همکاریهای بین سازمانی

مشارکتهای بین سازمانی یكی از قدرتمندترین عوامل ایجاد ارزش و جزو مهمترین ابزار کسب و کار محسوب می شوند. امروزه توانائی در مدیریت موثرآنها یک مزیت رقابتی محسوب می شود. این مقاله تلاش دارد تا شناخت كاملی از همكاریهای بین سازمانی، اهداف و انواع آن به دست آورد. بدین منظور فرایند توسعه مشارکت، مراحل مختلف آن، اهداف همكاریها و مهمترین نگرشهایی که در ارتباط با همکاریهای بین سازمانی وجود دارد را بررسی می كنیم.مشارکتها می توانند درمراحل مختلف زنجیره ارزش ودر هریک از بخشهای تحقیقات،توسعه محصول،تولید،بازاریابی و توزیع و خدمات بعد از فروش اتفاق بیفتد. شکل این مشارکتها در داخل طیفی بین دو محدوده «خرید»و«ادغام-مالکیت» قرار می گیرند. برای تمایز و شناسایی این اشکال می توان آنها را براساس پیامدهای سازمانی و مدیریت( ریسک ، زمان وهزینه شروع، میزان کنترل و...) ، شرایط محیطی ، شركتهای همكارو نقش هركدام ، میزان رسمیت و شفاف بودن همكاریها ، نوع منابع تخصیص یافته ، مدیریت عملیات و فعالیتها و مالكیت بر نتایج و خروجیها تقسیم بندی کرد.
پیتر دراكر بیان می دارد که : «بزرگترین تغییر در روش كسب و كار ، افزایش رشد ارتباطات بر اساس شراكتاست نه بر اساس مالكیت».(Cooper Institue,۱۹۹۹, p۳). امروزه همكاریهای بین سازمانی به صورت یکی ازمهمترین ابزار مدیریت كسب وكار برای بهبود رقابت پذیری سازمانها به ویژه در محیطهای پیچیده و آشفته درآمده است وتوانائی در مدیریت موثرآن یک مزیت رقابتی محسوب می شود . در این مقاله برای تشریح موضوع ، به بررسی تحقیقات صورت گرفته در این حوزه و نیز نظریه های تشریح کننده مشارکتها پرداخته ودر ادامه اهداف مشارکتها را شناسایی و در شش گروه تقسیم بندی می کنیم. در انتها اشکال مختلف مشارکت در طول زنجیره ارزش را بررسی و انواع آنها را از دیدگاه چند تن از محققان بررسی و مقایسه می كنیم.
● دلایل اهمیت موضوع
- مشارکتها،شکاف بین منابع موجود شرکت و الزامات مورد نیاز آینده را پر می کنند و با ارائه دسترسی سازمانها به منابع بیرونی و نیز با ایجاد هم افزایی،ترویج یادگیری و تغییر سریع، رقابت جویی سازمانها را افزایش می دهند. مشاركتها ازمهمترین ابزار مدیریت كسب وكار برای بهبود رقابت پذیری سازمانها به ویژه درمحیطهای پیچیده و آشفته و همچنین به صورت یكی از مهمترین مانورهای استراتژیك در صنایعی همچون ارتباطات، الكترونیك، بیو تكنولوژی و خودروسازی هستند. (Haffman, ۲۰۰۱, p۳۵۷)
- تعداد همكاریهای بین سازمانی همچون مشاركتهای استراتژیك در چند سال اخیر بسیار زیاد شده است .۵۰۰ کسب وکار رده اول جهانی ، بیش از ۶۰ درصد مشارکتهای استراتژیک را داراست (Ireland , ۲۰۰۲). این مشارکتها الزاما همواره موفقیت آمیز نیستند و نرخ شکست در آنها ۷۰-۸۰ درصد است.
- امروزه توانائی در مدیریت موثر مشارکتها، یک مزیت رقابتی محسوب می شود.دانش ما در باره مدیریت موثر مشارکت باعث کاهش خطاهای مشارکت از طریق بهبود رویه های مدیریت می شود(Iraland, ۲۰۰۲ )
- مشارکتهای استراتژیک موتور رشد و بهره وری در بازارهای محلی و بین المللی است.(Ireland, ۲۰۰۲)
- مشارکت یکی از قدرتمندترین عوامل ایجاد ارزش در محیط جدید و قدیم است.لذا مدیران ارشد به دلیل پتانسیل ایجاد ارزشی که در مشارکتهای استراتژیک نهفته است ، بایستی آن را جزو بخش های کلیدی استراتژی های شرکت بدانند. (Ireland ۲۰۰۲)
- مشارکتها راهکارهائی سریع و منعطف برای دستیابی به منابع و مهارتهای مکمل است. همچنین باعث تسهیم هزینه ها و مخاطرات،دسترسی به بازارهای جدید،صرفه جویی اقتصادی ،جلوگیری از ورود رقبا و کسب دانش و مهارت برای شرکتها می شود.
در ادبیات مربوط به همكاری و مشاركت اصطلاحاتی همچون " Collaboration" و " Partnership" و " Allainces" و " Cooperation" به چشم می خورد كه ما در این مقاله همه را مترادف فرض كرده و به این صورت تعریف می كنیم: " همكاری و مشاركت بین سازمانی كه برای به دست آوردن برخی اهداف استراتژیك با هم كار می كنند " ( Muller, ۲۰۰۰, p۴۹)
● بررسی تحقیقات انجام شده در حوزه مشاركت
تحقیقات انجام شده در حوزه مشاركت بسیار وسیع و متنوع بوده و اززوایای مختلفی همچون نظریه های سازمانی ، اقتصاد، جامعه شناسی، روان شناسی، علم سیاست گذاری، ومدیریت فناوری و نوآوری به آن پرداخته شده است . برای آنكه بتوان یك تصویر جامع و خلاصه از یافته های تئوریك در زمینه همكاریهای تكنولوژیك به دست آورد ، ساختار مفهومی مبتنی بر فرایند را ارائه می كنیم. به كمك این ساختار می توان یافته های تئوری و تجربی در زمینه مشاركت را تقسیم بندی كرده وآنها را از دیدگاه مدیریتی سازماندهی کنیم. همچنین این مدل راهنمایی است برای توسعه مشاركت. ( Muller, ۲۰۰۰, p۴۹)
فرایند توسعه مشاركت را می توان به مراحل مشخص زیر تقسیم كرد: تعریف اهداف، انتخاب شریك، تعیین ساختار سازمانی و حقوقی مناسب ، مدیریت مشاركت ، اختتام مشاركت .
بر اساس تحلیل موقعیت شركت درزمان حال و آینده، وضعیت توانمندیهای داخلی لازم برای رسیدن به اهداف استراتژیك مشخص می شود. در مرحله اول اهداف مشاركت مشخص می شود و بعد از تحلیل آنها و شناسایی موانع و ریسك ها ، شریك مناسب انتخاب می شود.این مرحله بسیار مهمی در فرایند توسعه مشاركت است زیرا موفقیت مشاركت بسیار وابسته به نقش شریك است. با توجه به اشكال مختلف همكاری، مرحله بعدی یافتن مد سازمانی مناسب و طراحی قرارداد است. از آنجا كه مشاركت برای دوره زمانی مشخصی است، در انتهای كار بایستی تصمیم اختتام همكاری و یا گسترش فعالیتهای بیشتر، اتخاذ شود.
این نكته مهم را باید توجه داشت که این مراحل ممکن است که با هم همپوشانی داشته و یا تکرار شوند.برخی مواقع این مراحل به صورت متوالی (همانند شکل )ویا به صورت یک فرایند رسمی ومنطقی اتفاق نخواهد افتاد. مثلا انتخاب شریک می تواند غیر رسمی انجام شود. و یا بعضی مواقع ارتباطات فردی بلند مدت می توانند تدریجا به یك همکاری رسمی منتهی شود. ( Muller & Herstatt, ۲۰۰۰, p۴۹)
● نظریه‌های تشریح کننده همكاریهای بین سازمانی
اگرچه تحقیقات وسیعی در زمینه مشاركتها صورت گرفته ولی هنوز نظریه جامعی برای همكاریهای بین سازمانی ارائه نشده است. ساختارهای مفهومی ، روشهای كاربردی، داده ها و یافته های تجربی كه در تخقیقات اشاره شده ، گوناگون هستند. در واقع در این تحقیقات، مشاركت از زوایای مختلف به تصویر كشیده شده است. بررسی این نگرشها، ما را در شناخت هر چه بیشتر همكاریهای بین سازمانی و عوامل موفقیت آن کمک می کند. (Haffman, ۲۰۰۱, p۳۵۸)
-۱ نظریه هزینه – داد و ستد : این نظریه ، انتخاب شكل سازمانی را پیشنهاد می كند كه هزینه های ثابت و متغیر داد و ستد را كاهش دهد.
مشاركت، موثرترین شكل سازمانی در این بحث است . (Haffman, ۲۰۰۱, p۳۵۸)
-۲ نظریه مبتنی بر منابع : این نظریه سازمان را به صورت مجموعه ای از منابع(سرمایه-قابلیت-فرایندها) در نظر می گیرد. وقتی شركتی به منابع زیادتری نیاز دارد و نمی تواندآنها را از بازار تهیه كند ، یا با قیمت، ریسك و زمان قابل قبول تهیه كند ، مشاركت مطرح می شود . (Haffman, ۲۰۰۱, p۳۵۹)
نظریه مبتنی بر منابع این درك را به محققان می دهد كه چطور شركتها به كمك مشاركتها می توانند به اهداف كلیدی استراتژیك خود برسند، مزیت رقابتی را ایجاد و یا تقویت كنند و متعاقب آن منافع اقتصادی و سطح سود آوری خود را افزایش دهند. منابع تقویت كننده مزیت لازم است باارزش ، بادوام و به سختی قابل كپی برداری باشند ویا در صورت كپی برداری ، بتوان سریع آن را جبران كرد. مشاركتها اساسا وسیله ای برای گسترش تواناییهای یك شركت از طریق ارتباط با شركتهای دیگر است (Townsend, ۲۰۰۳, p۱۴۹). منابع ناهمگون ( مشهود یا نامشهود) شركت ، منبع بالقوه مزیت رقابتی هستند. مطابق این نظریه، شركتها برای ایجاد تركیب بهینه ای از منابع كه ارزش آنها نسبت به تركیبهای ممكن دیگر بیشتر است، از مشاركت استفاده می كنند. بنابراین مشاركت برای توسعه منابعی است كه ایجاد ارزش می كند و شركت به تنهایی قادر به ایجاد آنها نیست .(Ireland , ۲۰۰۲,۴۲۷)
-۳ نظریه مبتنی بر دانش : مشاركت بهترین محیط برای ایجاد ارزش از طریق تبادل یا تركیب دانشهای پراكنده است .
شركتهایی كه فرارویشان محیطهای نامشخص و مبهم است می توانند ازمشاركت برای افزایش سرعت یادگیری سازمانی ، تغییر شكل محیطشان و كاهش ابهامات استراتژیك استفاده كنند. (Haffman, ۲۰۰۱, p۳۵۹)
-۴ نظریه مبتنی بر شبکه : T. Chen (Chen , ۲۰۰۲ ) در مقاله خود یكی از مهمترین انواع همكاریهای بین سازمانی یعنی مشاركتهای استراتژیك را از دیدگاه مبتنی بر شبكه مورد بررسی قرار داده است.مطابق با این نگرش همه شرکتها در یک یا چند شبکه قرار گرفته و برای ایجاد ارزش با هم همکاری می کنند. هیچ شركتی به اندازه ای بزرگ نیست كه بخواهد كاملا مستقل باشد. تسهیم منابع یك الزام است نه یك انتخاب. فلسفه مشارکتهای استراتژیک ، ایجاد یک ارتباط رسمی و پایدار بین شرکا است به گونه ای که تبادل منابع سهولت یابد. بنابراین، مشارکتهای استراتژیک راهکار نیاز های بلند مدت است به جای مسایل کوتاه مدت. نگرش شبکه ای یک نگرش فرایندی است که تغییرات دینامیک در آن بزرگنمایی می شود. در این نگرش مشاركت استراتژیك به صورت یك مسابقه تطابق بین شركا با منابع مشترك یا متمایز و با هدف كاهش هزینه های نقل و انتقال، دیده نمی شود بلكه آنها را به صورت یك توافق رسمی بین شرکا برای سرمایه گذاری روی روابط و تبادل منابع به شکلی موثر، می نگریم.
بنابراین، شرکا بایستی برروی یادگیری و سازگاری ، سرمایه گذاری کنند تا مشاركت شكل بگیرد و تدریجا مكانیسم تبادل منابع به جریان بیفتد. مطالعات تجربی نشان داده است كه یادگیری موثر و انطباق پذیری بین شركا جزو مهمترین عوامل موفقیت مشاركت است.
همچنین ایجاد یک مشارکت استراتژیک ، نمایانگر تعهد بر سرمایه گذاری بر روی سرمایه های خاص روابطی است. سرمایه هایی که پتانسیل افزایش رقابت پذیری شرکا را از طریق کاهش کل هزینه زنجیره ارزش، افزایش تمایز محصولات، کاهش خطا ها و تسریع زمان تکوین محصول را دارند. با وجود این، سرمایه گذاری روی این ارتباطات خاص ، وابستگی دو جانبه بین شرکا و نیز آسیب پذیری آنها را افزایش می دهد. بنابراین، چنین سرمایه گذاریها یی بایستی همراه با پیش شرطهایی باشد. به عنوان مثال شهرت و اعتباروسطح اعتماد بین شركا از پیش شرطهای مهم شكل گیری مشاركت است.
در این نگرش تاکید بر یکپارچگی سازمانی و تعهد منابع است که به واسطه اعتماد افزایش می یابد در حالی که در نگرش قدیمی تاکید بر کنترل بوده است.
● مشاركت استراتژیك در طول زنجیره ارزش
با تحلیل دقیق نقاط قوت و ضعف داخلی و نیز پتانسیل شركا ، مشاركتهای راهبردی می تواند در مراحل مختلف زنجیره ارزش شكل بگیرد . شكلهای مختلف مشاركت طی زنجیره ارزش شامل موارد ذیل است :.(Cooper Institue,۱۹۹۹, p۱)
▪ مشاركت در تحقیقات: به دلیل افزایش رقابت و جهانی سازی ، این نوع مشاركت در چند سال اخیر زیادتر شده است. خیلی از شركتها برای تولید ایده و نوآوری ، نمی توانند به منابع داخلی خود اتكا كنند. آنها به دنبال شركتهای كوچكتر و خلاق تر هستند.
▪ مشاركت در تكوین محصول: هدف اساسی بسیاری از مشاركتها ، افزایش كیفیت تكوین محصول / خدمات است . مشاركت باعث كمك به شركتها در زمینه دسترسی به نوآوری در فناوری محصول ، یكپارچگی الگوهای طراحی در انتهای طراحی محصول و نیز پرهیز از مشكلات پیش بینی نشده منجر می شود كه به افزایش هزینه و زمان برای طراحی دوباره محصول می انجامد. این نوع از مشاركت اغلب با شركتهایی صورت می پذیرد كه در زمینه تكوین محصول مهارتهای مكمل دارند تا بتوان یك محصول عالی یا منحصر بفرد تولید كرد. فناوری تبادل یافته در مشاركت، می تواند برای محصولات موجود نیز بهره برداری شود. مشاركت با شركتهای دارای شبكه جهانی، می تواند به شركتهای كوچك درزمینه كسب اعتبارو مقبولیت در بازارهای جهانی كمك كند.
▪ مشاركت در بازاریابی و فروش: به طورمعمول ، شركتها از طریق اجیر كردن پرسنل فروش بیشتر ، توان فروش خود را افزایش می دهند. این نوع نگرش هزینه های ثابت اضافی( استخدام نیرو،آموزش،مدیریت پرسنل جدید و..) را به همراه داشته و باعث طولانی شدن زمان حضور محصول در بازار می شود(تا پرسنل كار آزموده تجهیز شوند ).مشاركت راهبردی با شركتهایی كه نیروی فروش مكمل دارند، وسیله ای موثر و كم هزینه برای گسترش فروش است .در این نوع ازمشاركت هر دو شریك به واسطه دسترسی به مشتریان بیشتر ، افزایش توجه نیروهای فروش به مشتریان ، تمركز روی مشتریان جدید و سوق یافتن فروش در محیطهای جغرافیایی جدید می توانند از مشاركت سود برند.▪ مشاركت در تولید: این نوع مشاركت برای تولیدمحصولات با هزینه بهینه ونیز كاهش زمان ورود محصول به بازار صورت می گیرد. شركتهای كوچكتر به كمك مشاركت با شركتهای توانمند درحوزه های خارج از قابلیتهای اساسی خودشان ، می توانند ریسك های مالی مربوط به بازاریابی محصولات جدید را كاهش دهند.
درچنین همكاریهایی ، لازم نیست تولید كننده حتما بسیار كارا باشد. به عنوان مثال یك تولید كننده محلی ممكن است از تعرفه و مالیات معاف شود و یا در بخشهایی از زنجیره تامین صرفه جویی داشته باشد( مانند هزینه های توزیع). با ورود به این مشاركتها، شركتها توانمندی منابع مكمل خود راكه به مشاركت گذاشته اند، را تقویت می كنند.
▪ مشاركت در توزیع و خدمات بعد از فروش: مشاركت در حوزه توزیع به این دلیل انجام می شود كه ایجاد شبكه توزیع در یك بازار جدید پیچیده و گران است.
مشاركت در حوزه خدمات بعد از فروش عمدتا بین شركتهایی صورت می پذیرد كه هردو یك نوع خدمات را تامین می كنند ولی در بخشهایی از زنجیره تامین با مشكل مواجهند. مثلا شركتی كه می خواهد یك سرویس تلفن آزاد برای مشتریانش ایجاد كند ، دریافته است كه پیش بینی استفاده از آن مشكل و هزینه ایجاد آنهم زیاد است. لذا ممكن است با برخی از شركتها كه مایلند مشتركا تخصیص منابع ملی و نیروی انسانی دهند ، تشكیل یك كنسرسیوم بدهد. در این حالت هریك از شركتها از منابع خود استفاده بهینه كرده و میزان سرمایه گذاری را نیز كاهش می دهد.
بسیاری از شركتها به منظور سهولت رشد خود ، مشاركت را انتخاب می كنند. ولی اینكه چه نوعی از مشاركتها می توانند این هدف را ارضا كنند ، به اهداف خاص شركت بستگی دارد.
● بررسی اهداف همكاریهای بین سازمانی
همكاریهای بین سازمانی شکاف بین منابع موجود شرکت و الزامات مورد نیاز آینده را پر می کنند و با ارایه دسترسی سازمانها به منابع بیرونی و نیز با ایجاد هم افزایی،ترویج یادگیری و تغییر سریع،رقابت جویی سازمانها را افزایش می دهد ( W.H. Hoffmann & R. Schlosser , ۲۰۰۱)
در مشارکتهای نامتقارن، هدف کشور های توسعه یافته دستیابی به فرصتهای شبکه ای جدید و یا افزایش قدرت خود در شبکه ارتباطات با دیگران است. در این مشارکتها شرکتهای قوی، قدرت چانه زنی خود را در کل شبکه افزایش می دهند و شرکتهای کوچکتر سعی دارند موقعیتهای خود را بهبود دهند و یا به کمک مشارکت با یک شرکت پر اعتبار و جا افتاده در بازارهای جدید ، به اعتبار و فرصتهای جدید دست یابد. (H. Chen , ۲۰۰۲, p.۱۰۰۷)
محققان مولر و هرستات ( Muller & Herstatt, ۲۰۰۰) در مقاله خود اهداف مشاركت را به دو دسته تقسیم می كنند : ۱- اهداف تحریك شده به وسیله بازار ۲- اهداف تحریك شده به وسیله تکنولوژی.
اهداف تحریک شده توسط بازار نتیجه ریسک و هزینه فرایند های نوآوری است . در خیلی از صنایع افزایش هزینه ها موضوع قابل توجهی است . مشارکت، هزینه های داخلی تکوین محصول را به دلیل ترکیب منابع شرکا ،کاهش می‌دهد. همچنین ابهام و ریسک فرایندهای نوآوری بین شرکا تقسیم می شود. صرفه جوییهای اقتصادی نیز یکی دیگر از این اهداف است.
افزایش جهانی شدن کسب و کار هم یکی دیگر از محركهای اهداف بازاری است. رقابتهای جهانی شرکتها را مجبور می کند برای دستیابی به دانش ، به دنبال شرکتهای خارجی باشند. گسترش بازار خارجی به کمک شریکی که دانش بازار محلی و یا کانال های توزیع خوب گسترش یافته دارد ، ریسک خیلی کمی دارد. حتی شرکتهایی که فقط خودشان بر یک بازار محلی متمرکز شده اند باز می توانند متاثر از خطرات جهانی باشند چراکه رقبای خارجی ممکن است موقعیتشان را به خطر اندازند.
مشارکت موانع ورود به بازار را از بین می برد و از طرفی مانع ورود رقبا به بازار می شود.
در آینده پیچیدگی و همگرایی فناوریها ، شرکتها را مجبور به جست جوی شرکای خارجی می كند که منابع مکمل دارند تا به سینرژی برسند. در خیلی از تحقیقات ، این منابع مکمل ، جزو اهداف اصلی مبتنی بر فناوری برای شروع همکاری، شناسایی شده است. به واسطه اثرات سینرژی شرکتها امیدوارند که زمان حضور محصول در بازار را کاهش دهند.
با توجه به موارد پیش گفته اهداف همكاریهای بین سازمانی را می توان درشش گروه تقسیم بندی كرد:
۱- رشد / بازگشتهای مالی: دسترسی به بازارهای جدید ، گسترش یا حفظ موقعیت در بازارهای موجود ، سرمایه گذاری در رشد فرصتهای جدید؛
۲- جهانی شدن: به دلیل رقابتهای جهانی شركتها مجبور به یافتن شریك خارجی برای دستیابی به دانش هستند ؛
- گسترش بازار خارجی به كمك شریكی كه دانش بازار محلی ویا كانال های توزیع خوب گسترش یافته دارد ، ریسك خیلی كمی دارد؛
- مشارکت موانع ورود به بازار را از بین می برد؛
- مشاركت مانع ورود رقبا به بازار می شود .
۳- بهبود محصول /فرایند/خدمت: مشاركت باعث دستیابی به یك مزیت رقابتی از طریق ایجاد ارزش در محصول یا بهبود چشمگیر فرایند می شود. بنابراین، بایستی به دنبال شریكی باید بود كه بتواند در تقویت محصول/خدمت ، سرعت تولید یا تحویل ، كاهش هزینه یا افزایش سودمندی محصول كمك كند.
۴- نوآوری: دسترسی به فناوریها یا ایده های جدید برای پیشی گرفتن از رقبا؛
- افزایش سرعت فرایند نوآوری(تكوین محصول جدید)به واسطه دسترسی به منابع و دانش شریك؛
- كاهش ابهام و ریسك نوآوری(بین شركا تسهیم می شود)؛
- كاهش هزینه نوآوری ( بدلیل تركیب منابع شركا)
۵- تكنولوژیك: به دلیل پیچیدگی و همگرایی فناوریها ،شرکتها مجبور به جست جوی شرکای خارجی که منابع مکمل دارند، هستند تا به سینرژی برسند؛
- تضمین دسترسی به فناوریهای مكمل؛
- تضمین توانایی در ردیابی تكامل فناوریهایی كه در آن افزایش نوآوری R&D است.
۶- ارتباطات در کل شبکه: افزایش قدرت ارتباطات در کل شبکه؛
- افزایش قدرت «چانه زنی با شریک مقابل».
● انواع همكاریهای بین سازمانی
در این باره تحقیقات زیادی انجام شده است كه ما در این مقاله به چند تا از مهمترین آنها اشاره كرده و در انتها سعی داریم خلاصه آنها را در یك ساختار بیان داریم.
سورن سن (Sorensen, ۱۹۹۹) مشاركتهای راهبردی را به دو دسته با سهام و بدون سهام تقسیم بندی می كند و معتقد است كه اكثر مشاركتهای راهبردی از نوع بدون سهام است. وی سرمایه گذاری مشترك را زیرمجموعه مشاركت راهبردی قلمداد می كند درحالی كه دیگر محققان خلاف این نظر را دارند.
مشاركتهای راهبردی عبارتند از:
۱ – با سهام
* سرمایه گذاری با حداكثر سهام؛
۲ – بدون سهام
* تحت لیسانس و فرانشیز؛
* قراردادهای مدیریت؛
* قراردادهای تولیدی و قراردادهای فرعی؛
* قرارداهای همكاری.
تان سند (Townsend,۲۰۰۳) بیان می دارد كه ارتباطات مشاركتی در مراحل ( نقاط) مختلف زنجیره ارزش شركت ، اتفاق می افتد و می تواند در داخل طیفی بین دو محدوده «خرید» و «یكپارچگی كامل- ادغام و مالكیت» نمایش داده شود. تمام اشكال مختلف همكاری، فرصتهایی را به طرق مختلف برای تركیب منابع وفناوریهای شركتها دراختیارمی گذارند كه نتایج متفاوتی را به همراه دارد.
در شرایطی كه بازار ناپایدار است و انعطاف پذیری و سرعت تبادل اطلاعات مهم است ، شركتها تمایل به قراردادهای غیر رسمی مبتنی بر ساختار شبه بازاری دارند.
در صنایعی كه دینامیك بودن فناوری و تغییرات محیطی كمتر است ، مشاركتها رسمی ترو ازنوع شبه سلسله مراتبی هستند. در صنایعی كه به بلوغ رسیده اند سرمایه گذاری مشترك بیشتر نمایان است در حالی كه در صنایع با فناوری پیشرفته ، مشاركتها بیشتر قراردادی است.
● مدل چی زا
«چی زا» ۱۳ روش مختلف همكاری سازمانی برای اكتساب فناوری از خارج سازمان بیان می دارد.(جدول ۱) برای شناسایی و تمایز این روشها از پنج مشخصه استفاده می­شود. این پنج مشخصه عبارتند از: شركتهای همكارو نقش هركدام ، میزان رسمیت و شفاف بودن همكاریها ، نوع منابع تخصیص یافته ، مدیریت عملیات و فعالیتها و مالكیت بر نتایج و خروجیها .
علاوه بر این پنج مشخصه ، هفت ویژگی دیگر به عنوان پیامدهای سازمانی و مدیریتی این روشها ذكر شده‎اند. این پیامدها عبارتند از: تاثیر بر منابع سازمان ، افق زمانی ، میزان کنترل بر فعالیتها ، میزان کنترل بر نتایج (خروجی) ، هزینه­ و زمان شروع ، ریسک و میزان انعطاف­پذیری. جدول شماره یك نیز به تعریف این روشها می پردازد.
با توجه به اهمیت سرمایه گذاری مشترك و مشاركت استراتژیك به بررسی مختصر آنها می پردازیم.
با تركیب تقسیم‌بندی مدل (چی‌زا) و (سورن سن) می‌‌توان ساختار زیر را پیشنهاد كرد.
▪ سرمایه گذاری مشترك : در این نوع ازهمكاری ، مالكیت خروجی و منابع اشتراك گذاشته شده و بهره برداری از آن با شركت سوم است. همچنین زمان وهزینه شروع آن بالا، فرایند تصمیم گیری پیچیده و به دلیل منابع مالی زیاد ، ریسك آن بالا است.
●● انواع آن از دیدگاه مدیریتی:
▪ سرمایه گذاری با مدیریت مشترك : تمام شركا درگیر فعالیتهای مدیریت بوده و معیارهای مدیریتی و زمانی توسط هردو تعریف می شود.
▪ سرمایه گذاری با مدیریت یكی از شركا : مانند مشاركتهای با حداقل سهام است(دسترسی به نتایج تكنولوژیك دارد ولی كنترل مدیریتی ندارد)
مشاركت راهبردی : در این نوع از همكاری ، هرشریك مالكیت منابع اشتراكی خودش را دارد ولی مالكیت خروجی و بهره برداری از آن با هر دو شریك است. سطح كنترل روی فعالیتها ، زمان و هزینه شروع و انعطاف پذیری آن در حد متوسط است.
انواع آن از دیدگاه مدیریتی:
▪ اتحاد با مدیریت مشترك : از اعضای هردو برای اجرا یك تیم تشكیل شده و نقش اعضا (رسمی یا غیر رسمی) در آن مشخص می شود.
▪ اتحاد با مدیریت یكی از شركا
●● نتیجه گیری
همكاریهای بین سازمانی می تواند در جهت تحقق اهداف رشد یا بازگشتهای مالی ، جهانی شدن ، بهبود محصول /فرایند/خدمت ، نوآوری و ارتباطات در کل شبكه صورت پذیرد. فرایند توسعه این همكاریها را می توان شامل پنج مرحله تعریف اهداف، انتخاب شریك، تعیین ساختار سازمانی و حقوقی مناسب ، مدیریت مشاركت و اختتام مشاركت دانست . این همكاریها از زوایا و مفاهیم مختلف به تصویر كشیده شده است كه ما در اینجا به بررسی چهار تئوری تشریح كننده آن پرداخته ایم. همچنین هریك ازانواع آنها می توانند درمراحل مختلف زنجیره ارزش ودر هریک از بخشهای تحقیقات،توسعه محصول،تولید،بازاریابی و توزیع و خدمات بعد از فروش اتفاق بیفتند. شكلهای مختلف همكاری در داخل طیفی بین دو محدوده «خرید» و«ادغام-مالکیت» قرار می گیرند كه همه آنها فرصتهایی را به طرق مختلف برای تركیب منابع وفناوریهای شركتها دراختیارمی گذارند و نتایج متفاوتی را به همراه دارد. برای تمایز و شناسایی این اشکال می توان آنها براساس پیامدهای سازمانی و مدیریتی، شرایط محیطی ، شركتهای همكارو نقش هركدام ، میزان رسمیت و شفاف بودن همكاریها ، نوع منابع تخصیص یافته ، مدیریت عملیات و فعالیتها و مالكیت بر نتایج و خروجیها تقسیم بندی کرد.
همكاریهای موفق بین سازمانی، از طریق ایجاد منابع مكمل یكپارچه شده ، و همچنین توسعه موثرتر پورتفولوی مشاركت، می توانند برای شركتها ایجاد ارزش كنند.به همین دلیل مدیران ارشد بایستی آن را جزو بخشهای کلیدی استراتژی های شرکت خود بدانند. این مشاركتها در واقع به عنوان موتور رشد شركتها عمل می كنند.
با توجه به ویژگیهایی كه هر یك از روشهای همكاری بین سازمانی دارند و همچنین شرایط محیطی و اقتضائات همكاری( اهداف و محتوای مشاركت و نیز خود شركا) می توان روش همكاری مناسب را انتخاب كرد.

منابع و ماخذ
۱- Cheisa,Vittorio.(۲۰۰۱) .”R & D Strategy and Organization .Managing Technical change in Dynamic contexts”. Imperial College Press
۲- Chen,T. (۲۰۰۲). A symmetric strategic Alliances : A Network view. Journal of Business Research, ۵۵,pp ۱۰۰۷-۱۰۱۳
۳- Hoffmann,W.H.& Schlosser R (۲۰۰۱). Success Factors of Strategic Alliances in Small and Medium-sized Enterprise.Long Range Planning .vol.۳۴,pp ۳۵۷-۳۸۱
۴- Ireland,R.D & Hitt, M.A & Vaidyanath,D.(۲۰۰۲) “Alliance Management as source of Competitive Advantage” .Journal of Management. ۲۸(۳)
۵- Mueller,C.& Herstatt,C.(۲۰۰۰) ‘Interfirm cooperation :a Brief overview of current Theoretical Findings and Issues for Future Research.Int.J.Human Resource Development and Management,vol. ۱ ,No. ۱
۶- Sorensen,Olav Jull.(۱۹۹۹)” Toward an International Economy of strategic Alliances”. International Business Economics .Aalborg University
۷- Townsend,Janell D.(۲۰۰۳) “ Understanding Alliances: a Review of International Aspects in strategic Marketing” ,Marketing Intelligence & Planning. ۲۱ / ۳ .
۸- نوری، جواد .” انتخاب روش مناسب اكتساب تكنولوژی”. پایان نامه كارشناسی ارشد. دانشكده مدیریت دانشگاه شریف. ۱۳۸۳
* هادی زبردست: كارشناس ارشد مهندسی صنایع – مدیریت سیستم و بهره وری و مدیر پروژه ارتقای سطح مدیریت تكنولوژی در مركز توسعه محصولات جدید ایران خودرو

منبع : ماهنامه تدبیر