع مالی، خدمات پشتیبان، زیرساختها، اسناد مالکیت و حملونقل عمومی پردیس را نیز دنبال کند.
وزارت راه و شهرسازی تأمین منابع از طریق مولدسازی، تهاتر زمین با پیمانکاران، تسهیلات بلندمدت و مشارکت بخش خصوصی را نیز در دستور کار قرار داده است.
اما اگر قرار است این کمیته به نتیجه برسد، صرفاً تزریق منابع کافی نخواد بود و این بار باید زنجیره تصمیمگیری تا سطح اجرا نیز زیر ذرهبین وزیر راه و شهرسازی قرار گیرد؛ برای هر پروژه نیمهتمام باید مشخص باشد چه کسی مسئول تصمیمگیری است، چه کسی باید آن تصمیم را اجرا کند، مهلت اجرای آن چقدر است و در صورت عدم اقدام چه نهادی باید پاسخگو باشد.
در غیر این صورت، خطر آن وجود دارد که کمیته جدید نیز به فهرست جلسات و مصوبات اضافه شود، بدون آنکه متقاضیان اثر آن را در کارگاههای ساختمانی ببینند. پردیس به مدیر پروژه نیاز دارد، نه صرفاً مدیر
پرونده مسکن مهر پردیس اکنون وارد هجدهمین سال خود شده است. این مدت برای یک پروژه مسکن بیش از اندازه طولانی است. حتی اگر بخشی از این تأخیر ناشی از تغییر پیمانکار، مشکلات فنی، کمبود منابع یا شرایط اقتصادی بوده باشد، تداوم بلاتکلیفی برخی پروژهها نشان میدهد نظام مدیریت پروژه در پردیس نیازمند بازنگری جدی است.
حدود 5 هزار واحد با پیشرفت فیزیکی بالای 75 درصد اکنون در اولویت تکمیل قرار گرفتهاند؛ یعنی بخش قابل توجهی از مسیر ساخت آنها طی شده است. بنابراین چالش اصلی برای این واحدها نباید صرفاً «ساختن» باشد؛ بلکه باید برداشتن موانع باقیمانده و رساندن پروژه از 75 درصد به تحویل قطعی باشد.
پردیس امروز بیش از هر چیز به مدیریتی نیاز دارد که بتواند تصمیم را از روی کاغذ به کارگاه منتقل کند؛ پیمانکار متخلف یا ناکارآمد را تعیین تکلیف کند، قراردادهای معطلمانده را از بلاتکلیفی خارج کند، ایرادات فنی را در زمان مناسب برطرف کند و مدیران و کارشناسانی را که در مسیر اجرای پروژه ایجاد گلوگاه میکنند پاسخگو نگه دارد. اگر این حلقه اصلاح نشود، حتی منابع مالی جدید و حمایت وزارت راه و مجلس نیز ممکن است دوباره در همان گلوگاههای قدیمی متوقف شود.
منبع: تسنیم
