سازماندهی برای مدیریت موفق تحول

موفق ترین تحولات عملكرد در كسب و كار هنگامی رخ می دهد كه مدیران انرژی های درون سازمانی را بسیج و آن را پایدار نگهدارند، و اهداف خود را خیلی روشن بیان كنند.
افزایش انتظارات كاركنان، تغییر موثر رفتار همكاران، جلب توجه افراد در همه سطوح سازمان از بالا تا پایین هم می توانند در بهبود فرصتهای موفقیت موثر باشند.
تحول را می توان برنامه هماهنگ شده شركت تعریف كرد كه نوعا درگیر تغییرات بنیادی در استراتژی، ساختار، سیستم های عملیاتی، توانمندی ها و فرهنگ سازمان می‌باشد.
موسسه مكنزی در تیر ماه ۸۵ از ۱۵۳۶ مدیر در سراسر جهان درباره تحول نظرسنجی كرد. این مدیران هم نماینده بخشهای دولتی و خصوصی در صنایع مختلف و هم از سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی بودند.
● چرا تغییر؟
تحولات به شكل های متنوعی می آیند. كاهش هزینه، شعار همیشگی است كه بیش از نیمی از پاسخ دهندگان می‌گویند یكی از اهداف عمده بوده است. نیمی می‌گویند هدف اصلی شركت حركت از عملكرد خوب به عالی بود. ۴۱ درصد گفته اند تحول شركت شان نتیجه بازسازی ساختاری بوده: ادغام، تجزیه، یا جدایی بخشی از سازمان. فقط ۲۷ درصد مدیران درگیر كنترل یك وضعیت بحرانی بودند (نمودار ۱)
● موفقیت هنجار است
از مدیران خواستیم موفقیت تحول را با دو روش قضاوت كنند. یكی اندازه گیری عملكرد بعدی سازمان، مانند سودآوری، بازگشت سرمایه به كاررفته، ارزش بازار، و از این قبیل بود. دیگری تعیین وسعت اثرگذاری فرایند در ایجاد مبنایی برای سلامت پایدار بنگاه در بلندمدت بود – مثلا، ازطریق توانمندی های ارتقا یافته، روابط نزدیك تر با مشتریان یا تامین كنندگان، و جابجایی مثبت در فرهنگ سازمانی. پاسخ دهندگان در معیار اول مثبت تر هستند. ۳۸ درصد می گویند كه تحول «كاملا» یا «تا حد زیادی» در بهبود عملكرد موفق بود. درحالی كه ۳۰ درصد گفتند سلامت سازمان بهبود یافته است. حدود یك سوم اظهار داشتند كه شركتهایشان در هر دو روش «تقریبا» موفق بود. حدود یك به ده تایید كردند كه تجربه تحول شركتشان «كاملا» یا «تا حد زیادی» ناموفق بود. (نمودار ۲)
● تحول انرژی می برد
وقتی ما پاسخهای ۳۸ درصدی كه تحول شركتشان را «كاملا» یا «تاحد زیادی» موفق می دانند (یعنی، آنهایی كه عملكرد عالی داشته اند) را با كل نمونه آماری مقایسه می‌كنیم، یك نكته درخشان نمایان می شود. درحالی كه ۳۰ درصد از كل مدیران نمونه آماری كه درگیر تحول بوده اند می گویند كه سازمانشان «كاملا» یا «تاحد زیادی» در بسیج انرژی سازمانی موفق بوده، این درصد هنگامی كه فقط پاسخ مدیران با عملكرد عالی را درنظر بگیریم به ۵۵ می رسد. در رابطه با نگهداشت پایدار انرژی ۵۷ درصد مدیران با عملكرد عالی، در مقایسه با ۲۸ درصد از كل نمونه آماری، می گویند سازمانشان «كاملا» یا «تا حد زیادی» موفق بود. تضاد بین عملكرد عالی و ضعیف حتی بیشتر است (نمودار ۳)
● انرژی زاها
در پاسخ به اینكه چه مكانیسم هایی برای بسیج و نگهداشت پایدار انرژی به كار گرفته شد، مدیران قویا بر تاثیر ارتباط روشن، جامع و جذاب تاكید كردند. اكثریت آنها می گویند سازمانشان به دنبال تعریف اهداف روشن برای یك تا دو سال آینده بود و تحول را به صورت یك داستان جذاب عرضه می كرد، نیمی از مدیران گفتند كه شركتهایشان وجه الهام بخشی از آینده بهتر در بلندمدت ارائه داد.
مدیران با عملكرد عالی باز هم در زمینه به كارگیری این شعارها هیجان بیشتری داشتند. برای مثال، سه نفر از چهار نفر می گویند كه تعیین اهداف روشن بخشی از برنامه شان بود. دو سوم پاسخ دهندگان می گویند كه شركتهایشان اهداف برنامه تحول را در فرایندهایی مانند بودجه نویسی، مدیریت عملكرد، و استخدام ادغام كرد. و تقریبا سه نفر از ۵ نفر می گویند كه موفقیت همواره مورد تاكید و اعلام می شد. (نمودار ۴)
● جزای موفقیت
همبستگی های بیشتری را می توان بین گزارشهای موفقیت مدیران در تلاشهایشان برای تحول و اجزاء مشخصی از برنامه های تحول شان پیدا كرد. پاسخ دهندگان با موفقیت آمیز ترین تحول ادعا دارند كه شركتهایشان از دیگران در افزایش سطح انتظارات درباره عملكرد آینده، نشانه روی عملكرد كوتاه مدت، درگیر كردن افراد در همه سطوح سازمانی، شامل بودن طرح برنامه روشن و هماهنگ، و شفاف كردن تغییر – ازطریق مثلا ابزار فناوری اطلاعات یا محیط فیزیكی كارآمدتر بود. این نتایج ادعای ما را تقویت می كند كه روبرویی با این چالشها به طرز قابل توجهی ابهامات را برای تغییر موفقیت آمیز افزایش می دهد.
● تحول و احساسات
نظرسنجی جنبه های نوینی از تجارب عملكرد تحول پاسخ دهندگان را روشن كرد. بیش از ۸۰ درصد مدیران موافقند كه تحول روش كاركردنشان را تغییر داد، اگرچه ۳۶ درصد از این گروه می گویند این اتفاق به صورتی رخ داد كه با نیت اصلی تحول متفاوت بود. آنان كه عملكرد عالی داشتند می گویند تغییر روش كارشان بیشتر منطبق با اهداف اصلی برنامه بود. احساسات نقش كلیدی در تحول عملكرد بازی می كند.
دركل، پاسخ دهندگان احساسات مثبت و منفی را به نسبت مساوی گزارش كردند. نگرانی را (۴۶ درصد پاسخ دهندگان) به عنوان مشترك ترین احساس منفی، خیلی پیش تر از سردرگمی، سرخوردگی، خستگی مفرط، و مقاومت منظور كرده اند. در میان احساسات مثبت، حس تمركز، هیجان وعلاقه، و احساسات یكباره تقریبا به طور مساوی رخ داده است. جای تعجب ندارد كه بیشتر مدیران با عملكرد عالی گزارش تجربه های احساسات مثبت داده اند – بویژه تمركز و هیجان.

یافته های یك نظرسنجی جهانی

منبع : ماهنامه تدبیر