هفت‌گام برای پیش‌بینی اثربخش

مشتریان چندان وفادار نیستند، رقابت جهانی آنچنان شدید است که پیش­بینی فروش را دشوار می­سازد. مشکل دیگری که بر این مشکل اضافه شده است این است که محصولات، کانال­های فروش و توزیع همگی تکثیر یافته و چرخه عمر محصولات کوتاه­تر شده­است. در نتیجه، برخی شرکت­ها مجبور شده­اند روش­های تازه برای بهبود پیش­بینی و برنامه­ریزی انتخاب کنند. مفهومی مشترک، آنان را به یکدیگر متصل می­کند: «همکاری از بعد تخصصی». این شرکت­ها دوایر مختلف سازمان- بویژه فروش، تولید و بازاریابی- را ملزم به تسهیم بیشتر اطلاعات و همکاری برای تعیین اهداف فروش و تولید می­کنند. آنان به‌طور مستمر بررسی می­کنند که چگونه پیش­بینی­های دقیق به نتایج واقعی منتهی شده و در مواقع لزوم اقدام به ایجاد تغییراتی در تولید و بازاریابی می­کنند. همچنین به‌طور روزافزونی از برنامه­ریزان تمام‌وقت عرضه و تقاضا استفاده می­کنند. وظیفه این برنامه­ریزان انجام پیش­بینی­ها و ارائه توصیه­هایی درباره تقاضا و تولید است.
شرکت­های موفق و پیشگام، همکاری بیشتری کرده و عملیات شرکت را به­گونه­ای با فروشندگان و تأمین­کنندگان ادغام می­کنند که به هردو طرف اجازه می­دهد به اطلاعاتی دسترسی داشته باشند که به جریان زنجیره تأمین و نگهداری حداقل موجودیت­ها کمک می­کند. به‌محض اینکه چنین ارتباطاتی برقرار شد، دیگر سازنده مجبور به تخمین موجودی فروشنده یا برنامه­های ترفیعی بیشتری نخواهدشد و بنابراین فروش بهبود خواهد یافت.
ما انتظار داریم که روزی نه­چندان دور، استفاده وسیع و گسترده از چنین فرایند­هایی را ببینیم. امروزه، بسیاری از شرکت­ها روش­های پیش­بینی دسته­جمعی را به­گونه­ای دنبال می­کنند که اثربخشی آن را محدود می­سازد. در برخی موارد، دوایر به اندازه کافی درگیر نمی­شوند و در برخی دیگر، جلسات برنامه­ریزی به‌طور مرتب برگزار نمی­شوند و یا مدیریت علاقه چندانی به حمایت و پشتیبانی ندارد.
آنچه در ادامه می­آید، مبنای آن بر تحقیقات و تجارت ما استوار است، قوانین هفتگانه­ای است که شرکت­ها می­توانند با پیروی از آنها از همکاری و تعامل بیشتری در تلاش­های پیش­بینی خود برخوردار شوند.
● از مشارکت مدیران ارشد برخوردار شوید
پیش­بینی قوی به­دلیل منابع موردنیاز، نیازمند حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد اجرایی است. در آغاز، مدیران اجرایی نیازمند تأیید خرید و استقرار فناوری پیشرفته هستند که مجموعه اطلاعات و تسهیم آن را افزایش و ارتقاء خواهد داد. همچنین نیازمند استخدام افراد متخصصی هستند که در زمینه آخرین روش­های برنامه­ریزی و پیش­بینی آموزش دیده­اند و برای افزایش همکاری بین دوایر، تغییر فرهنگ شرکتی ممکن است ضروری باشد. هیچ­کدام از این موارد بدون مشارکت مدیران اجرایی تحقق نخواهد یافت.
یکی از روش­های جلب توجه مدیران اجرایی کلیدی، این است که براورد شود بهبود یک­درصدی در دقت پیش­بینی، ممکن است چه نتایجی برای شرکت درپی داشته­باشد. اگر عرضه و تقاضا به هم نزدیک­تر شوند، مشتریان می­توانند بیشتر خرید کرده، برگشت کالا توسط فروشگاه­ها کاهش یافته و به‌جای اینکه مبالغی بابت ذخیره و حمل‌و‌نقل اضافی پرداخت شود، درامد بیشتری نصیب شرکت می­شود. برای یک شرکت بزرگ، این تمهیدات می­تواند میلیون­ها دلار به سود نهایی شرکت اضافه کند. نگاهی به واحد Life scan شرکت Johnson & Johnson، جایی که یکی از نویسندگان این مقاله قبلاً آنجا کار کرده­است تفاوتی را نشان می­دهد که مدیران اجرایی متعهد می­توانند خلق کنند. در ۱۹۹۹ پیش­بینی فروش مربوط به تولید مواداولیه و تجهیزات تست بیماری قند توسط دوایر فروش و بازاریابی با استفاده از نرم­افزارهای کسب‌وکار استاندارد هدایت می­شد. پیش­بینی­های تعداد و حجم کالا خوش­بینی بیش از حد فروش برای چندین دوره پیاپی را نشان می­داد و باعث شد مقدار زیادی کالا در انبار نگهداری شود. مدیران ارشد شرکت Johnson & Johnson تصمیم گرفتند وارد گود شده و فرایندی دسته­جمعی­تر و چندبخشی­تر را اجرا کنند. آنان یک­گروه ضربت برای اجرای کامل فرایند برنامه­ریزی با استفاده از جلسات فروش ماهانه و عملیات را طراحی کردند. این اقدام، مدیران ارشد بازاریابی را ملزم می­ساخت برای درک و شناخت بهتر مسائل تقاضا و عرضه در جلسات بازنگری عرضه- برنامه­ریزی حضور یابند. مدیران بازاریابی ملزم شدند خلاصه­های آن جلسات را موردبازنگری قرار داده تا بتوانند به‌طور مؤثر درباره مسائل کلیدی در جلسات ماهانه با مدیران ارشد اجرایی صحبت کنند.
این تحول به‌طوری اثربخش، سطح مسئولیت­پذیری تنظیم چشم­اندازهای بازاریابی و عرضه را در مقایسه با سطح مدیران و رهبران ارشد افزایش داده و هرکدام را ملزم می­سازد گزارش­های ماهانه، برنامه­های بازاریابی و عرضه را تهیه کنند. با این اقدامات، نتایج بهبودیافته و امروزه، چنین رویه­ها و ابزار پیشرفته پیش­بینی در سراسر Johnson & Johnson مورداستفاده قرار می­گیرد.
● منافع متقابل را بیان کنید
عده­ای از طرفین، هنگامی که از آنان درخواست می­شود نقش بزرگتری در پیش­بینی ایفا کنند، تا زمانی که ندانند چه منافعی در انتظار آنان است، به مقاومت در برابر آن برمی­خیزند. مثلاً فروشندگان دوست دارند بر فروش تمرکز کنند نه پیش­بینی، اما اگر بدانند یک زنجیره تأمین کاراتر کمک می­کند که محصول موردنیاز مشتری در اختیارش قرار بگیرد و به دنبال آن کمیسیون فروش افزایش می­یابد، به آن علاقه­مند خواهند شد. Sean Reese، برنامه­ریز تقاضا در شرکت ocean spray cranberries واقع در لاک­ویل میدلبورو می­گوید: ماه­ها بود که در جست‌و‌جوی کسب داده­ها­ی آماری از فروشندگان بودم تا پیش­بینی­های فروش خود را دقیق­تر انجام دهم. در نهایت به مدیران فروشندگان توضیح دادم که پیش­بینی­های بهتر چگونه می­تواند از طریق بهبود زنجیره تأمین و کاهش موجودی انبارها به فروش آنان کمک کند؛ رخدادی که اگر به دفعات تکرار شود، می­تواند موجب تغییر تأمین­کنندگان توسط انبار شود. بنابراین، داده­های آماری در شرکت جریان یافت. آقای Reese در سال ۲۰۰۵ شرکت ocean spray را ترک گفته و امروزه به‌عنوان مهندس و توسعه­دهنده نرم­افزار ارشد، برای شرکت fidelity investment کار می­کند.
ARASCO، یک شرکت سعودی فعال در زمینه غذای حیوانات، به توزیع­کنندگان خود قول داد که در صورت مشارکت در پیش­بینی­های دسته­جمعی، قیمت محصولات خود را کاهش خواهدداد. انجام پیش­بینی­های دقیق­تر توسط شرکت موجب می­شود محصول به محض خروج از خط تولید بلافاصله در اختیار توزیع­کنندگان قرار گیرد، نیازها و هزینه­های انبارداری ARASCO کاهش یابد و به توزیع­کنندگان در حفظ تأمین پیوسته کمک شود. شرکت در یک برنامه نظرسنجی که در سال ۲۰۰۶ شروع شد، به توزیع­کنندگان مشارکت­کننده قول داد پس­اندازهای ۲ تا ۴ درصدی ناشی از کاهش قیمت­ها را با توزیع­کنندگان تسهیم خواهد کرد. شرکت عقیده دارد که این برنامه یک موفقیت عظیم بود. اشتباهات پیش­بینی از ۹ درصد به ۱۵ درصد تنزل یافت، تحویل بموقع به ۹۳درصد افزایش یافت و شرکت برنامه­ای را برای سایر توزیع­کنندگان و مشتریان مواداولیه خود، توسعه داد.
● اهداف و توافقات را بوضوح تعریف کنید
بدیهی­ترین روش برای مشاهده بهبود پیش­بینی یک شرکت موقعی است که زنجیره تأمین آن کاراتر باشد. تعیین اهداف و معیارهای روشن، مانند کاهش تعداد روزهای موجودی در دسترس ضرورت محسوب می­شود. شرکت PROCTER & GAMBLE که مقر آن در سین­سیناتی است، از نوعی سیستم امتیاز­دهی استفاده می­کند که مبنای آن (از بین سایر چیزها) تحویل بموقع کالا و تعداد دفعات اتمام کالا در فروشگاه است.
اهداف باید از طریق داده­های به­دست­آمده از تمامی وظایف یک شرکت (ممکن است یک دایره از شرکت، انتظاراتی غیرواقعی از دایره دیگر داشته باشد). همچنین داده­های به­دست آمده از تأمین­کنندگان و فروشندگان تعیین شود. بازنگری معیارها در جلسات مرتب برای مشاهده اینکه آیا اهداف تحقق می­یابند و محل­هایی که بهبود موردنیاز است، ضروری می­باشد.
همکاری با اشخاص ثالث نیازمند حصول توافقات کامل بر روی مجموعه­ای از موضوعات، شامل اهداف و معیارهای مشترک، نوع داده­ها­یی که باید به اشتراک گذاشته شوند و نیز نوع عملکرد در مواقع بروز اختلاف است. فرایندهای ارائه بازخورد و حصول اجماع و توافق، از اهمیتی ویژه برخوردارند.
یک شرکت تولید­کننده لباس در نیوجرسی، در سطوح مختلفی از برنامه­ریزی دسته­جمعی با چندین خرده­فروش همکاری و مشارکت می­کند. اهداف و توافقات بین آنها، حوزه­هایی مانند اهداف فروش، سطوح موجودی که فروشگاه برای تحقق آن اهداف به آن نیاز دارند و به اشتراک­گذاری هفتگی داده­های فروش و موجودی را پوشش می­دهد. تعداد اندکی از خرده­فروشان نیز برنامه­های ترفیعی­شان را به اشتراک گذاشته و برخی، از یک پایگاه اطلاعاتی آنلاین نگهداری می­کنند که در آن، شرکت تولیدکننده لباس می­تواند داده­های مرتبط را مرور کند. شاخص­های کلیدی برای چگونگی برقراری روابط کسب‌وکار برمبنای عواملی نظیر نسبت فروش کل به موجودی متوسط و سود انجام می­گیرد. هیچ مجموعه رویه­ای برای حل مناقشات وجود ندارد، اما شرکت عقیده دارد که این درک و شناخت وجود دارد که اگر تقاضای یک خرده­فروشی، کمتر از حد پیش­بینی باشد، ارسال پوشاک به آن خرده­فروشی کاهش خواهدیافت.
● از بهترین فناوری استفاده کنید
شرکت­ها اگر قصد دارند حداکثر استفاده را از پیش­بینی دسته­جمعی ببرند باید از فناوری پیشرفته و داده­های استاندارد استفاده کنند.
یک پایگاه اطلاعاتی مرکزی باید وجود داشته باشد تا گروه­های مختلف به آسانی بتوانند اطلاعات آخرین فروش، موجودی و خرید را نگهداری و مشاهده کنند. داده­های تاریخی نیز برای اندازه­گیری دقت پیش­بینی طی گذشت زمان، مهم هستند.
تمام چنین اطلاعاتی باید از زبان و فرمتی استفاده کنند که براحتی درک و استفاده شده و برچسب­های استاندارد مانند کدهای محصول جهانی به روی محصولات چسبانده شود. بنابراین، می­بایستی حداکثر شفافیت برای افراد درگیر مانند فروشندگان و تأمین­کنندگان ، وجود داشته­باشد.
برنامه­ریزان تقاضا، نیازمند سیستمی هستند که اطلاعات را از بخش­ها و منابع مختلف جمع­آوری می­کند. همچنین نیازمند ابزار محاسبه قدرتمندی هستند که می­تواند بسیاری از شبیه­سازی­های اتفاقات را مانند «چه اتفاقی برای فروش خواهد افتاد اگر شرکت­ قیمت­ها را کاهش یا افزایش دهد» ، «بودجه تبلیغات را کاهش یا افزایش دهد»، «محصولات جدید معرفی کند» و یا وارد بازاری جدید شود یا در بازاری قدیمی بماند، انجام دهد.
برنامه‌ریزان عرضه دارای نیازهای مشابه گردآوری اطلاعات و محاسبه هستند. مثلاً، اگر انتظار می‌رود که مدت زمان عرضه محصولی کوتاه باشد، آیا شرکت باید یک نوبت کاری اضافی دایر کرده و یا از کارگران بیرون از سازمان استفاده کند؟ یا اگر قرار است عرضه از تقاضا پیشی بگیرد، آیا باید تولید را متوقف ساخت یا اقدام به ایجاد موجودی کالا برای استفاده آتی کرد؟
قبلاً نرم‌افزارهایی برای کمک به این وظایف وجود داشت، اماانتظار می‌رود که نرم‌افزارهای پیشرفته‌تر شبیه‌سازی رخدادها وارد بازار شوند و امکان اتخاذ تصمیمات سریع‌تر و دقیق‌تر را فراهم ‌سازند.
● برجایی تمرکز کنید که دارای بیشترین میزان درامد و سود باشد
چون منابع محدودند، بنابراین، تمرکز شرکت‌ها باید بر پیش‌بینی محصولاتی باشد که سود و درامد بیشتری دارند.
تلاش برای پیگیری همه امور وقت تلف کردن است، بویژه اگر بخش عمده سود از خطوطی می‌آید که بخش کوچکی از تولید کل را تشکیل می‌دهند. بنابراین برخی شرکت‌ها، محصولات تولیدی را به صورت محصولات B,AوC رتبه‌بندی می‌کنند. محصول A از بیشترین و محصول C از کمترین درامد و سود برخوردار است. بنابراین، شرکت‌ها منابع پیش‌بینی خود را بیشتر بر روی محصولاتی متمرکز می‌کنند که بیشترین ارزش را برای شرکت در پی دارد.
به‌گفته آلن میلیکن مدیر بهینه‌سازی فرایند کسب‌وکار شرکت آلمانی تولیدکننده مواد شیمیایی BASEF AG: این شرکت در اواسط دهه ۱۹۹۰ رویکرد ABC را انتخاب کرده و امروزه آن را همراه با مطالعات محصول- سودآوری، برای افزایش دقت پیش‌بینی و بهبود آمیخته محصول مورداستفاده قرار می‌دهد. این روش به یکی از بخش‌های BASEF کمک کرد به‌طور میانگین ۲۰درصد بر دقت پیش‌بینی تمام محصولات تولیدی شرکت بیفزاید.
● بین اهداف شرکت و مشوق‌ها، رابطه برقرار کنید
برای اینکه اطمینان حاصل شود پیش‌بینی با دقت بالایی انجام می‌گیرد، لازم است مشوق‌ها و پاداش‌های کارکنان بر اهداف کل شرکت مبتنی باشد، نه بر اهداف واحدی خالص از آن شرکت. مثلا، اگر شرکتی کارکنان واحد تولید خود را بر اساس میزان استراحت، از پاداش برخوردار سازد، آنها تلاش خواهندکرد اعداد و ارقام پیش‌بینی را کاهش دهند تا این میزان را حتی الامکان پایین نگهدارند. به‌همین ترتیب، اگر فروشندگان برمبنای تحقق سهمیه‌های مبتنی‌بر پیش‌بینی فروش از جوایز برخوردار شوند، ممکن است برای پایین نگهداشتن پیش‌بینی‌ها، اطلاعات مجعول و گمراه‌کننده ارائه دهند.
بهترین معیار پاداشی که تیزهوشی یا شم پیش‌بینی افراد را تحت‌تأثیر قرار نداده یا توان در دایره سازمانی را در برابر دایره‌ای دیگر نمی‌سنجد، درامد کل است، البته بدون اینکه اشاره به نقش واحدها و سوددهی آنان داشته باشد.
● بهبود مستمر را به‌عنوان هدف خود انتخاب کنید
اشتباهات پیش‌بینی می‌تواند از داده‌های آماری بد، مفروضات نادرست یا یک الگوی اشتباه سرچشمه بگیرد. بنابراین، بهتر است در پایان هر دوره گزارشگری، یک تجزیه‌وتحلیل انجام داده و اقداماتی برای تصحیح اشتباهات انجام داد.
مفروضات، فرایندها، فناوری‌ها و معیارها را به چالش بطلبید. تمامی گزارش‌های فروش و موجودی را به‌طور مرتب پیگیری کنید. تغییرات ایجاد شده در فرایندهای پیش‌بینی و تصمیمی را که بر زنجیره تأمین تأثیر می‌گذارد به‌خاطر بسپارید. داده‌ها را مطالعه کنید تا ببینید این تغییرات و تصمیمات چه تبعاتی در پی دارند.
P & G جلسات برنامه‌ریزی مشترک ماهانه‌ای را برای هر یک از واحدهای کسب و کار خود برگزار می‌کند. این جلسات بر اساس محصولات، مانند حفاظت از دهان یا پوست، در هر کشوری که در آن رقابت می‌کنند، برگزار می‌شود. شرکت، حسابرسی‌های سالانه این فرایندها را انجام داده و برمبنای معیارهای رایج، به آنها امتیاز می‌دهد. معنای این‌گونه راهبردها آن است که شرکت‌ها مجبور نیستند برای افزایش درامد صرفاً بر بازاریابی یا فروش تأکید کنند. زنجیره تأمین نیز می‌تواند درامد سازندگان، تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان را افزایش دهد.

نویسنده : صابر مقدمی

منبع : ماهنامه صنعت خودرو