در مدیریت کسبوکار، بسیاری از آنچه نشانه کارآمدی شمرده میشود، بر یک فرض ساده استوار است: محیط، در مجموع، قابل پیشبینی است. میتوان بهترین تأمینکننده را انتخاب کرد، موجودی را کاهش داد، بخشی از زیرساخت را به یک سرویس تخصصی سپرد، تیم را کوچک و متمرکز نگه داشت و منابع را روی سودآورترین مشتریان متمرکز کرد. در چنین محیطی، حذف ظرفیتهای اضافی معمولاً به معنای بهرهوری بیشتر است.
اما اگر اختلال حادثهای موقت نباشد و بخشی از وضعیت عادی کسبوکار به شمار آید، همین منطق میتواند نتیجهای کاملاً متفاوت بدهد.
این مسئله برای شرکتهای دانشبنیان و فناور ایرانی جدیتر است. این شرکتها، فارغ از نوسانات اقتصادی، به نیروی متخصص، اینترنت و زیرساخت دیجیتال، قطعات و تجهیزات، سرویسهای خارجی، سرمایه و مشتریان بزرگ وابستهاند؛ وابستگیهایی که هرکدام میتواند به نقطه آسیب تبدیل شود. گزارشهای تازه بانک جهانی نیز از نااطمینانی بسیار بالا در اقتصاد ایران، فشار تورمی، محدودیت تجارت و سرمایهگذاری و دشواریهای ناشی از محدودیتهای مالی و تجاری خبر میدهند. اختلالهای گسترده اینترنت در سال ۲۰۲۶ نیز نشان داد که حتی دسترسی دائمی به زیرساخت ارتباطی، برای یک کسبوکار دیجیتال، دیگر امری بدیهی نیست.
در چنین محیطی، پرسش اصلی دیگر این نیست که شرکت برای «بحران بعدی» چه برنامهای دارد. پرسش مهمتر این است: آیا شرکت بهگونهای طراحی شده که وقتی بخشی از منابع و مسیرهای معمول آن در دسترس نباشد، بتواند به فعالیت خود ادامه دهد؟شرکت بهینه، الزاماً شرکت تابآور نیست
ادبیات جدید تابآوری سازمانی بهتدریج از نگاه کلاسیک به مدیریت بحران فاصله گرفته است. در نگاه سنتی، اختلالی رخ میدهد، عملکرد سازمان افت میکند و هدف بازگشت به وضعیت عادی است. اما پژوهشهای تازه درباره organizational resilience و operational resilience نکته دیگری را هم مطرح میکنند: گاهی شرایط قبلی بهسرعت بازنمیگردد و سازمان باید بتواند در همان وضعیت مختلشده به فعالیت خود ادامه دهد.
گزارش ۲۰۲۶ مجمع جهانی اقتصاد درباره زنجیرههای ارزش جهانی از «نوسان ساختاری» سخن میگوید؛ وضعیتی که در آن بیثباتی دیگر استثنا نیست. در چنین شرایطی، شرکت در کنار کارایی، به توان تغییر مسیر نیز نیاز دارد.
برای یک شرکت دانشبنیان، …
