مریم مرادی | دکتری مدیریت کسب و کار از دانشگاه تهران این موضوع به معنای بیفایده بودن برنامهریزی نیست؛ بلکه نشان میدهد نوع برنامهریزی باید تغییر کند. بسیاری از سازمانها هنوز بر این فرض بنا شدهاند که اگر بتوانند آینده را دقیقتر پیشبینی کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت.
در حالی که در محیطهای پرتلاطم، مزیت رقابتی بیش از آنکه حاصل پیشبینی باشد، نتیجه آمادگی برای مواجهه با سناریوهای مختلف است.
سالهاست مدیران زمان و هزینه زیادی صرف پیشبینی آینده میکنند. از تحلیل روندهای اقتصادی و سیاسی گرفته تا تهیه انواع سناریوها و پیشبینی بازار. اما تجربه سالهای اخیر نشان داده است که بسیاری از بحرانهای بزرگ، دقیقاً همان رویدادهایی بودهاند که کمتر کسی زمان و شکل وقوع آنها را پیشبینی کرده بود.
همهگیری کرونا، اختلال در زنجیرههای تأمین جهانی، تغییرات ناگهانی مقررات، جهش نرخ ارز و تحولات ژئوپلیتیکی تنها چند نمونه از شوکهایی هستند که نشان دادند آینده، بیش از آنکه قابل پیشبینی باشد، غیرقابل پیشبینی است. مطالب پیشنهادی نقش زیرساخت های حیاتی در توسعه اقتصادی و شکوفایی ملی ۱۴۰۳/۰۶/۱۶ رئیس کل بانک مرکزی خبر داد؛ تدوین برنامه اصلاحی برای بانکهای ناتراز ۱۴۰۲/۰۵/۰۳
این موضوع به معنای بیفایده بودن برنامهریزی نیست. بلکه نشان میدهد نوع برنامهریزی باید تغییر کند. بسیاری از سازمانها هنوز بر این فرض بنا شدهاند که اگر بتوانند آینده را دقیقتر پیشبینی کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت. در حالی که در محیطهای پرتلاطم، مزیت رقابتی بیش از آنکه حاصل پیشبینی باشد، نتیجه آمادگی برای مواجهه با سناریوهای مختلف است.
در همین نقطه، تفاوت میان یک سازمان شکننده و یک سازمان پادشکننده آشکار میشود. سازمان شکننده برای تحقق یک آینده مشخص طراحی شده است. بنابراین هر تغییری خارج از برنامه، عملکرد آن را مختل میکند. اما سازمان پادشکننده بر این فرض بنا میشود که عدمقطعیت بخشی دائمی از محیط کسبوکار است. به همین دلیل ساختار، فرآیندها و تصمیمهای خود را به گونهای طراحی میکند که بتواند از تغییرات، فرصتهای تازه خلق کند.
یکی از رایجترین خطاهای مدیریتی، تمرکز بیش از حد بر تدوین برنامههای ثابت و بلندمدت است. در حالی که سرعت تغییرات، اعتبار بسیاری از این برنامهها را در مدت کوتاهی کاهش میدهد. در مقابل، شرکتهای موفق معمولاً بخشی از منابع خود را برای آزمایش بازارهای جدید، توسعه محصولات نو، ایجاد مسیرهای جایگزین تأمین و یادگیری مستمر اختصاص میدهند. این اقدامات شاید در شرایط عادی هزینه به نظر برسند، اما در زمان بحران به مزیت رقابتی تبدیل میشوند.
از نگاه پادشکنندگی، هدف مدیریت حذف عدمقطعیت نیست. زیرا چنین هدفی دستیافتنی نیست. هدف، طراحی سازمانی است که حتی اگر آینده برخلاف انتظار پیش رفت، بتواند سریعتر سازگار شود و از تغییرات ارزش بیافریند.
🖋️ نکته قابل تأمل این است که آینده به مدیرانی تعلق ندارد که دقیقترین پیشبینی را انجام میدهند. بلکه به مدیرانی تعلق دارد که سازمان خود را برای غافلگیری آماده کردهاند. در اقتصاد امروز، توانایی سازگاری از توانایی پیشبینی ارزشمندتر است و شاید مهمترین سرمایه هر کسبوکار، ظرفیت یادگیری و بازطراحی مداوم آن باشد.
اقتصاد ایران نیز همچنان با سطوح بالایی از عدمقطعیت مواجه خواهد بود. بنابراین پرسش کلیدی مدیران نباید این باشد که «بحران بعدی چه زمانی رخ میدهد؟»
بلکه باید بپرسند:« اگر فردا هر اتفاق غیرمنتظرهای رخ دهد، آیا ساختار کسبوکار ما قویتر خواهد شد یا آسیبپذیرتر؟» پاسخ این پرسش، کیفیت طراحی سازمان را نشان میدهد. نه دقت پیشبینی مدیران را.
این یادداشت بر مبنای یافتهها و چارچوب نظری مقاله «مفهومپردازی و پیادهسازی الگوی پادشکنندگی در تجارت: مقاومسازی مدیران در برابر عدم اطمینان محیطی بر اساس تحلیل سناریو» منتشرشده در نشریه مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران تدوین شده است. تگ هاسرمقاله کسب و کار
