جدایی کامل بنگاه از دولت

مدیریت بنگاه‌های دولتی در سیستم اقتصاد متمرکز یا برنامه‌ریزی شده، با مدیریت بنگاه خصوصی در شرایط حرکت به سمت اقتصاد باز مسلما تفاوت‌های اساسی دارد. یکی از اقدامات متناسب با خصوصی‌سازی، که در واقع بعد از خصوصی‌سازی بنگاه باید نقش اصلی را ایفا کند مدیریت بنگاه است. بنابراین مدیران در شرایط جدید خود را در مقابل چالش‌هایی می‌دیدند. در کشور چک بعد از خصوصی‌سازی و اصلاحات اقتصادی مدیران روش مدیریت خود را برای هماهنگی با اقتصاد بازار تغییر دادند، تا موفق‌تر شوند. در این نوشتار تلاش مدیران برای حل این مشکل مورد توجه قرار گرفته است.
قبل از اصلاحات اقتصادی رادیکال، بسیاری از مدیران معتقد بودند بزرگ‌ترین مشکل آن‌ها فن‌آوری قدیمی ‌و کمبودهای مالی است; اما بعد از اصلاحات پی بردند که مشکل واقعی مدیریت، انگیزش و توسعهء منابع انسانی است. آن‌ها فهمیدند تغییر منابع انسانی و مدیریت آن نقطهء عزیمت تغییرات دیگر است.
● خط‌مشی‌های مدیریت سابق و مدیریت جدید
در اقتصاد دستوری، انتخاب، انگیزش و آموزش جنبه‌هایی از خط مشی کمونیستی بود. آن‌ها از شکل‌گرایی، سیاسی بودن مفرط و برابری‌خواهی در عذاب بودند و جاه‌طلبی و خلاقیت را خفه می‌کردند. این خط مشی، تنبلی، بی‌دقتی و بی‌مسوولیتی را تشویق می‌کرد. این سنت‌ها آن چنان عمیق بود که مدیران آن را پذیرفته بودند و انتظار آن را داشتند، آن‌ها نسبت به کار بد و نظم ضعیف تساهل داشتند; آن‌ها کارگرانی را که همکاری نمی‌کردند نگه می‌داشتند. اگر مدیران سعی می‌کردند از این گرایش‌ها دور شوند و تقاضای بیش‌تری بکنند، فشار سیاسی بر آنان اعمال می‌شد تا از هنجار اجتماعی پیروی کنند یا شغلشان را ترک کنند. وفاق اجتماعی مهم‌ترین محک بود و کارآیی هدفی سطح پایین بود.
با آغاز اصلاحات، این گرایش در کشمکش با اقتصاد بازار قرار گرفت. مدیران باید به مشتری توجه می‌کردند و به کارآیی، کیفیت و توزیع عادلانهء درآمد معطوف می‌شدند. انگیزهء مدیران با قراردادهای مدیریت که شرایط را بهتر می‌کرد تشویق می‌شد. مثلا ZPS شرکتی بزرگ که ابزار و ماشین تولید می‌کرد، علاوه بر این قراردادها، حساب‌هایی برای ۲۰۰ مدیر گشود. تقریبا نیمی ‌از حقوق در این حساب‌ها ذخیره می‌شد و مدیران مسوول جبران خسران شرکت بودند. این کار مسوولیت شخصی آن‌ها را خاص‌تر کرد. مدیران بخش‌ها هر هفته در مورد تولید، فروش و گردش پول گزارش می‌دادند.
● دوره‌های آموزشی مدیران جدید
مدیران به بهبود مها‌رت‌ها و شایستگی‌های خود بیش‌تر علاقه‌مند شده‌اند. آن‌ها نسبت به گذشته بیش‌تر به دوره‌های آموزشی در مدارس مدیریت و آموزش‌های داخلی شرکت‌ها می‌پیوندند. مهم‌ترین موضوعات آموزشی عبارتند از:
۱) مها‌رت‌ها و دانش بازاریابی
۲) مدیریت مالی و دارایی
۳) رهبری و انگیزش
۴) مدیریت کیفیت فراگیر
۵) زبان و مها‌رت‌های ارتباطی
بنگاه‌های بسیاری مبالغ هنگفتی صرف آموزش مدیران کرده و می‌‌کنند. مثلا: در شرکت اشکودا، ۵۶۶ نفر در دوره‌ها شرکت کردند. در متروستاو، شرکتی ساختمانی با ۰۰۰ر۴ کارمند، حدود ۱۵۰ مدیر در دوره‌هایی دربارهء مدیریت شرکت کردند. بسیاری از برنامه‌ها عملی بودند. مدیران بیش‌تر با بنگاه شناخته می‌شدند و یاد می‌گرفتند چگونه این احساس را در دیگران ایجاد کنند. مثلا: شرکت گلاوینیون، توجه زیادی به توسعهء فرهنگ شرکتی جدیدی با بهبود محیط کار و ارتباط با کارمندان می‌کرد. مدیریت پی برد سه هزار و ۵۰۰ کارمند به خوبی از موقعیت و اهداف آتی شرکت آگاه نیستند. مدیرعامل با همهء کارمندان مالی مسایل حیاتی بنگاه را در میان می‌گذاشت.
مدیران به سرعت یاد گرفتند چگونه کیفیت محصولات را بالا ببرند. مدیر اشکودا می‌گفت: «کیفیت شعار ماست. » آن‌ها هر روز ماشین‌هایی را تولیدو بازرسی می‌کردند و بر آن‌ها برچسب می‌زدند. هر اشتباهی یادداشت می‌شد و راه این‌که چگونه از تکرار آن جلوگیری شود نیز در کتابچه‌ای یادداشت می‌شد.
مدیران مها‌رت‌های ارتباطی تازه‌ای فراگرفتند و ارتباط، بازتر و معنادارتر شد. عادات بوروکراتیک پنهان کردن اطلاعات در مورد مشکلات ممنوع بود. این روش‌های جدید، تکنیک‌های جدیدی نیاز داشتند و همچنین نیازمند تغییر گرایش و ارزش‌ها بودند. به همین دلیل مدیران بسیاری در دوره‌های آموزش قاطعیت شرکت کرده‌اند.
انقلاب باعث تغییراتی در گروه‌های مدیریتی بنگاه‌ها شده بود. گروه ناشایسته و بی‌اعتبار گذشته ناگزیر از ترک شغلشان بودند و به پست‌های پایین‌تر نزول کردند. تغییرات افراد جوان‌تر و فعال‌تری را به سطح مدیریت ارشد آورد; اما در مواردی نیز افراد قدیمی‌ باقی ماندند. میان مدیران جوان و مسن در این‌که چگونه برای اقتصاد بازار آماده شوند تفاوتی وجود نداشت. همهء آن‌ها برای مدیریت در اقتصاد دستوری آموزش دیده بودند و دربارهء اینکه چگونه شرایط بازار را هدایت کنند چیز زیادی نمی‌دانستند. تعداد کمی ‌از مدیران زبان خارجی می‌دانستند. این موارد بعد از آغاز خصوصی‌سازی و معرفی نظام بازار به کلی تغییر کرد.
اولین تلاش بهبود مها‌رت‌های مدیران برای کار در اقتصاد بازار از طریق سمینارها و دوره‌های آموزشی بود که شرکت‌های خصوصی ارایه می‌دادند. این کار به سرعت به شغلی سودآور تبدیل شد و موسسات توسعهء مدیریتی متعددی تاسیس شد. برخی از آن‌ها به سرعت ورشکسته شدند و حرفه‌ای‌ترها شرکت‌های خصوصی آتی را ایجاد کردند.
موضوعاتی که بیش‌تر در دوره‌های آموزشی توسعهء مدیریت مطرح شد عبارت بودند از :
۱) روش‌های خصوصی‌سازی و چارچوب حقوقی
۲) بازاریابی
۳) حسابداری و تنخواه‌گردانی مدرن
۴) مدیریت کیفیت
۵) نظام‌های جدید سازمان
۶) مزیت‌های سازمانی
۷) مدیریت پرسنلی
۸) شیوهء مدیریتی
۹) زبان‌های خارجی
برخی شرکت‌های آموزشی در جذب خبرگان مدیریت خارجی ماهر بودند. توجه خاصی به بازگرداندن مهاجران چک که می‌توانستند دانششان از اقتصاد بازار توسعه یافته را انتقال بدهند مبذول می‌شد; اما متخصصان محلی به زودی استانداردهای بالای مورد نیاز مدیریت را به دست آوردند. هزاران نفر در این برنامه شرکت کردند. بارها بیش از یکهزار نفر از بنگاه‌های سراسر کشور در سمینارهای بالا بردن آگاهی دربارهء خصوصی‌سازی شرکت کردند. بنگاه‌های بزرگ خودشان آموزش‌هایی برای مدیران ترتیب دادند، با موسسات آموزشی قرارداد بستند یا حرفه‌ای‌ها را برای برنامه‌هایشان به خدمت گرفتند.
بنگاه‌ها قابل‌ترین مدیران را برای این دوره‌ها انتخاب می‌کردند و این افراد سعی می‌کردند بیش‌ترین دانش و مهارت جدید را کسب کنند. عده‌ای از کارفرمایان جدید نیز در این دوره‌ها شرکت کردند و تا آن‌جا که ممکن بود در آموزش و توسعهء سرمایه‌گذاری کردند. آموزش دیگر به معنای گرفتن مدرک نبود و معنای بهبود مها‌رت‌ها را داشت. مدیران شایسته منبعی مهم شدند. مدیران از رقابت بر سر مسایل سیاسی دست کشیدند و بر اساس شایستگی حرفه‌ای انتخاب می‌شدند.
آموزش و توسعهء مدیریت در سرمایه‌گذاری‌های مختلط مساله‌ای خاص بود. تجربه در این حوزه نشان داده است که مشکل آموزش و توسعهء مدیران در سرمایه‌گذاری‌های مختلط، مهارت و دانش فنی نیست. شرکای خارجی مدیران قابل‌تر را انتخاب می‌کردند. آن‌ها را به کلاس‌های زبان و مدارس تجاری می‌فرستادند و به آن‌ها در شرکت‌های مادر در خارج آموزش عملی می‌دادند. مشکل اصلی تغییر ارزش‌ها و گرایش‌های مدیران کشور چک بود. بسیاری از آن‌ها جاه‌طلبی کمی‌ داشتند و وقت آزاد را به کار ترجیح می‌دادند. با این حال، افراد بیش‌تری به کار سخت رو می‌آوردند، به موقعیت‌های حرفه‌ای دست می‌یافتند و کارمندان را بر اساس مشارکت آن‌ها در بنگاه انتخاب می‌کردند. این افراد اغلب بنگاه‌های چک را ترک می‌کردند و به بنگاه‌های خارجی می‌پیوستند تا جاه‌طلبی و قابلیت خود را محقق کنند.
آن‌ها در رقابت‌های استخدامی ‌شرکت‌های خارجی و سرمایه‌گذاری‌های مختلط شرکت می‌کردند و پست‌های مدیریتی و تخصصی بالا در آن‌ها می‌گیرند. دستمزد آن‌ها نیز بالاتر ازمتوسط دستمزد بنگاه‌های چک است.
مثال‌های تجربه چک و اسلواکی در خصوصی‌سازی به وضوح رابطه‌ای میان‌گذار موفق به اقتصاد بازار و دسترسی به پرسنل مدیریتی با انگیزه و شایسته را نشان می‌دهد. به محض این‌که خصوصی‌سازی ساختار مدیریتی را عوض کند، مها‌رت‌ها، گرایش‌ها و آموزش و توسعهء مدیریتی هدفمند، فرآیند خصوصی‌سازی را تسریع می‌کند و آن را موفق‌تر و انسانی‌تر می‌کند.
خصوصی‌سازی به منزله جدایی کامل بنگاه از دولت و تحت پوشش مالکیت خصوصی قرار گرفتن است. انتقال مالکیت و واگذاری‌ها در کشور چک تاثیر بسزایی بر سیستم‌های مدیریتی داشت.
این تاثیرات خود را به صورت زیر نشان می‌داد :
▪ مدیران ارشد، واقعا مسوول مؤفقیت بنگاه شدند. تامین اهداف تعیین شده توسط وزارت مربوطه بعد از اول ژانویهء ۱۹۹۱ بی‌معنا شد. تمام مدیران آزاد بودند. کسی به آن‌ها نمی‌گفت چه کار بکنند; اما در عین حال کسی اشتباهات آن‌ها را پنهان نمی‌کرد.
▪ مدیران ارشد به سرعت به کمک کاهش هزینه‌ها با خط‌مشی اقتصادی محدود‌کننده سازگار شدند.
▪ مدیران ارشد اولین گام‌ها را برای بازسازی بنگاه‌هایشان برداشتند. برخی بنگاه‌ها کاملا تولیداتشان را تغییر دادند; خط تولید قبلی را کنار گذاشتند و خط تولید جدیدی به راه انداختند.
▪ مدیریت ارشد وظایف اجرایی خود را کاهش داد و آن را معقول کرد. ادارات خدماتی و اجرایی (حسابداری، بازاریابی، اطلاعات و حمل‌و‌نقل) به واحد خدمات تبدیل شدند.
در خصوصی‌سازی،مدیریت ارشد مسوولیت ایجاد ساختارمالکیت مناسب را به عهده داشت. این وظیفه تازه و پیش‌بینی نشده، تاثیر بسیاری بر مدیران داشت و تفکر کارآفرینانه و استراتژیک را در آن‌ها تقویت می‌کرد.
مدیران برای حل مشکل نداشتن سرمایه، راه‌حل‌های متفاوتی را در پیش گرفتند. صندوق‌های سرمایه‌گذاری خصوصی‌سازی برای بنگاهشان تاسیس کردند و اوراق بهادار را برای تمرکز مالکیت جمع‌آوری کردند. برای گرفتن وام نیز، اقدام به تاسیس شرکت‌های خصوصی کردند.
● تغییرات ساختار سازمانی
اصلاحات اقتصادی، تاثیر بسیاری بر ساختار سازمانی بنگاه‌های دولتی داشت. تغییرات عمده در ساختار سازمانی درونی طی دوران خصوصی‌سازی عبارتند از:
۱) انحصارهای بزرگ به بنگاه‌های کوچک تقسیم شدند. این فرآیند در سال ۱۹۹۰ آغاز شد. در آن زمان اغلب بنگاه‌های دولتی پیوند خود را با وزارت خانه‌های مربوطه قطع کرده بودند و خودگردان شده بودند.
۲) بنگاه‌های فردی مدیریت خود را تمرکززدایی کردند و بخش‌های خود‌مختاری شکل دادند.
تمرکززدایی در۱۹۹۰ به ابزار سازمانی مهمی ‌برای دستیابی به سودآوری بالاتر تبدیل شده بود. در۱۹۹۱ اکثر بنگاه‌های بزرگ بخش‌های خودمختار داشتند. برخی بنگاه‌ها، بانکی داخلی داشتند که حساب‌های بخش‌های مختلف را نگه می‌داشت.
۳) واحدهای تولیدی فردی طرح‌های خصوصی‌سازی خود را داشتند تا مستقل از شرکت مادر شوند. دولت از این حرکت استقبال کرد تا تقسیم بنگاه‌های بزرگ را تسهیل کند. این امر از نظر سیاسی نیز با حمایت از کارفرمایی و حذف ساختارهای قدیمی ‌سازگار بود. گاهی اوقات این فرآیند توسط سرمایه‌گذاران بالقوه خارجی حمایت می‌شد که بهترین بخش یک بنگاه دولتی را انتخاب می‌کردند و تنها با آن واحد برگزیده مشارکت می‌کردند. این فرآیند مثبت بود.
۴) مدیران ارشد اختیارات خود را به سطوح پایینتر تفویض کردند تا بر تصمیمات استراتژیک و حیاتی متمرکز بشوند. گروه‌های کاری برای حل مشکلات فوری تشکیل شد و امتیازات قابل توجهی به بخش‌ها، ادارات و افراد داده شد تا خلاقیت و کارفرمایی رشد کند.
۵) واحدهای کارفرمایی خودمختار به منظور تامین خدمات اجرایی تشکیل شدند. در برخی بنگاه‌ها برای خصوصی کردن خدمات با خصوصی‌سازی اندک قبل از خصوصی‌سازی بزرگ تلاش شده بود. این امر به معنای قراداد با کارفرمایان خصوصی برای ارایه این خدمات و گاهی اوقات اجازه تسهیلات داخل بنگاه بود.
۶) سیستم اطلاعاتی بازتر، عمودی و غیررسمی‌شد. حل سریع مشکلات فوری به کانال‌های اطلاعاتی کارا و کوتاه محتاج بود. اکنون، تقویت تیم‌ها، گروه‌های کاری، مدیریت ماتریسی و مدیریت پروژه مطلوب بود. تغییرات در سبک و روش مدیریت شرایط بازار با به کارگیری دانش و مها‌رت‌های جدید تناسب بیش‌تری داشت. شراکت با شرکت‌های خارجی به سرعت سبک و شیوه مدیریتی را در شرکت‌ها تحت‌تاثیر قرار داد. تغییرات عمده و مشهود در روش‌های مدیریتی به شرح زیر است :
▪ مدیریت غیررسمی‌تر، حرفه‌ای‌تر و نتیجه‌گرا شد.
▪ مدیریت دیگر، پستی سیاسی نبود; انتظامات و ارتقاها متناسب با نتایج و قابلیت‌ها شد.
▪ سبک عمومی‌مدیریت با تمرکززدایی و تفویض اختیار و مشارکت، دموکراتیک‌تر شد.
▪ مدیران کارآفرین‌تر، مشتری‌گرا‌تر و ریسک‌پذیر‌تر شدند و در شرایط ناامنی تجاری بهتر عمل کردند.
● تغییر مها‌رت‌ها
مسوولیت‌های مدیران به این دلیل که دولت دیگر به بنگاه‌های خصوصی برای پرداخت بدهی یا تامین هزینه‌های بقا و توسعه کمک نمی‌کرد بیش‌تر شده بود. ضرورت کاراتر کردن بنگاه‌ها در موقعیت جدید به شیوه‌های مدیریتی جدید نیاز داشت. در نتیجه تغییرات زیر در ساختارهای مدیریتی ایجاد شد:
۱) تقسیم انحصارهای بزرگ به شرکت‌های کوچک‌تر،
۲) تمرکز زدایی ساختار سازمانی و ایجاد بخش‌های خودگردان،
۳) آماده کردن طرح‌های خصوصی‌سازی توسط واحدها که اغلب می‌خواستند بنگاهی خصوصی بشوند،
۴) تفویض مدیریت عملکرد به سطوح پایین‌تر و تمرکز مدیریت ارشد براهداف استراتژیک حیاتی،
۵) ایجاد واحدهای کارفرمایی خودمختار از ادارات خدمات اجرایی که مدیریت ارشد را قادر می‌کند کارا عمل کند.
برجسته‌ترین تغییری که این فرآیندها در مها‌رت‌های کارفرمایی ایجاد کردند، درکی نو از بازاریابی و شایستگی اقتصادی مدیران بود. آنها باید شایستگی خود را در بازاریابی، امور مالی و کنترل هزینه‌ها نشان می‌دادند. مدیران آموزش‌های ویژه‌ای دیدند. بسیاری شرکت‌ها در محل آموزش‌هایی ترتیب دادند آن‌ها مشکلات فنی را به متخصصان واگذار کردند و خودشان بر موضوعات تجاری، مشتریان و استراتژی اقتصادی متمرکز شدند.
تمرکززدایی، مدیریت میانی و پایینی را واداشت با توجه به قیمت مواد خام، دارایی‌های ثابت، سهام و هزینه‌های پرسنلی، دربارهء اهداف اقتصادی فکر کند. مدیران به تدریج گرایش یک سویه اجتماعی خود را از دست دادند و به یادگیری دربارهء توازن میان تولید و توجهات اجتماعی پرداختند. این مها‌رت‌ها کندتر ازآن‌چه لازم بود پیشرفت می‌کرد و با ارزش‌ها وگرایش‌های قدیمی‌مختل می‌شد. در بنگاه‌های بسیاری حتی وقتی تولید کاهش پیدا کرد، دستمزد کارگران تغییری نکرد; اما مدیران مها‌رت‌های مذاکره را به کمک گفت‌وگو با اتحادیه‌های کارگری در مورد وظایف تولید، بازار، پول، استخدام و سطح دستمزد فرا گرفتند.
مدیران ارشد و میانی به سرعت یاد گرفتند چگونه بهترین افراد را پیدا کنند، جذب کنند و انگیزه بدهند. مدیران به طور سنتی زیردستان مطیع با شایستگی متوسط می‌خواستند ونه ستارگانی که که ممکن بود موقعیت آن‌ها را تهدید کند.
اکنون شایستگی حرفه‌ای، انگیزش و انعطاف‌پذیری مهم‌ترین معیار بود. برای اولین بار مدیران و متخصصان شایستهء ظهور کرده بودند. این امر با رقابت شرکت‌های خارجی با مدیران و متخصصان بهتر، تشدید می‌شد. آگهی‌های روزنامه‌های چک برای مدیران کار آزموده در چک، انگلیس وآلمان فراوان بود. شرکت‌های خارجی و خصوصی می‌توانستند دو یا سه برابر بنگاه‌های دولتی به حرفه‌ای‌ها بپردازند. مدیران باید یاد می‌گرفتند چگونه به بهترین افراد با دستمزد بالا و ایجاد فرصت پرورش خود، انگیزه بدهند. این امر تمرکززدایی را ابزار مناسبی برای توسعهء مدیریت می‌دانست چون تصمیم‌گیری می‌توانست به افراد آموزش دیده، شایسته و حرفه‌ای تفویض شود.
موارد بسیاری از این تغییرات دراوایل دههء ۱۹۹۰ وجود دارد. مثلا مدیر شرکت اشکودا می‌خواست مسوولیت بیش‌تری را به واحدها بدهد و تصمیمات استراتژیک در سطح بالای مدیریت اشکودا متمرکز شود. این امر او را قادر ساخت که افراد ستاد مدیرعامل را از یکهزار نفر به هفت نفر تقلیل بدهد.
در اولین سمیناری که به تجربهء بازرگانی‌های مشترک چک اختصاص داشت و در نوامبر ۱۹۹۲ تشکیل شد، تغییرات زیر در شیوه‌ها و سبک مدیریت توصیه شد:
۱) کار گروهی
۲) شدت کار
۳) انتقال به بازاریابی و شایستگی مالی
۴) جهتگیری شدید به سمت کیفیت

نادر رستمی

منبع : روزنامه سرمایه