گامهایی درجهت دستیابی به برتری

همانگونه كه از مدتها پیش علائم آن مشخص شده است، فرهنگ سازمانی در حال تغییر است. ما در میانه راه یك انقلاب هستیم. ساختار سلسله مراتبی كه زمانی بر اندیشه و تفكر نابغه های مدیریت غالب بود، درحال فروپاشی است. این اعتیاد مزمن، درحال تبدیل شدن به احترام به عنصر انسانی است.
● دلایل زیادی برای این تغییرات وجود دارد: دوران سخت رقابتهای اقتصادی، اطلاعات فراگیر كامپیوتری و وجود انسانهای با مهارت و هوشمند. شركتهای در شرف یادگیری درسهایی هستند كه مبنای صنعتی ما را در طول قرن بیست و یكم تقویت خواهندكرد. امروزه معیارهای نوینی دربعضی موسسات به كار گرفته می شوند.
برخی از سازمانـــها ترجیح می دهند كه به صورت كوچك و پرتكاپو باشند. آنها افراد ریسك پذیر را كه منطبق با تواناییهایشان هستند، استخدام می كنند. اكنون این اعتقاد شیوع می یابد كه هرگاه تعداد كمی از كاركنان شایسته در اختیار مدیر باشند، او كار را بهتر از مدیرانی انجام می دهد كه افراد زیادی در اختیار دارند. چون افراد شایسته و خودانگیخته به سختی كار اهمیت نمی دهند. آنها در كارشان با هر مشكلی كه روبرو شوند بازهم كامیاب خواهندشد. آنچه كه برای چنین افرادی اهمیت دارد این مسئله است كه ممكن است كار آنها بــه رسمیت شناخته نشود، یا ایده هایشان نتواند در لایه های مدیریت میانی نفوذ یابد، زیرا این رده از مدیران تصور می كنند كه از كاركنانی كه تحت سرپرستی شان قرار دارند، زرنگ تر و باهوش تر هستند.
● مدیر به مثابه آموزگار
سازمانها كم كم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشاركتی را جایگزین سازند. مدیریت مشاركتی بیش از هر چیز، یك راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است كه نشان دهد كه بیش از سازمانهای استبدادی كارآیی دارد.
حال اجازه دهید ابتدا نقش مدیر را در قالب یك آموزگار، موردبررسی قرار دهیم. اگر شما تاكنون آموزش داده باشید، می دانید كه آموزگار از اینكه عده ای در یك كلاس پیرامون او جمع شــوند و وی در میان آنها نفر اول باشد، لذت می برد. حضور مدیر ارشد نیز درمیان گروه مدیران شباهت به همین حالت دارد.
ازطرف دیگر، وظیفه یك آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممكن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری كردن» است و آن فرایندی است كه طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یك مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشاركتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می كند قابلیتها و عملكرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد كه حتی بهتر از خودش باشند.
نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود كه او یك مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یك هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه كار راهی را درپیش می گیرد كه با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد كه انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یك نوع تلف كردن وقت و منابع است.
مدیریت مشاركتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد كه مدیر تازه كار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی كند، اما همچون یك مدرس پرواز كه امكان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نكند، به مدیر تازه كار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشكل است ولی از یك جهت، مدیر تازه كار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممكن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت كند و مدیر تازه كار را مجبور سازد تا راهی را كه او می گوید طی كند، دیگر مدیر مشاركتی نخواهد بود، بلكه همچون یك فرد مستبد عمل كرده است.
اجازه دهید كمی مكث كنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشاركتی مقایسه كنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنكه آنها به كاركنان چگونه می نگرند؟ دوم آنكه آنها نقش خود را در انجام كار چگونه می بینند؟
یك فرد مستبد به كاركنان همچون «شی» نگاه می كند (داگلاس مك گـرگور، مدیر تئوری X) ازنظر این گونه مدیران، كاركنان همچون ابزاری هستند كه خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشاركتی، كاركنان همچون یك «منبع» می بیند كه یار و یاور او هستند و قصد این است كه به همان اندازه كه شركت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
یك مدیر مستبد فقط به كار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشاركتی هم به كار و وظیفه اش فكر می كند، هم به طور همزمان رضایت كاركنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و كارمند هركدام از دیگری بهره ببرد.
یك تفاوت جالب دیگر كه میان مدیران مشاركتی و استبدادی وجود دارد این است كه آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشاركتی، به علت اینكه از روش باز در برخوردهایش استفاده می كند، معمولاً اطلاعاتی را كه برای مدیریت كردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی كه مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می كند كه به نظر كاركنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون كاركنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی كه من تاكنون شناخته ام، معمولاً برای به وجود آوردن یك سرویس جاسوسی تلاش كرده و یا اینكه ازطریق شایعه پراكنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت دست یافته است.
مدیران مستبد همیشه در یك مسیر باطل گام برمی دارند. شما اگر توجه كنید هركدام از آنها به طور مكرر شكایت دارد كه «آیا كاركنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا كاركنان نمی فهمند كه من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است كه كاركنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستند.
مدیران تازه كار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر كار می كنند و تشویق می شــوند تا یك همكاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند كه محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است كه مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همكارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه كه یك آموزگار خوب، به اداره كلاس درس می پردازد.
● مدیر به مثابه سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشاركتی، كار تیمی است. به طوری كه در این سبك، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن كار درست است. وظیفه ای كه وقتی عملكرد كاركنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.
● خطوط راهنما برای سازنده تیم: هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. شما می توانید فردی هدفدار باشید و اجازه دهید تا فرد هدفدار دیگری با شما همراه شود.
وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، كارهایی كه محول می كند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یك مدیر مشاركتی نسبت به یك مدیر مستبد امكان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت كه منظور از مدیریت مشاركتی صرفاً دموكراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلكه اصل مشاركت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری كه چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر كاركنان به تصویر درآید.
در مدیریت مشاركتی اگر در عملكردتان پیروز شوید یا شكست بخورید، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی در خدمت مدیـــریت مستبد باشید و تمام آنچه را كه او می گوید انجام دهید، موفقیت یا شكست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود.
در یك جمله می توان گفت كه «مدیر مشاركتی خوب كسی است كه بتواند تیم خوبی بسازد».
در اینجا، چند مشخصه برای مدیریت تیم كه معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذكر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هركس را كه می تواند در كسب و كار و دستیابی به اهداف تیم كمك كند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از كاركنان، تامین كنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد.
هركس كه می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین كنندگان باید بفهمند كه محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شركت تاثیر می گذارند. مشتریان در دستیابی شركت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند كه می توانند به شركت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نكته های اساسی می توان از رقیب آموخت.
در بسیاری موارد، شخصی كه می تواند موجب موفقیت یا شكست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممكن است یك تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشكل بیافریند. هرگاه یك تیم یا هر عضو آن موجب شكست عملكردی شود باعث محافظه كاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینكه او به سرعت از این شكست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدكرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملكرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است كه مجموعه عملكرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. كاركنان متوسطی كه با هم خوب كار می كنند می توانند كاركنان برجسته ای را كه با هم درست كار نمی كنند پشت سر بگذارند. كیفیت كار یك تیم نسبت به كیفیت كــــار تك تك اعضا بسیار برتر است.
اگر یك عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به كاركنانش اعتماد داشته باشد یا اینكه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد كنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار كنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد كه نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.● مدیر به عنوان شریك
سالها مجذوب تماشای كار افرادی بوده ام كه برای مشاوره به من معرفی شده اند. من از تماشای كسی كه كارش را خوب انجام می دهد لذت می برم، حال این فرد می خواهد یك رفتگر باشد یا یك مدیر ارشد. اما به عنوان یك مشاور باید اقرار كنم كه علاقه ویژه ای به شخصیت هایی دارم كه از مدیریت موفقی برخوردارند.
من چهار ویژگی اساسی یافته ام كه به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشاركتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، كافی نیستند). این چهار ویژگی عبارتند از:
۱ - هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ - یا مردمی كه فكر می كنند از نبوغ برخوردارند - به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشكیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می كنند؛
۲ - حس كنجكاوی خردمندانه: یك مدیر خوب می خـــــواهد بداند كه چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینكه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد؛
۳ - توانایی حل مسائل: كه خود منتج از هوش و ذكاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یك كشف كننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراك او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ كند.
۴ - سختكوشی: مدیرخوب می بایست یك فرد سختكوش باشد. سختكوشی هنوز یك گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها كه از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.
البته باید توجه داشت كه این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی كنند، بلكه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی كاركردن با افرادی كه كارها را انجام می دهند.
حـــال اجازه دهید ببینیم كه مدیر چگونه می تواند با دیگر كاركنان مشاركت داشته باشد.
به نظر نمی رسد كه در یك سیستم منجمد كه كارها به طور یكنواخت به انجام می رسند و سودهای كوچك بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاكم مطلق بر آنها حكم می راند، مدیریت مشاركتی بتواند كار زیادی انجام دهد.
در یك سیستم مشاركتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می كند تا در حل مسایل، به دیگر كاركنان كمك و مساعدت كنند كه نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هركس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد كار تیمی و مشاركتی شكل می گیرد.
در جلسات كاركنان می توان از روش سقراطی استفاده كرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح كرد كه «چرا فكر می كنید این رویكرد بهتر از رویكرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد كند؟» بدین ترتیب اگر یك راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یكی از كاركنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یك فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت كه بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یك رقابت سازنده بین افراد برای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص می شوند.
یك كار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود كه با تراشیدن یك حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت كاركنان را برای تیره كردن زندگی كاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشكل برای قربانیان بدبخت به كار گیرد. كه درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یك فرایند مضمحــل كننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یك ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینكه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی كند، بسیار محتمل است كه به برتری دست یابد.
● استفاده از تغییرات
یك محیط درحال تغییر - خواه این تغییر به ابتكار مدیر اجرایی شكل گرفته باشد و خواه حاصل واكنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد - مشوق هنر مدیریت مشاركتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یك گروه خود را سوار بر قایقی تصور می كنند كه هر آن ممكن است غرق شود.
در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است كه برای تیم سازی می توان از آن استفاده كرد.
یك مدیر مشاركتی خوب از تغییر استقبال می كند _(منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واكنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اكثراً بی حاصل است:
علت اول اینكـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند كه چه كاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود كه در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتكار و قدرت خلاقه را مسدود می كنند.
علت دوم اینكه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یك فضای باز مناسب پرفایده تر از یك رشته سیاستهای خشك شركتی است كه می خواهند فرامین خود را دیكته كنند. به هرحال، آنچه كه افراد یك گروه را به هم متصل می كند وجود جو مشاركتی است كه بر اهمیت آن بسیار تاكید می شود.
● رهنمودهایی برای به كارگیری مدیریت مشاركتی
۱ - اگر شما مدیری هستید كه می خواهید به سرعت به برتری دست یابید ولی از نظم خاصی پیروی نمی كنید، مدیریت مشاركتی به علت وجود مباحث كند و طولانی نمی تواند برای كارتان موثر و مناسب باشد؛
۲ - اگر شما می خواهید همه چیز را درحد متوسط نگه دارید و این به عنوان یك عقیده و روش شخصی برای شما مطرح است، شما معمولاً پایین ترین سطح عملكرد را به دست می آورید. حال آنكه مدیریت مشاركتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است؛
۳ - باید به خاطر داشته باشید كه «حقایق همیشه دوست داشتنی هستند». شما باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارید و آنها را در تاریكی رها نكنید، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می كنند كه بسیار سمی و مهلك هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت كه ممكن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه شما از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با شما اتخاذ می كنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممكن است تصمیم نادرستی بگیرند؛
۴ - درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، شما به عنوان مدیر به یك ارتباط بسیار باز با كاركنانتان نیاز دارید، در این حالت برای جاری كردن مدیریت مشاركتی، به جای متكلم وحده بودن باید به «گفتگو» با كاركنان بپردازید؛
۵ - باید توجه داشت كه مدیریت مشاركتی الزاماً سریعترین راه برای كسب نتیجه نیست، بلكه بهترین راه كسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات كه شما عضو گروه هستید احساس آرامش می كنید، چون وقتی ممكن است كاری را اشتباه انجام دهید یكی از اعضای تیم به كمكتان می آید و روش شما را تصحیح می كند. بنابراین، اگرچه مشاركت ممكن است یك شروع آهسته داشته باشد، ولی یك پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یك نمود از مدیریت مشاركتی است. كمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد؛
۶ - در مدیریت مشاركتی نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشید، بلكه ارزش مدیریت مشاركتی در آن است كه با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تكمیل شوند؛
۷ - شاید با اهمیت تر از همه این باشد كه شما خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرید. در سیستم های مشاركتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی شما با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شوید، این ویژگی فردی كانال های ارتباط را به رویتان باز خواهدكرد و شما از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگر انسانها وفاداری آنها را نسبت به خود جلب می كنید.

منبع: اینترنت
مترجم: سیدحبیب الله شاهركنی

منبع : ماهنامه تدبیر