وقتی ژاپن از خاکستر برخاست
در سالهای پس از جنگ جهانی دوم، صنعت ژاپن با محدودیتهای جدی مواجه بود. خودروسازی نوپایی مانند تویوتا نه سرمایه عظیم رقبای آمریکایی را داشت و نه میتوانست با ماشینآلات قدیمی با تولیدکنندگان بزرگ جهان رقابت کند. در چنین شرایطی بود که مدیران و مهندسان تویوتا رویکردی را توسعه دادند که بعدها به یکی از شناختهشدهترین الگوهای مدیریت تولید تبدیل شد: نگاهی متفاوت به مفهوم «تغییر» و «بهبود».
تغییر در یک سازمان را میتوان در سه سطح بررسی کرد:
کایزن (Kaizen): بهبود مستمر و تدریجی. اگر هر کارگر در خط تولید هر روز یک فرآیند را اندکی بهینهتر کند، مجموع این تغییرات در بلندمدت میتواند عملکرد کارخانه را به شکل محسوسی بهبود دهد.
کایکاکو (Kaikaku): تغییر بنیادی و ساختاری. زمانی که بهبودهای تدریجی دیگر پاسخگو نیست، سازمان باید بخشی از فرآیندها و ساختارهای خود را بازطراحی کند و روشهای جدیدی برای رسیدن به همان هدف بیابد.
کاکوشین (Kakushin): تحول و نوآوری بنیادین. این سطح زمانی مطرح میشود که صرف اصلاح فرآیندهای موجود کافی نیست و خلق یک محصول، فناوری یا مدل کسبوکار جدید ضرورت پیدا میکند؛ تغییری که میتواند قواعد رقابت را نیز دگرگون کند. یک کشور، البته، کارخانه نیست؛ نه فرماندهی واحد دارد، نه سازوکار شفاف سود و زیان و نه ذینفعانی که منافعشان کاملا یکسان باشد. با این حال، این سهگانه میتواند بهعنوان یک چارچوب تحلیلی، نه یک نسخه عینی، به ما کمک کند تا بفهمیم یک اقتصاد در مواجهه با مشکلات انباشته در چه مرحلهای از اصلاح قرار دارد. کالبدشکافی یک اقتصاد فرسوده
یکی از خطاهای رایج، یکی دانستن «فرسایش اقتصادی» با «سقوط ناگهانی» است. مشکلات ساختاری معمولا در یک روز ظاهر نمیشوند. …
