وقتی کوچک‌ها هم فرصت بازی پیدا می‌کنند ...

وقتی مبتکر ساعت‌ کوارتز ایده‌ی خود را به ساعت‌سازهای سرشناس سوئیسی که ۶۵ درصد بازار جهانی ساعت را در دست داشتند، عرضه کرد، آن‌ها واکنشی نشان دادند که بعدها فقط توانستند افسوس بخورند. تأسف فایده‌ای نداشت؛ چون ۵۰ هزار ساعت‌ساز سوئیسی بیکار شدند سروکله‌ی رقیب جدیدی پیدا شد که اصلاً در قدوقواره‌ی رقیب نبود و ۳۰ درصد سهم بازار را به سوی خود کشاند: ژاپن! تا پیش از آن ماجرا، سهم ژاپن از بازار ساعت تنها یک درصد بود. ژاپنی‌ها ره صدساله را یک‌شبه پیمودند ...
خبر از راه‌رسیدن رایانه‌های خانگی و شخصی هم دیر به آی‌بی‌ام رسید. شاید هم خبرش زود رسید و گوش شنوایی در آی‌بی‌ام وجود نداشت، آخر آی‌بی‌ام در ساخت رایانه‌های غول‌پیکر یکه‌تاز بازار بود و کسب‌وکارش سکه بود. آن‌قدر جثه‌اش بزرگ شده بود که سیگنال‌های ضعیف را نمی‌شنید! هیچ‌وقت فکر نمی‌کرد ممکن است چیزی به نام رایانه‌ی خانگی این‌قدر طرفدار داشته باشد. آی‌بی‌ام بر بازار مسلط بود. اما بالاخره آی‌بی‌ام هم تاوان ناشنوایی خود را پرداخت و سهم بزرگی از بازار را به تازه‌واردانی همچون دل و کامپک واگذار کرد. تا پیش از آن ماجرا، اگر کسی در حضور مدیران ارشد آی‌بی‌ام از چنین شرکت‌هایی به عنوان رقیب سخن می‌گفت، حتماً به او می‌خندیدند! اصلاً امکان نداشت ...
چند سال پیش، صنعت نشر هم چنین شوکی را تجربه کرد. موسسه‌های انتشاراتی بزرگ دنیا مانند جان‌وایلی که ۲۰۰ سال از عمرشان می‌گذشت، آن‌قدر با شیوه‌های سنتی‌ خود غرق چاپ کتاب و نشریه و ارسال آن به سراسر دنیا بودند که صدای پای اینترنت را نشنیدند. البته صدای پای اینترنت آن‌قدرها هم بلند نبود، اما به هر حال چند نفری پیدا شدند که آن را شنیدند. در نهایت، جان‌وایلی و دیگر سردمداران صنعت نشر هم به جبر روزگار، میدان را به آمازون‌‌دات‌کام تازه‌وارد واگذار کردند. آمازون به سرعت رشد کرد و نام خود را به عنوان یکی از بازیگران مطرح صنعت نشر بر سر زبان‌ها انداخت. امروز آمازون بیش از ۱۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را از کهنه‌کاران این حوزه ربوده است.
در بازار رقابت، مثال از این دست فراوان است. اما به راستی چه عاملی موجب می‌شود که تازه‌واردانی مانند ساعت‌سازهای ژاپنی، دل، کامپک و آمازون بتوانند ره صدساله را یک‌شبه بپیمایند و جسورانه، نام خود را در فهرست موفق‌ها ثبت کنند؟
رمز این موفقیت، در واژه‌ای به نام پارادایم نهفته است. نخست، باید پاردایم را تعریف کنیم تا بتوانیم تأثیر آن را بر بازار و بازیگران آن درک کنیم.
در حوزه‌های مختلف علم، کسب‌وکار، فناوری و صنعت، گهگاه تحولات ژرفی رخ می‌دهد که همه چیز را دگرگون می‌کند. هر از گاهی، الگوها و قواعد جدیدی ظهور می‌کند و الگوها و قواعد گذشته به دست فراموشی سپرده می‌شود. این قواعد و الگوها، در واقع همان پارادایم‌ها هستند که برخی صاحب‌نظران آن‌ها را حاکمان واقعی جهان هستی نامیده‌اند. به طور کلی پارادایم‌ها را می‌توان مجموعه‌های از پیش‌فرض‌ها، باورها و برداشت‌های ما نسبت به جهان هستی دانست.
اجازه دهید خارج از بازار رقابت هم مثالی بزنیم. در گذشته‌های دور، پیدایش کشاورزی جوامع اولیه‌‌ی بشری را تکان داد. سالیان متمادی، انسان در جستجوی آب و غذا در سفر بود و همواره از جایی به جای دیگر کوچ می‌کرد. اما وقتی کشت و زرع را آموخت، خانه ساخت و به تدریج روستاهای کوچکی شکل گرفت. بنابراین می‌توان گفت وقتی بشر کشاورزی را یاد گرفت، پارادایم حاکم بر ذهن او تغییر کرد.
مثالی دیگر: تا پیش از آن که اریستاکوس، ستاره‌شناس یونانی دریابد زمین به دور خورشید می‌چرخد و نه خورشید به دور زمین، همه در اشتباه بودند. با این کشف بزرگ در حوزه‌ی علم قاعده‌ی بزرگی شکست: دیگر زمین مرکز جهان نبود! می‌توان کشف اریستاکوس را به عنوان یک نقطه‌ی عطف یا شکست پارادایم حاکم به حساب آورد.
اکنون می‌توانیم از پشت عینک پارادایم، ماجراهای ابتدای این نوشتار و رویدادهای مانند آن را تحلیل کنیم. وقتی ساعت کوارتز ابداع شد، پارادایم حاکم بر بازار، ساعت مکانیکی بود. نخستین ساعت مچی مکانیکی، در سال ۱۸۶۸ به بازار آمده بود. در طول یک قرن ـ یعنی تا سال ۱۹۶۸ ـ ساعت‌های مچی مکانیکی پیوسته بهبود یافتند. همه راضی بودند، مشتریان، فروشندگان، تولیدکنندگان و ... . اما بالاخره عمر این پارادایم به آخر رسید و قاعده‌ی بازی شکست. ساعت‌ کوارتز ظریف و زیبا بود، دقت بالایی داشت، مصرف آن زیاد نبود، و دردسرهای ساخت قطعات کوچک و دقیق مکانیکی را هم نداشت. پارادایم جدیدی حاکم شد، سوئیسی‌ها که سخت به پارادایم پیشین تکیه کرده بودند، در پارادایم جدید محلی از اعراب نداشتند! رمز موفقیت قهرمان داستان این‌جا است که با تغییر پارادایم، قواعد بازی عوض می‌شود و این بدان معنا است که همه‌ی رقبا، از کوچک و بزرگ، دوباره باید بازی را از نو و با قواعد جدیدی آغاز کنند. در ابتدای حاکمیت پارادایم جدید، هیچ یک از رقبا بر دیگری برتری ندارد، جز آن‌هایی که قواعد جدید بازی را زودتر از دیگران درک می‌کنند و شایستگی‌های محوری خود را بر آن بنا می‌کنند. در داستان ساعت‌های مکانیکی و کوارتز، سوئیسی‌ها در ساعت‌سازی پیشینه‌ای پرآوازه داشتند و در مقابل، ژاپن ناشناخته بود. با تغییر پارادایم و قواعد حاکم بر بازار، برتری سوئیس از بین رفت و یک‌باره جایگاهش افت کرد. ژاپنی‌ها هیچ‌چیز بیشتر از سوئیسی‌ها نداشتند، اما تنها و تنها ظهور پارادایم جدید را زودتر از سوئیسی‌ها درک کردند و بازی جدید را بردند.
در ادبیات مدیریت، این پدیده که هرچند وقت یک‌بار در حوزه‌ی صنایع و فناوری‌های مختلف روی می‌دهد، سقوط به نقطه‌ی صفر نام دارد.
با سقوط به نقطه‌ی صفر، همه‌ی توانمندی‌های شرکت‌ها و سازمان‌ها که با تکیه بر قواعد گذشته و پارادایم کهنه شکل گرفته است، از میان می‌رود و همه‌ی رقبا، صرف‌نظر از جایگاه و سهم بازار، باید بازی را از صفر شروع کنند. در چنین شرایطی است که تازه‌واردان می‌توانند رقابت با بازیگران اصلی صنعت را آغاز کنند و حتی در برابر آن‌ها به پیروزی برسند.
با این وصف، هر شرکت یا سازمانی که بتواند تغییر پارادایم را زودتر از دیگران درک کند و توانمندی‌های خود را با تکیه بر آن شکل دهد، در بازی جدید پیروز میدان خواهد بود. اما آیا همیشه باید به انتظار تغییر پارادایم حاکم نشست؟ آیا هیچ راهی وجود ندارد که بتوان قاعده‌ی بازی را زودتر از موعد شکست؟ آیا شرکت‌ها و سازمان‌ها نمی‌توانند قانون رقابت را به نفع خود تغییر دهند؟
از یک نگاه می‌توان شرکت‌ها و سازمان‌ها را به دو گروه کلی تقسیم کرد: قاعده‌روها و قاعده‌شکن‌ها. قاعده‌روها، همواره با تکیه بر پارادایم حاکم حرکت می‌کنند و توانمندی‌های خود را بر پایه‌ی‌‌ پارادایم حاکم استوار می‌سازند. در مقابل، قاعده‌شکن‌ها می‌کوشند پارادایم حاکم بر میدان رقابت را به نفع خود تغییر دهند و بازی را به جایی می‌کشانند که خود در آن برتری دارند. قاعده‌شکن‌ها باید قاعده‌ی بازی را تغییر دهند، و در غیر این صورت، ناگزیرند رقابت را فراموش کنند و یا به سهم بسیار ناچیزی از بازار بسنده کنند. اما به محض آن که بتوانند پارادایم حاکم را بشکنند، همه‌ی رقبا به نقطه‌ی صفر سقوط خواهند کرد و برنده‌ی بازی جدید، قاعده‌شکن‌ها خواهند بود که شایستگی‌های محوری خود را بر اساس قواعد جدید توسعه داده‌اند. این خطری است که همواره قاعده‌روها را تهدید می‌کند.
به علاقمندان پیشنهاد می‌کنیم برای اطلاعات بیشتر در مورد پارادایم به کتاب استراتژی اثربخش، نوشته‌ی دکتر وفا غفاریان و دکتر غلامرضا کیانی، نشر فرا مراجعه نمایند. تماشای فیلم کوتاه پارادایم، اثر ژول‌ بارکر، آینده‌شناس معروف را نیز به همه‌ی علاقمندان توصیه می‌کنیم. برای تهیه‌ی لوح فشرده‌ی این فیلم می‌توانید با اندیشکده تماس بگیرید.

نویسنده: مهندس سیاوش ملکی‌فر
مراجع
۱. غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا، استراتژی اثربخش، فرا، تهران، ۱۳۸۰.
۲. غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک، فرا، تهران، ۱۳۸۳.
۳. http://www.taketheleap.com/define.html

منبع : باشگاه‌ آینده ‌‌پژوهان‌ جوان