نقشه فرار از حاکمیت پدرخوانده ها در روستای پوتمکین/ «واژه‌های قلمبه‌سلمبه» جای حل مسئله را می‌گیرند

**** محسن جاوید موید

اگر «گرگوری پوتمکین»، سردار روس، امروز زنده بود و در یکی از سازمان‌های مدرن ما سری می‌زد، احتمالاً از خنده ریسه می‌رفت. داستان معروف است: برای اینکه به کاترین کبیر نشان دهد مناطق تحت سلطه‌اش آباد و پررونق‌اند، دستور داد در مسیر حرکت او روستاهای نمایشی با نمای چوبی بسازند، دهقانان خوشحال اجاره‌ای در آن بگذارند و گله‌های گاو را به خط کنند تا شکوه خیالی امپراتوری را به رخ بکشد.

امروز، خیلی از مدیران ما چیزی نیستند جز «پوتمکین‌های اداری». آن‌ها هم در مسیر حرکت «کاترین‌های سازمان»- هیأت‌مدیره، سهامداران یا حتی مدیران ارشد بالادستی - روستاهای نمایشی می‌سازند. روستاهایی که در آن، جلسه به جای حل مسأله، به صحنه‌آرایی موفقیت تبدیل شده است. زبان مِه، ابزار اول دکوراتورهای سازمانی

در دهکده‌های پوتمکین مدرن، اصلی‌ترین مصالح ساختمانی، «واژه» است. هرچه مسأله پیچیده‌تر و راه‌حل نایاب‌تر، واژه‌ها پرطمطراق‌تر. مدیری که نمی‌داند چرا فروش پایین آمده، نمی‌گوید «نمی‌دانم»؛ او می‌گوید: «در حال تحلیل دیسراپتیو پارادایم‌های اکوسیستم فروش هستیم تا سینرژی لازم برای هم‌راستاسازی استراتژیک را ایجاد کنیم».

این دقیقاً همان چیزی است که مکتب فرانکفورت از آن بوی خطر می‌شنود: عقلانیت ابزاری. زبانی که نه برای حل مسأله، که برای سرکوب پرسش‌گری به کار می‌رود. واژه‌های قلمبه‌سلمبه، مثل همان نمای چوبی روستاهای پوتمکین‌اند: پشت آن هیچ‌چیزی نیست، اما همین که چشم امپراتریس را پر کند، کافی است. لباس جدید پادشاه در راهروهای سازمان

یادتان هست در داستان «لباس جدید پادشاه»، همه می‌گفتند لباس پادشاه عالی است، چون می‌ترسیدند احمق به نظر برسند؟ در سازمان‌های پوتمکین، این وضعیت استاندارد است.

مدیر نمایشی، هر روز صبح با لباسی از اعتمادبه‌نفس کاذب و ژست استراتژیک به اداره می‌آید. همه دور و برش سر تکان می‌دهند، برای ایده‌های آبکی‌اش کف می‌زنند و در جلسات، پیش از آنکه او بپرسد «نظرتان چیست؟»، شروع می‌کنند به نقد مثبت کردن پیش‌دستانه.

در چنین فضایی، اگر کسی جرئت کند بگوید «پادشاه لباس تنش نیست و سازمان دارد غرق می‌شود»، نه به عنوان منتقد دلسوز، بلکه به عنوان کسی که «با فریم‌ورک تغییر هم‌سو نیست» حذف می‌شود. جلسات؛ آیین قربانی کردن وقت برای خدای بودن

در یک سازمان واقعی، جلسه یعنی «بیا بنشینیم این مشکل لعنتی را حل کنیم». اما در دهکده‌های پوتمکین، جلسه یک آیین مذهبی است. باید باشد، چون باید دیده شود که داریم کار می‌کنیم.

مدیر نمایش‌گر، تقویمش را با جلسه‌های بی‌فایده پر می‌کند تا در پایان روز، وقتی خسته به خانه برمی‌گردد، به خودش بگوید: «امروز خیلی مشغول بودم، پس حتماً مدیر بزرگی هستم.» اینکه خروجی آن جلسه‌ها نزدیک به صفر بوده، اصلاً مهم نیست. مهم این است که پروژکتور اتاق کنفرانس روشن بود، لپ‌تاپ‌ها باز بودند و فلوچارت‌های رنگی روی پرده در حال چرخش بودند.

معماران دهکده؛ گونه‌شناسی مدیران نمایشی

وقتی پا به یک دهکده‌ی پوتمکین می‌گذارید، همه چیز در نگاه اول شیک است. اما اگر خوب دقت کنید، متوجه می‌شوید که این «نظم بصری» کار دست چند معمار زبردست است. این‌ها همان مدیرانی هستند که مدیریت را نه با «عمل»، بلکه با «اجرای نقش» پیش می‌برند. بیایید با این تیپ‌های شخصیتی آشنا شویم:

۱. «مدیر اسلایدی» (معمار نما)

برای او، اگر چیزی در یک اسلاید پاورپوینت وجود نداشته باشد، عملاً اتفاق نیفتاده است. او جهان را نه با عدد و خروجی، بلکه با «تمپلیت‌های گرافیکی» می‌بیند. مشخصه‌ی بارز: اگر سازمان در حال سقوط باشد، او به جای تعمیر موتور، رنگ نمودارهای گزارش ماهانه را تغییر می‌دهد تا «شیب نزولی» کمی «بهینه‌تر» به نظر برسد. جمله‌ی کلیدی: «این اسلاید هنوز به اندازه‌ی کافی استراتژیک نیست؛ فونت‌ها را بزرگ‌تر کن!» بیماری: او از «نقد عقلانیت ابزاری» فقط «ابزارش» (یعنی همان اسلاید) را یاد گرفته و «عقلانیتش» را جا گذاشته است.

۲. «خون‌آشام ایده» یا مدیر «من خودم بهش فکر کرده بودم»

این مدیر عزیز، معمار اصلی سرکوب خلاقیت در دهکده است. او به شدت از باهوش‌تر بودن زیردستانش می‌ترسد. مشخصه‌ی بارز: وقتی ایده‌ای ناب مطرح می‌کنید، با چشمانی شیشه‌ای نگاهتان می‌کند. اما دو روز بعد، همان ایده را در جلسه‌ی مدیران ارشد، با آب‌وتاب فراوان به عنوان «شهود شخصی» خودش مطرح می‌کند. جمله‌ی کلیدی: «ایده‌ی جالبی بود، دقیقاً همان چیزی که هفته‌ی پیش در ذهن داشتم و داشتم رویش کار می‌کردم.» بیماری: او «ازخودبیگانگی» را در سازمان نهادینه می‌کند. چرا کارمندان باید ایده بدهند وقتی قرار است نردبان ترقی مدیر شوند؟

۳. «تقویم‌باز قهّار» (مدیر آیین‌ساز)

او معتقد است که مدیریت یعنی «پر بودن تقویم». اگر در طول روز پنج جلسه پشت سر هم نداشته باشد، احساس بی‌هویتی می‌کند. مشخصه‌ی بارز: عاشق «جلسات هماهنگی» برای «هماهنگ‌کردن جلسات بعدی» است. او مدیر جلسه‌هاست، نه مدیر پروژه‌ها. جمله‌ی کلیدی: «ساعت ۴ جلسه داریم برای بررسی دستور جلسه‌ی فردا.» بیماری: او «کنش ارتباطی» را به مسلخ «بوروکراسی» می‌برد. در نظر او، جلسه خودش یک هدف مقدس است.

۴. «جنگجوی واژه‌ها» (سوفیست مدرن)

او دقیقاً همان کسی است که زبان را به جای روشن‌کردن، مه‌آلود می‌کند. او فکر می‌کند هرچه کلمات سنگین‌تری استفاده کند، اقتدارش بیشتر درک می‌شود. مشخصه‌ی بارز: در حرف‌هایش هیچ «فعل» مشخصی برای «انجام دادن» پیدا نمی‌شود. همه چیز «در حال فرآیند است»، «در شرف هم‌افزایی است» و «در لایه‌ی کلان در حال بازنگری است». جمله‌ی کلیدی: «ما باید با استفاده از رویکرد چابک سیستمی، پارادایم ذهنی‌مان را در جهت دیسراپشن مثبت تغییر دهیم.» (و البته، هیچ‌کس نمی‌داند باید چه کار کند). بیماری: او با زبان، دیوار دفاعی می‌سازد تا کسی نپرسد «دقیقاً برنامه‌ات چیست؟»

۵. «دیکتاتور مهربان» (پدرخوانده‌ی سازمانی)

این پیچیده‌ترین تیپ دهکده است. او با لبخند و لحنی که انگار از کتاب‌های روانشناسی زرد بیرون آمده، آزادی عمل شما را سلب می‌کند. مشخصه‌ی بارز: به جای دستور دادن، از «تکنیک‌های کوچینگ» استفاده می‌کند تا شما را وادار کند دقیقاً همان کاری را بکنید که او می‌خواهد، اما طوری که فکر کنید «انتخاب خودتان» بوده است. جمله‌ی کلیدی: «من نمی‌خوام بهت بگم چی کار کنی، خودت فکر کن… ولی اگر اون کاری که من گفتم رو نکنی، شاید برای رشد شغلی‌ت خوب نباشه!» بیماری: استبداد خیرخواهانه. او می‌داند «صلاح» شما چیست، حتی اگر شما نخواهید. چرا این معماران هنوز در دهکده هستند؟

چون دهکده‌ی پوتمکین به «نما» نیاز دارد و این افراد، استادان رنگ‌آمیزی نما هستند. آن‌ها نمی‌خواهند چیزی تعمیر شود؛ آن‌ها می‌خواهند فقط «ظاهر» طوری باشد که کسی نتواند مچ خالی بودن پشت دیوارها را بگیرد.

مشکل همین‌جاست: مدیریت نمایشی، سازمان را به جای حرکت واقعی، در وضعیت حفظ ظاهر نگه می‌دارد. نتیجه هم روشن است: فرسودگی، ازخودبیگانگی، ترس، و سازمانی که هر روز شیک‌تر دیده می‌شود و هر روز کم‌جان‌تر می‌شود.

نقشه‌ی فرار از دهکده

اگر قرار باشد از این دهکده بیرون برویم، باید از «مدیریت نمایش» به «مدیریت واقعیت» برسیم. این کار با شعار ممکن نیست؛ با تغییر رفتارهای کوچک اما سخت شروع می‌شود: جلسه را به مسأله گره بزنیم: هر جلسه باید خروجی روشن، مسئول مشخص و ضرب‌الاجل داشته باشد. زبان را از مه به شفافیت برگردانیم: اگر چیزی قابل توضیح نیست، هنوز فهمیده نشده، آشکارش کنیم. ایده را از مالکیت شخصی نجات دهیم: ایده خوب باید به سیستم تعلق داشته باشد، نه به خودشیفتگی مدیر. ارزیابی را از ظاهر به اثر منتقل کنیم: مدیر خوب کسی نیست که بهتر دیده می‌شود؛ کسی است که مسأله را بهتر حل می‌کند. ترس را کم کنیم: تا وقتی گفتن واقعیت هزینه دارد، همه ترجیح می‌دهند نقش بازی کنند.

مدیریت، هنر نمایش مدیر بودن نیست؛ هنر آسان کردن مسیر برای انجام کار درست است. شاید وقتش رسیده که نمای چوبی را پایین بکشیم، حتی اگر پشت آن منظره‌ی خیلی قشنگی نباشد. دست‌کم دیگر لازم نیست برای نگه داشتن این دکور، شب‌ها هم بیدار بمانیم.

۲۱۶۲۱۶ کد مطلب 2259587