سه شنبه, ۲۹ اسفند, ۱۴۰۲ / 19 March, 2024
مجله ویستا


مقدمه ای بر چابکی در سازمانها


مقدمه ای بر چابکی در سازمانها
در عصر رقابت جهانی، اقتصاد جهانی هم به سرعت جایگزین بازارهای محلی می شود. بنگاههای صنعتی امروز با چالشها و فشارهای رقابتی جدیدی روبرو شده اند. چابكی پارادایمی جدید در محیط تولید است.چابكی درپی موفقیت در سود، سهم بازار و به دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است. چابكی عبارتی جامع است كه در تمامی زمینه های بنگاه از قبیل تولید، بازاریابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می كند.
تحویل ارزش به مشتری، آمادگی در رویارویی با تغییرات و تشكیل دادن مشاركت مجازی ازجمله ابعاد زیربنایی چابكی است.
یك سازمان زمانی چابك خواهدبود كه به سرعت بتواند همه منابع موردنیاز را خلق، تولید و پشتیبانی كند.
همزمان با شروع قرن ۲۱ دستیابی به موفقیت و بقا سازمان مشكل تر می شود و این واقعیت ناشی از ظهور عصر تجاری جدیدی است كه تغییر یكی از خصوصیات اصلی آن است. این وضعیت موجب بازنگری اساسی در اولویتهای تجارت، دیدگاه استراتژیك، قابلیت بقا و روشها شده است. درجهان امروز بیشتر تاكید بر قابلیت سازگاری با تغییر در محیط تجاری است و یك روش پیش كنشی برای درك نیازهای مشتری و بازار، متدهای تازه همكاری مانند سازمانهـــای مجــــازی است. پارادایم ظاهرشده، تـــولید چابك (AGILE MANUFACTURING) است كه در مفهوم یك گام به جلو و ایجاد معانی جدید برای عملكرد بهتر و موفقیت در تجارت بوده و درعمل نیز رویكردی استراتژیك در تولید و درنظر گرفتن شرایط جدید محیط تجاری است.
پاسخ به تغییرات و درنظر گرفتن مزیت آنها از طریق استفاده استراتژیك از متدها و ابزارهای تولیدی و مدیریتی، مفاهیم محوری و اساسی تولید چابك هستند(شریی و ژانگ، ۱۹۹۹).
● چالشی جدید
شرایط صنعتی در ۱۵ تا ۲۰ سال گذشته به طور اساسی تغییر كرده است. در این دوره، تكنولوژی، شرایط بازار و خواسته های مشتری با سرعت و درجهتهای مختلف تغییر پیدا كرده درحالی كه این تغییرات سابقاً كمتر موردتوجه بوده است.
برای نمونه چند مورد از این چالشها در زیر نام برده شده كه شامل بخش بندی بازارهای پویا، كاهش زمان رسیدن به بازار، افزایش تنوع محصول، تولید برای مشتریان مشخص، كاهش طول عمر محصول، جهانی سازی تولید و غیره است. در عصر رقابت جهانی، اقتصاد جهانی هم به سرعت جایگزین بازارهای محلی می شود. ظهور بازارهای باز، كاهش موانع تجاری، بهبود در حمل و نقل و پیوندهای ارتباطی منجر به ایجاد موقعیتی شده است كه بازارها و رقابتهای محلی به صورت استاندارد جهانی عمل می كنند.
درنتیجه بنگاههای صنعتی امروز با چالشها و فشارهای رقابتی جدیدی روبرو شده اند. پروژه نسل آینده سیستمهای تولیدی در موسسه تكنولوژی ماساچوست (MIT) بر چابكی در پاسخگویی به مشتری، شبكه بودن در بازار جهانی، مشاركت كاركنان، یكپارچگی در مدل بنگاه بسط یافته، توسعــــه شایستگی و مدیریت دانش تاكید می كند. زمینه های صنعتی تغییر داده شده، توانمندیهای جدیدی را جستجو می كند. رایز و جوهانسون توانایی بنگاههای صنعتی برای تطبیق سریع و دقیق با شرایط در حال تغییر را یك عــــامل كلیدی برای موفقیت در آینده می دانند و بیان می كنند كه در این فرایند بنگاه باید جمع كثیری از نقطه نظرات مدیریتی، سازمانی و تكنولوژیكی را یكپارچه و متحد كند (رایز و جوهانسون، ۵۳، ۲۰۰۱).
گریس و كاساردا (۱۹۹۷) اذعان كردند كه اولویتهای رقابتی تغییر كرده و عصر جدید اقتصاد جهانی با سرعت بالا سبب شده استراتژیهای عملیاتی كمپانیها تغییر كند. در این عصر، قیمت رقابتی و كیفیت بالا ضروری هستند اما عامل تعیین كننده موفقیت تجاری نیستند و به جای آن سرعت رسیدن به بازار و پاسخ سریع و منعطف به مشتری به عنوان یك اصل اساسی موردتوجه قرار گرفته است. به همین دلیل اهمیت سرعت و چابكی افزایش یافتــه است و جانشین اولویتهای رقابتی گذشته - كه بیشتر از ربع قرن بر تولید حاكم بودند - گردیده اند.
چابكی (AGILITY) پارادایمی جدید در محیط تولید است. محیط تولید چندین انتقال (از صنعت دستی، به تولید انبوه و اكنون جدیدترین نمونه كامل یعنی چابكی) را پشت سر گذاشته و بیشتر به واسطه خواسته های مطلوب جهت حفظ برتری در یك محیط دائماً درحال تغییــــر به وجود آمده و به وسیله اندازه های كوچك، مدولار و تولید اطلاعات گرانبها جایگزین شده است (داو، ۱۹۹۴)، چابكی با ناب و انبوه تفاوتهایی دارد.
به عنوان مثال، تولید ناب به نوعی معماری عملیاتی منعطف گفته می شود. درحالی كه چابكی، معماری عملیاتی قابل شكل دهی مجدد را ایجاد می كند. درعین حال رقابت مبتنی بر چابك برای بیرون راندن رقابت مبتنی بر تولید انبوه و به عنوان یك نرم برای تجارت جهانی در نظر گرفته شده است (گلدمن و همكارانش، ۱۹۹۵؛ ماده، ۲۵،۱۹۹۷).
بنگاههای تولیدی برای كسب موفقیت باید در تغییرات حرفه ای باشند. «داو» بین استراتژیهای عملیاتی و استراتژیهای انتقالی فرق (تفكیك) قائل شده است. «داو» مدیریت كیفیت جامع(TQM) ، كنترل فرایند آماری (SPC) و مهندسی مجدد فرایندهای كسب و كار (BPR) را استراتژیهای انتقالی فعلی می داند و تولید ناب، تمركز بر مشتــری، تولید مبتنی بر خواسته های انبوه مشتری، بنگاههای شبكه ای، سازمانهای یادگیرنده و بنگاههای مجازی را مثالهایی از استراتژی عملیاتی می داند و درنهایت چابكی را به عنوان نیـــاز اصلی كسب و كار جهت كسب قابلیت سوددهی و قابلیت سازگاری سازمان می داند. تمامی موارد بالا را در شكل شماره ۱ می توان مشاهده كرد (داو، ۱۹۹۴).
● تعاریفی از چابكی
باتوجه به جدید بودن بحث چابكی، تعریفی كه موردتائید همگان باشد وجود ندارد. از سال ۱۹۹۱ به بعد محققان بسیاری در این زمینه فعالیت كرده اند و هركدام تعاریف متعـــددی را ارائه كرده اند كه ما در زیر به طبقه بندی تعدادی از آنها پرداخته ایم:
تواناییهای تولیدكننده برای واكنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش بینی (نواكر، ۱۹۹۴؛ گلدمن و همكارانش، ۱۹۹۵؛ پوتنیك، ۷۹، ۲۰۰؛ ریچاردز، ۱۹۹۶؛ ون اسن و همكارانش، ۲۰۰۱).
پاسخ پیش كنشی به تغییرات (گلدمن و ناجل، ۱۹۹۳؛ بسانت، ۱۱۳، ۲۰۰۱).
سودآوری از محیط (نواكر، ۱۹۹۴؛ گلدمن و ناجل، ۱۹۹۳؛ گلدمن و همكارانش، ۱۹۹۵).
قابلیت سازگاری و شكل دهی مجدد سریع (كایوسی، ۵، ۱۹۹۹؛ پوتنیك، ۷۹، ۲۰۰۱ ؛ بسانت، ۲۵، ۲۰۰۱؛ ماسكل، ۲۰۰۱؛ هرمزی، ۲۰۰۱).
بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته (ماسكل، ۲۰۰۱؛ نیلور، ۱۹۹۹؛ شریفی و ژانگ، ۲۰۰۰، ۱۹۹۹).
ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار (نیلور، ۱۹۹۹؛ گلدمن و همكارانش، ۱۹۹۵).
توانایی پاسخ موثر به مشتری (سوبا، ۲۳۲، ۲۰۰۱؛ ابراهیم پور و یاگوب، ۲۰۰۱؛ كاتایاما و بنت، ۱۹۹۹).
توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیرقابل پیش بینی (داو، ۱۹۹۹؛ ماسكل، ۲۰۰۱؛ ریچاردز، ۱۹۹۶؛ ریگ بای و همكارانش، ۲۰۰۱).
چابكی درواقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یك پارادایم جدید شده است (ماده و ساركیس، ۱۹۹۹). نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیط است كه موسسات را وادار به پاسخ پیش كنشی (PROACTIVE) به تغییرات می كند. بازارها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آن هستند (گلدمن و ناجل، ۱۹۹۳).
چابكی پویا، در آغوش گیرنده تغییرات، تهاجمی و رشدگراست. چابكی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است كه بسیاری از كمپانیها به علت اینكه این بازارها مراكز متلاطمی هستند از ورود به آن بازارها هراســان هستند. برای چابكی نهایی فرض نمی شود، و نقطه ای وجود ندارد كه كمپانی یا یك شخص سفر به چابكی را كامل كرده باشد.
چابكی به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می كند و مستلزم آمادگی دائم برای روبه رو شدن با تغییرات بنیادی و سطحی است و كمپانیهای چابك همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی كه باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می شود، آماده اند. انتقال به چابكی با فرض به اشتراك گذاری بازارهای سودده همراه با اطلاعات و خدمات كامل تعدیل می شود و محصولات متناسب با نیـــــازهای مشتریان مشخص شكل دهی می شود. قابلیت سوددهی این محصولات مبتنی بر استراتژیهای بازاریابی و قیمت گذاری است كه خود مبتنی بر ارزش دریافت شده از مشتری است.
بنابراین، رقبای چابك موفق، نه تنها باید بازارها، خطوط تولید، شایستگیها و مشتریان فعلی خود را خیلی خوب بشناسند، بلكه باید مشتریان و بازارهای بالقوه آینده را هم بشناسند. این شناخت به برنامه های استراتژیك برای به دست‌آوردن شایستگیهای جدید، توسعه خطوط محصول جدیــد، و ثبت و ضبط بازارهای جدید منجر می شود.
مفاهیم ضمنی رقابت چابك وابسته به زمینه های رقابتی است كه در داخل یك كمپانی به طور خاص عمل می كنند. كمپانیهای چابك به صورت تهاجمی با تغییرات روبرو می شوند. برای رقبای چابك تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین، برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابكی متكی به ابتكار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یك سازمان چابك دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است كه قادر به انتقال سریع و روان این ابتكارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می كند.
رقبای چابك تغییر را تسریع كرده، بازارها و مشتریان جدیدی ایجاد می كنند كه خارج از شناخت آنها از مسیری است كه در آن بازارها و نیازهای مشتریان ظاهر می شوند. اگرچه چابكی به كمپانی اجازه می دهد تا خیلی سریعتر ازگذشته واكنش نشان دهد، لیكن نقطه قوت رقبای چابك در پیش بینی پیش از عمل نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید ازطریق نوآوری دائم است. چابكی یك پاسخ جامع به محیط رقابتی جدید است كه به وسیله نیروهایی كه تسلط سیستم تولیدی انبوه را كاهش داده اند، شكل گرفته است. (گلدمن و همكارانش، ۱۹۹۵؛ گانسكاران، ۲۸، ۲۰۰۱).چــابكی به توانایی تولید و فروش موفقیت آمیز یك دامنه گسترده ای از محصولات با هزینه پایین، كیفیت بالا، زمانهای تاخیر كوتاه و تنوع اندازه دسته ها اشاره می كند كه برای مشتریان متعدد و مشخصی ازطریق تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می كند (لایو و وونگ، ۲۰۵، ۲۰۰۱). چنانكه اولسون بیان كرده، توانایی پاسخ موثر به حوادثی كه به سرعت درحال تغییر و غیرمنتظره هستند (سوبا، ۲۳۲، ۲۰۰۱) و برطبق نظر «كید» و «داو» شامل دو مفهوم اساسی است (شریفی و ژانگ، ۲۰۰۰، ۱۹۹۹):
▪ پاسخ به تغییرات (پیش بینی شده و غیرمنتظره) با روشهای مناسب و در زمان مناسب؛
▪ بهره برداری از تغییرات و كسب مزایای تغییر به عنوان فرصتها.
چابكی درواقع یك توانایی اساسی را ایجاب می كند كه تغییرات را در محیط تجاری كمپانی، احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه وتحلیل و پیش بینی كند. تولیدكننده چابك بدین طریق سازمانی است كه دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با معدودی از توانائیها و قابلیتها با آشفتگیها به مقابله می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می كند. لنگیال بیان می كند كه چابكی توانایی یك بنگاه برای بقا و پیشرفت در یك محیط رقابتی است كه تغییر درآن به صورت مداوم و پیش بینی نشده است و پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها كه ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است (ریچاردز، ۱۹۹۶) و درجایی دیگر مفهومش توانایی شكل دهی مجدد عملیات، فرایند، و روابط تجاری به صورت موثر است درحالی كه همزمان به صورت موفقیت آمیزی در محیطی با تغییرات مداوم عمل می كند. چابكــی یك قابلیت وسیع كسب و كار است كه ساختارهای سازمانی، سیستمهای اطلاعاتی، فرایندهای پشتیبانی و خصوصاًَ مجموعه افكار را دربرمی گیرد (هرمزی، ۲۰۰۱).
چابكی به عنوان یك فلسفه تولیدی (نسل آینده سیستمهای تولید) به كمپانی هایی كه در همـه بخشهای اقتصادی رقابت می كنند، خوش آمد می گوید همچنان كه «یوسف» در سال ۹۲ بیان كرد چابكی فقط به وسیله یكپارچگی سلسله مراتب نیازهای مشتریان در داخل یك چارچوب از محیط داخلی و خارجی سازمان حاصل می شود.
این امر به واسطه داشتن یك دیدگاه كل گرا نسبت به تكنولوژی های تولیدی پیشرفته سازمانی همراه با توانمندیهای داخلی كه آنها پردازش می كنند و ازطریق كاربرد تكنولوژی / سیستمهای اطلاعاتی حاصل می شود (هوپر و همكارانش، ۲۰۰۱). گلدمن نیز آن را چنین تعریف می كند: پاسخ استراتژیك جامع به تغییرات اساسی و غیرقابل چشم پوشی است كه به سیستم رقابتی حاكم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ می دهد (شارپ و همكارانش، ۱۹۹۹) و درنهایت یوسف و همكارانش آن را به شكل زیر تعریف می كنند: جستجوی موفق در مبانی رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، خلاقیت به صورت پیش از عمل بودن، كیفیت، قابلیت سودآوری)ازطریق یكپارچگی منابعی كه قابلیت شكل دهی مجدد دارند و بهترین شیوه عملی در یك محیط تخصصی است به منظور تدارك خدمات و محصولاتی مبتنی بر خواسته مشتری در یك محیط و بازاری كه تغییرات سریع درحال رخ دادن است (یوسف و همكارانش، ۱۹۹۹).
● ابعاد چابكی
بنگاهها پدیده های پیچیده ای هستند كه باید به صورت سیستماتیك دیده شوند و چابكی نیز مفهومی پیچیده است كه برای دستیابی به آن چهار بعد پیشنهاد شده است كه می توان آنها را به صورت سیستماتیك در شكل شماره ۲ دید و بنگاه چابك را تعریف كرد (گلدمن و همكارانش، ۱۹۹۵):
ستاده (محصولات به عنوان راه حلی جامع جهت ارضا مشتری): توانایی برای ساخت محصول مشخص كننده یك قابلیت رقابتی نیست. كاهش هزینه ماشین آلات، دسترسی طراحان محصول به ابزارهای طراحی كامپیوتری قدرتمند، افزایش تجارت جهانی توزیع این محصولات را گسترده كرده و تولیدكنندگان به این جهت سوق داده شده اند كه به ماورای محصول نگاه كنند و تركیب متمایزی از محصول، اطلاعات، و خدمات بلندمدت را برای هر مشتری فراهم سازند. درواقع سازمانها باید به جای محصول، راه حلهایی برای مشكلات (مسایل) مشخص مشتریان ارائه كنند و روی ارزش دریافت شده مشتریان از محصول متمركز باشد.
داده ها (همكاری جهت افزایش رقابت پذیری یا ایجاد سازمان مجازی): فراهم كردن راه حلی كامل برای هر مشتری مشخص با منابع یك كمپانی، به تنهایی قابل حصول نیست. این امر خصوصاً زمانی به حقیقت می پیوندد كه كمپانی روی شایستگی اصلی خود متمركز باشد. بنابراین، همكاری جهت ایجاد راه حلی برای مشتریان ضروری به نظر می رسد. درواقع همكاری داخلی و خارجی، استراتژی های موردنظر هستند و هدف عرضه محصولات به بازار در حداقل زمان با اهرم كردن منابع ازطریق همكاری است و نائل شدن به این اهداف تنها با تشكیل سازمانهای مجازی و مشاركتهای سریع در ساخت قابل حصول خواهدبود.
عوامل تاثیرگذار خارجی (تغییر و عدم اطمینان): مشكل ترین فاكتوری كه كمپانی ها با آن مواجه هستند تغییر سریع و بدون توقف است. عواملی مانند كاهش سیكل محصول، كاهش زمان ایجاد مفهوم تا زمان فروش، تسریع در نرخ توسعه تكنولوژی، افزایش جهانی سازی تجارت، افزایش تراكم ارتباطات الكترونیكی و افزایش رشد سریع جمعیت همه به فضای تغییر كمك می كنند. تغییرات خارجی تحمیل شده را نیز می توان در دو بخش ذیل درنظر گرفت:
▪ تغییرات اجتماعی در مقیاس كلان و تاریخی كه تحت تــــاثیــر یك واحد تجاری قرار نمی گیرند؛
▪ تغییراتی كه به وسیله كمپانی رقیب می توان بر یك واحد تجاری تحمیل كرد (به عنوان مثال بخش بندی محصول و ایجاد تشابهاتی در محصولات گران قیمت با تنوع زیاد كه به وسیله رقبا تحمیل می شوند).
بنابراین، سازمانها باید برای بقا و پیشرفت در محیط تغییر و عدم اطمینان به گونه ای سازماندهی شوند كه دارای ساختارهای سازمانی منعطف و نوآور باشند تا بتوانند تصمیم گیری سریع را ارتقا دهند. تولیــــدكنندگـان چابك باید پرسنلی را كه می توانند عدم اطمینان و تغییر را به رشد تبدیل كنند، حفظ كنند و به ایجاد سازمانهای كارآفرین بپردازند.
عملیات داخلی (اهرمی كردن اثر افراد و اطلاعات): توانایی كمپانی درواكنش سریع تر نسبت بــه تغییرات، در مقایسه با رقبا را بیان می كند، كه البته این كار با استفاده از انگیزش، كارآفرینی اشخاص و سازماندهی تیمهای سازگار دائمی انجام گرفته و درعین حال ساختــار سازمانی نیز دائماً شكل دهی مجدد می گردد. در جهان فردا افراد و اطلاعات تفكیك كننده های كلیدی خواهندبود. لذا چابكی عدم تمركز اختیار و اهرمی كردن ارزش منابع انسانی و اطلاعاتی را دربرمی گیرد، چنین سازمـــانهـایی را سازمانهای مبتنی بر دانش می نامند (گانسكاران، ۳۲، ۲۰۰۱).
این چهار بعد، اساس تعریف بنگاههای چابك هستند و چابكی عبارتی جامع است كه در تمامی زمینه های بنگاه ازقبیل تولید، بازاریـابی، طراحی، سازماندهی و افراد نفوذ می كند. چابك تركیبی از محصولات فیزیكی، خدمات و اطلاعات است كه با تغییر نیازمندیهای مشتری تغییر می كند.
● نتیجه گیری
▪ چنانكه بیان شد برای چابكی چهار اصل زیربنایی معرفی شده است كه عبارتند از:
۱ ) تحویل ارزش به مشتری؛
۲ ) آمادگی در رویارویی با تغییرات؛
۳ ) ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی؛
۴ ) تشكیل دادن مشاركت مجازی.
و یك سازمان زمانی چابك خواهدبود كه به واسطه اهرم كردن دانش و همكاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و كارا همه منابع موردنیاز را خلق، تولید، تحویل و پشتیبانی كند. بنابراین، سازمان باید:
▪ اطلاعات حساس را با تامین كنندگان، شركا و مشتریان به اشتراك بگذارد؛
▪ تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی كند؛
▪ با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای كششی به تغییرات پاسخگو باشد؛
▪ توانایی انسجام افراد و فرایند، و دانش و مهارتها را داشته باشد كه این كار بدون توجه به مكان سازمانی در داخل شركت و یا در داخل شركتهای تامین كننده، شركا و مشتریان انجام خواهد گرفت. ۱
غلامرضا خوش سیما: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشكده مدیریت، دانشگاه تهران
منابع:
۱ - BESSANT, J, KNOWLES D, FRANCIS, D AND MEREDITH, S: DEVELOPING THE AGILE ENTERPRISE, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۱۱۳-۱۳۰.
۲ - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, ۱۹۹۹.
۳ - DOVE, R. AGILE AND OTHERWISE, PRODUCTION MAGAZINE, NOVEMBER TO JULY, ۱۹۹۶.
۴ - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILITY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, ۳(۱), ۱۹۹۹, ۱۸-۳۵.
۵ - EBRAHIMPUR, G AND JACOB, M. RESTRUCTURING FOR AGILITY AT VOLVO CAR TECHNICAL SERVICE, (VCTS), EUROPEAN JOURNAL OF INNOVATION MANAGEMENT, ۴(۲), ۲۰۰۱, ۶۴-۷۲.
۶ - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, ۱۹۹۳, ۸(۱/۲), ۱۸-۳۵.
۷ - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, ۱۹۹۵.
۸ - GREIS, N.P AND KASARDA, J.D, ENTERPRISE LOGISTICS IN THE INFORMATION ERA, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, ۳۹ (۳), SPRING ۱۹۹۷, ۵۵-۷۸.
۹ - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V, AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۲۵-۴۹.
۱۰ - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N, COSTING CUSTOMER VALUE: AN APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۲۱(۵/۶), ۲۰۰۱, ۶۳۰-۶۴۴.
۱۱ - HORMOZI, A.M, AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, ۸(۲), ۲۰۰۱, ۱۳۲-۴۳.
۱۲ - KATAYAMA, H AND BENNETT, AGILITY, ADAPTABILITY AND LEANNESS: A COMPARISON OF CONCEPTS AND A STUDY OF PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۰-۶۱, ۱۹۹۹, ۴۳-۵۱.
۱۳ - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FRONTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, ۱۹۹۴.
۱۴ - LAU, H.C.W AND WONG, E.T.T, APPLICATION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۲۰۵-۲۲۸.
۱۵ - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, ۶(۱), ۲۰۰۱, ۵-۱۱.
۱۶ - MEADE, L.M AND SARKIS, J.ANALYSING ORGANIZATIONAL PROJECT ALTERNATIVES FOR AGILE MANUFACTURING PROCESSES: AN ANALYTICAL NETWORK APPROACH, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, ۳۷(۲), ۲۴۱-۲۶۱.
۱۷ - NAYLOR, J.B, NAIM, M.M AND BERRY, D, LEAGILITY: INTERFACING THE LEAN AND AGILE MANUFACTURING PARADIGM IN THE TOTAL SUPPLY CHAIN, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۱۰۷-۱۱۸.
۱۸ - NEXT GENERATION MANUFACTURING PROJECT, ۱۹۹۷. US DEPARTMENT OF ENERGY.
۱۹ - P.M. NOAKER, THE SEARCH FOR AGILE MANUFACTURING, MANUFACTURING ENGINEERING, NOV ۱۹۹۴, ۴۰-۴۳.
۲۰ - PUTNIK, G.D, BM-VIRTUAL ENTERPRISE ARCHITECTURE REFERENCE MODEL, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۷۳-۹۴.
۲۱ - RICHARDS, C, AGILE MANUFACTURING: BEYOND LEAN?, PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL, SECOND QUARTER, ۱۹۹۶, ۶۰-۶۴.
۲۲ - RIGBY, C, DAY, M, FORRESTER, P AND BURNETT, J. AGILE SUPPLY: RETHINKING SYSTEMS, SYSTEMS THINKING, SYSTEMS PRACTICE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, ۲۰۰۱, ۲/۳, ۱۷۸-۱۸۶.
۲۳ - RIIS, J.O AND JOHANSON, J. A STRATEGIC APPROACH TO DEVELOP AGILE MANUFACTURING, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۵۳-۷۲.
۲۴ - SHARIFI, H, ZHANG, Z.A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS: AN INTRODUCTION, SPECIAL LSSUE ON AGILE MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, MAY, ۱۹۹۹.
۲۵ - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWARDS AGILE MANUFACTURING IN THE UK INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۱۵۵-۱۶۹.
۲۶ - SUBBA RAO, S AND NOHM, A. INFORMATION SYSTEMS FOR AGILE MANUFACTURING ENVIRONMENT IN THE POST-INDUSTRIAL STAGE, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱,۲۲۶-۲۴۶.
۲۷ - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, AN AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, ۲۰۰۱, ۲/۱, ۱۶-۲۳.
۲۸ - YUSUF, Y.Y., SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A. AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۳۳-۴۳.
۲۹ - ZHANG, Z, SHARIFI, H. A METHODOLOGY FOR ACHIEVING AGILITY IN MANUFACTURING ORGANISATIONS, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۲۰(۴), ۲۰۰۰, PP ۴۹۶-۵۱۳.
منبع : ماهنامه تدبیر


همچنین مشاهده کنید