چگونه روش مدیریت خود را اثربخش کنیم

در دنیا هیچ چیز اسف بارتر از آن نیست كه شخصی مردد باشد و نتواند بین دو نظر یكی را برگزیند.
مدیر مردد كسی است كه اثربخشی كمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است كه نسبت به وضعیت ، حساسیت كمتری دارد.
مدیر مردد و سازشكار ، مطیع و بی‏اراده است ، از تصمیم‏گیری طفره می‏رود وتصمیماتی اتخاذ می‏كند كه كمتر مورد قبول واقع می‏شوند. اغلب مبهم عمل می‏كند...
همكارمان خانم مریم زارع‏زاده از اداره امورشعب استان یزد با تهیه مطلب زیر، ویژگی های این قبیل افراد را مورد بررسی قرار داده است كه توجه همكاران گرامی را به خواندن آن جلب می‏كنیم.
● شاخص‏های مدیر مردد و سازشكار :
مدیر مردد كسی است كه از رفتار وظیفه‏گرایی قوی و نیز رفتار رابطه‏گرایی قوی در موقعیتی استفاده كند كه به یكی از آنها نیاز باشد و یا به هیچكدام نیاز نباشد و او كسی است كه اثربخشی كمتری دارد. شخص مردد نمونه بارزی از فردی است كه نسبت به وضعیت ، حساسیت كمتری دارد.
▪ بیش از حد از مشاركت استفاده می‏كند.
▪ مطیع و بی‏اراده است.
▪ از تصمیم‏گیری طفره می‏رود.
▪ تصمیماتی اتخاذ می‏كند كه كمتر مورد قبول واقع می‏شوند.
▪ آرمانگراست و مبهم عمل می‏كند.
▪ گاهی اوقات نظرات جدیدی ارائه می‏دهد اما همیشه ، بسیاری از آنها را كنار می‏گذارد.
وقتی فردی از سبك تلفیقی به طور غیر اثربخش استفاده كند مدیر مردد نامیده می‏شود.یكی از مسائل اصلی در مورد مدیران مردد این است كه مرتباً نظر خود را تغییر می‏دهند و همیشه با آخرین نفری كه حرف می‏زنند موافقت می‏كنند.
عدم اطمینان در طینت و جوهره افراد مردد است. مدیر مردد نمی داند كه رفتار وظیفه‏گرایی قوی را مورد استفاده قرار دهد یا رفتار وظیفه‏گرایی ضعیف را. از رابطه‏گرایی قوی استفاده كند یا از رابطه‏گرایی ضعیف. افراد مردد همیشه از جهات مختلف سردرگم هستند. مدیر مردد نمی‏تواند وضعیت را به خوبی درك كند و در مورد واقعیت بی‏اطلاع است.
نظرات مدیر مردد نشان دهنده فقدان دانش و عدم درك وضعیت از سوی اواست. نظرات او ممكن است وضعیت فعلی را به خوبی مشخص كند اما درك اساسی او را از مشكل واقعی منعكس نمی‏كند.
خلاصه اینكه ، او همه چیز را می‏پذیرد و این مسئله در فطرت اوست و از آنجایی كه نمی‏تواند وضعیت را به خوبی درك كند ، بسیار محتاطانه عمل می‏كند و همیشه می‏خواهد كه حتی‏الامكان به سرعت مسأله فیصله یابد.
از میان چهار سبك غیر اثربخشی می‏توان گفت كه سبك مدیر مردد به طور بالقوه اثربخش‏ترین در آنها ست. دست كم او سعی خود را می‏كند . مدیر مردد جوانب چندی را می‏آزماید زیرا نه خیلی قاطع است ، نه خیلی ملایم و نه خیلی مسئولیت‏گریز. او نقطه حساسیت وضعیت را درك نمی‏كند. مدیر مردد نمی‏داند كه به قول معروف كدام تكمه را فشار دهد ، بنابراین تمامی تكمه‏های موجود را آزمایش می‏كند.
مدیران مردد برخی اوقات- یعنی وقتی اوضاع مناسب نیست- از فنون مشاركتی استفاده می‏كنند. مثلاً زمانی كه تصمیمی گرفته شده ، هنگامی كه تصمیم عادی و روشنی باید اخذ شود ، یا وقتی زیردستان حال و حوصله مشاركت را ندارند ، تصمیم‏گیری تحت این شرایط ، مطمئناً از تصمیمی كه مدیر گرفته است ضعیف‏تر خواهد بود. بنابراین این گونه تصمیمات بسیار تردیدآمیزترند و هیچ مشكلی را حل نمی‏كنند.
مدیر مردد معمولاً در دام انتظارات ،‌روش‏ها و اقدامات موجود گرفتار می‏شود. دلیل اصلی این گرفتاری آن است كه وی به علت نداشتن هیچگونه جهت‏گیری مشخص درونی ، باید در پی یافتن جهت‏گیری دیگری باشد. بنابراین مدیر مردد با نظر آخرین فردی كه در دفترش بوده موافقت می‏كند تا نسبت به انتظارات زیردستان (اگرچه ممكن است به اثربخشی پائین منجر شود) عكس‏العمل نشان دهد، تا قوانین را رعایت كرده باشد و همه چیز به طور یكنواخت و دائم جریان داشته و ادامه یابد. بنابراین وی به تفكر واقعی نیازی ندارد.
مدیران مردد از طریق مشاركت ، از درگیری اجتناب می‏كنند. حال اگر در این میان زیردستان قوی و مقتدر باشند ، این رویكرد به نزاع درونی میان دو گروه از زیردستان منتهی خواهد شد. مدیران مردد تأثیر ویرانگرانه‏ای بر زیردستان دارند كه كار براساس طرح مشخص را ترجیح می‏دهند. نگرش تردیدآمیز ایشان به هدف‏گذاری ضعیف زیردستان منجر می‏شود. زیرا آنها هیچ راهی برای پیش‏بینی جریان‏های آینده ندارند.
تصمیم‏گیری خوب اغلب به تولید چند سری راه‏حل‏های كاملاً متفاوت منجر می‏شود. هر سری از این راه‏حل‏ها به تنهایی می‏تواند به موفقیت منتهی شود در حالی‏كه تركیب دو یا چند سری از آنها می‏تواند منجر به شكست شود.
آنها كه نمی‏خواهند تصمیم‏گیری كنند تلاش می‏كنند تا بلافاصله چندین راه حل را بیازمایند لذا اثربخشی كمتری خواهند داشت. به عنوان مثال ، برخی اوقات مدیران با دو روش مختلف برای حل مشكلی خاص مواجه می‏شوند كه شامل افراد و سازمان است. یعنی یكی به نفع سازمان (یعنی جنبه كاری مسئله) و دیگری به نفع افراد (یعنی جنبه رابطه‏ای مسئله) است. اگر هریك به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد ، می‏تواند موثر واقع شود و به سبك «استبداد خیراندیشانه» یا سبك «توسعه و سازندگی» منجر شود. اما آنها به جای انتخاب یكی از این دو راه حل به استفاده از هر دو راه حل اقدام می‏كنند.
سبك مدیر مردد ظاهراً استفاده از نوعی روش مدیریت است كه در آن برخی اوقات ،‌نظارت وجود دارد و برخی اوقات همه امور به حال خود رها می‏شود.
● نحوه تغییر رفتار خود :
عبارات زیر نمایانگر رفتار مدیران مردد است. بنابراین وضع خود را با هریك از این عبارت ها مقایسه كرده و در صورت لزوم نسبت به تغییر و اصلاح رفتار خود اقدام كنید.
۱) مافوق :
می‏خواهم روابط را با رئیس بهبود دهم اما همیشه اقدام لازم را انجام نمی‏دهم.
۲) همكاران :
می‏خواهم با مدیران سایر واحدها همكاری كنم اما این همكاری به ندرت آن طور كه می‏خواهم واقع می‏شود.
۳) زیردستان :
در زمان مواجه شدن با زیردستان تلاش می‏كنم كه وظیفه رابطه‏گرایی را تركیب كنم اما یكی از آن دو خراب می‏شود.
۴) مشتری‏ها :
همیشه می‏گویم رابطه دوستانه‏ای با مشتریان وجود داشته باشد اما اغلب حداكثر تلاش خود را نمی‏كنم.
۵) عامه مردم :
همیشه می‏گویم برقراری رابطه دوستانه با عامه مردم برای سازمان مفید است اما برای حفظ آن تلاش نمی‏كنم.
۶) برنامه‏ریزی:
در زمینه برنامه‏ریزی كوشش می‏كنم اما این برنامه همیشه عملی نمی‏شود.
۷) نظارت :
همیشه می‏گویم كه به سودمندی فنون نظارتی برای شركت معتقدم اما در این رابطه نظارتی انجام نمی‏دهم.
۸) ارزشیابی :
درباره اهمیت ارزشیابی و بررسی صحبت می‏كنم . اما آن طور كه شایسته است شخصاً درگیر نمی‏‏شوم.
۹) بهره‏وری :
به بهره‏وری بالاتر و بیشتر علاقمندم اما این علاقه مشهود نیست و بنابراین بهره‏وری صدمه می‏بیند.
۱۰) خطا و اشتباه :
این حقیقت را می‏پذیرم كه باید از اشتباهات خود درس گرفت اما فقط گاه‏گاهی از این گزارش‏ها استفاده می‏كنم.
۱۱) كار گروهی :
ایده و فكر كار گروهی را می‏پسندم اما اغلب قادر به یافتن راهی برای عملی كردن آن نمی‏باشم.
۱۲) جلسات :
به نظر می‏رسد كه در برخی جلسات به وظیفه‏گرایی و در برخی به رابطه‏گرایی علاقمندم.

منبع : بانک ملی