اندیشه های جک ولش

از ویژگیهای قرن بیستم، تاسیس شركتهایی بوده است كه در حوزه كسب و كار راههای جدید گشوده اند و تحولات ژرف آفریده اند. تاثیر گسترده و شگرف حضور و فعالیت این شركتها، تنها درخصوص كاركنان و سهامداران خود نبوده بلكه می توان گفت یك نهاد جدید اجتماعی پدیـد آمده كه در تمامی زمینه های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، صنعتی و انسانی نقش مهمی ایفا كرده است. نگاهی به گردش مالی و میزان درآمد و سود و ترازنامه مالی برخی از این شركتها به سادگی نشان می دهد كه علی رغم حجم كوچك برخی از آنها، اثر اقتصادی گسترده تر از چند كشور دارند.
بسیاری دانشها و ایده ها ازطریق آنها به فناوری و تولید محصول منجر شده و سطح استاندارد زندگی بشر را تغییر داده است. تقریباً تمامی مناسبات این حوزه از فرایند و تولید محصول تا فروش و بازاریابی و تحقیق و توسعه و برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی و نظایر آن توسط این شركتها دستخوش تغییر شده و مفاهیم و نگرشهای نوینی از آن عرضه شده است. از این روست كه پرداختن به حوزه «كسب و كار» پس از حوزه «رایانه» در زمینه عوامل و حوزه های موثر بر تغییر و تحولات قرن و آغاز هزاره سوم قابل توجیه است.
«جك ولش» (JACK WELCH) در سال ۱۹۲۸ در آمریكا به دنیا آمد. كارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه MIT و كارشناسی ارشد و دكترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز اخذ كرد و در سال ۱۹۶۰ در بخش پلاستیك سازی شركت جنرال الكتریك استخدام شد. ۸ سال بعد با درخشش فوق العاده خود به سمت مدیرعامل شركت ۲۸ میلیـــون دلاری پلاستیك سازی جنرال الكتریك منصوب شد. در سال ۱۹۷۱ به ریاست بخش شیمیایی و فلزشناسی شركت رسید و دو سال بعد به عنوان مدیراجرایی شركت مسئول ۴۶ هزار نیرو با ۴۴ كارخانه در آمریكا با فروش سالانه ۲ میلیارد دلار شد. در سال ۱۹۷۷ به مسئولیت مدیر بخش فرآورده ها و لوازم مصرفی درشركت رسید. این بخش با ۴/۲ میلیارد دلار درآمد سرانه، ۲۰ درصد فروش كل شركت را شامل می شد.
در سال ۱۹۸۰ در ۴۵ سالگی به بالاترین سمت شغلی دست یافت و بعد از «رج جونز» به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شركت ۱۲۰ساله جنرال الكتریك به كار مشغول شد. در آن هنگام شركت با داشتن ۴۱۲ هزار نیروی كار و ۲۵ میلیارد دلار درآمد سرانه دهمین شركت برتر دنیا بود. با این همه، جك ولش بلافاصله انقلاب جدیدی را در شركت آغاز كرد و طی بخشنامه ای به ۱۲۰ دفتر مركزی و واحدهای شركت با تصمیمی قاطع اعلام كرد كه همه، وقت هدردادنهـــــــای دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را كنار بگذارند. او خیلی زود بسیاری از ۳۵۰ كسب و كار شركت را كه نمی توانستند به تعبیر او در كسب سهم بازار اول یا دوم باشند فروخت و اقدام به خرید برخی شركتها در حوزه خدمات كرد. با سیاست كوچك سازی شركت، شماركاركنان را به ۲۷۰ هزار نفر رسانه و در یك انقلاب ساختاری، بسیاری لایه های اضافی سازمانی را حذف كرد و به كاهش پستهای ۲۵ هزار مدیر و ۵۰۰ مدیر ارشد و ۱۳۰ معاون در ساختار قبل پرداخت.
پس از یك دهه انقلاب سخت افزاری، در ابتدای دهه ۹۰ به درون شركت و انجام انقلاب نرم افزاری توجه كرد و این كار را با برنامه نشستهای «خرده گیری و چاره اندیشی» برای بكارگیری اندیشه تمامی كاركنان در بهبود فعالیتهای شركت آغاز كرد. در این دهه او به جلب مشاركت كاركنان، گسترش حوزه خدمات، جهانی سازی و توسعه واحدها و فعالیتهای برون مرزی، توسعه نگرش شش سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبكه ای پرداخت.
همین فعالیتها سبب شد كه سهام ۱۰۰ دلاری شركت در ابتدای شروع كار او به بیش از دو هزار دلار با سود سالانه ۲۳ درصد در سال ۲۰۰۰ برسد. سود سالانه ۲۷ میلیارد دلاری سهام به ۸۰ میلیارد دلار و دارایی ۲۵ میلیارد دلاری به ۴۰۰ میلیارد دلار افزایش یابد و به باارزشترین شركت دنیا تبدیل شود. این درحالی است كه امروزه بیش از ۶۰ درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالی و بیمه ای حاصل می شود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به دست می آید.
همه این موفقیتها از منبع فكر و همت و تدبیر و عمل انسانی برمی خاست كه شور و نشاط از درون او می جوشید و به دیگران سرایت می كرد. مدیری كه در قید و بند استقرار در دفتر مركزی محصور نشد و در باتلاق ساكن ستاد شركت فرونرفت. به راه افتاد و همه را به راه آورد. با دیوانسالاری جنگید. به رویارویی با واقعیت پــــــرداخت. از دگرگونی نهراسید. به سادگی و بی مرزی اندیشه و فعالیت در كسب و كار روآورد.
به تفكر كاركنان بها داد. رهبری كه آخرین چراغ را در شركت او خاموش می كرد. طی بیست سال تصدی شغل مدیرعاملی تنها یك بار نشست شورای مدیریت اجرایی را از دست داد و آن نیز به خاطر انجام جراحی قلب باز در سال ۱۹۹۵ بود. شخصیتی كه در این مدت منصب دیگری را نپذیرفت و حتی عضو هیئت مدیره شركتهای دیگر نشــــــد. با اینكه بسیاری او را از سخت گیرترین مدیران معاصر می دانند اما طی طریق درستكاری و پاكی عمل هیچگاه پایش نلغزید و همواره با كاركنان صادق و امین بود. پس از ۴۰ سال حضور در شركت كه بیست سال آخر آن در بالاترین منصب اجرایی سپری شد در روز وداع، با همان كیف دستی چرمی قهوه ای رنگ كه در سال ۱۹۷۷ در مسابقه گلف جایزه برده بود بازنشسته شد.
از دید او روزهای شكوهمند گذشته وجود نداشت، هر چه بود نگاه به آینده بود. به همین جهت در آخرین مراسم نیز از همه خواست همه آنچه با هم انجام داده اند فراموش كنند و هر بامداد به جست و جوی راهی بهتر از خانه بیرون بیایند. مكتب مدیریتی او حاوی نكات بس دقیق و كارا در حوزه مدیریت كسب و كار و راهبری و توسعه منابع انسانی است. او در این سالها الگوی موفقی از تلاش پایان ناپذیر و بلند همتی و آینده نگری و فداكاری و تعقل و مسئولیت را فرا دید جهانیان نهاد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن كرد. با دگرگونی كه او درجنرال الكتریك پدید آورد هیچ معلوم نیست اگر «توماس ادیسون» بنیانگذار شركت سر از خاك بردارد بتواند آفریده خود را بازشناسد.
● شما زمانی كه به مدیریت شركت رسیدید، جنرال الكتریك دهمین شركت موفق جهان و الگوی بسیاری از كسب و كارهــــا محسوب می شد، به گونه ای كه حتی مدیران ارشد شركت نیز وضع را رضایت بخش می دیدند و شما را از دست زدن به دگرگونی پرهیز می دادند. اوضاع را در آن موقع چگونه می دیدید كه به انقلاب ساختاری درجنرال الكتریك دست زدید؟
▪ جك ولش: می دیــــــــدم كه بسیاری از كسب و كارهای شركت به كاهلی و سستی گرائیده اند. اقتصاد آمریكا سخت به دیوانسالاری درونی گرفتار بود. این وضع برای دوران خودش كارساز بوده ولی آن دوران باشتاب به سر می آمد. شتاب دگرگونیها بسیار بیش از واكنش كسب وكارها بود. اوضاع چنین می نمود كه باید با شتاب، بهتر از این شد. پس پیام من به سازمان این بود كه قانون بازی دگرگون خواهدشد، دگرگونی ژرف. باید با هم برنامه هایی برای رویارویی با دهه آینده بریزیم؛ حركت از كیفیت پایین و بهای بالا به سوی كیفیت برتر و بهای كمتر.
● وقتی مدیرعامل شدید چه احساسی داشتید و چه طرحی را بـــــرای آینده شركت در ذهن می پروراندید؟
▪ من احساس كردم كه به یك انقلاب نیاز داریم. روشن بود كه با این گروه نمی توان به انقلاب دست پیدا كرد. فرهنگ جنرال الكتریك برای زمانی متفاوت ساخته شده بود، زمانی كه ساختار فرماندهی و نظارت مهم و معنی دار بود. من می دانستم كه شركت باید دگرگون شود؛ شركتی با ۲۵ میلیارد دلار درآمد سالانه، ۱/۵ میلیارد دلار سود و ۴۰۴ هزار نفر عضو. دارای تراز مالی با سه نمره الف و فرآورده هایی از نان برشته كن تا نیروگاه اتمی. كاركنان شركت آن را «ابر كشتی نفتكش» می خواندند كه نیرومنـــد و پایدار در آب است. ولی من می خواستم شركت بیشتر همانند قایقی پرشتاب باشد تند و چابك كه با یك حركت كوچك به چرخش درآید.
● چگونه این كار را انجام دادید و از كجا آغازكردید؟
▪ در دهه۱۹۸۰ میلادی مجبـــور بودیم به سخت افزار توجه بیشتری كنیم تا شركت تثبیت شود. در سال ۱۹۸۰ میلادی كه من رئیس شركت شدم، جنرال الكتریك دارای ۳۵۰ شـــــــركت بود. من سه دایره كشیدم و كسب و كارهای شركت را میان آن سه دایره تقسیم كردم. هر دایره بر حوزه های خاص فعالیتی تمركز داشت.
دایره اول مربوط به فعالیتهای ساخت و تولیدهای اصلی بود یعنی مولدهای برق، ترابری، روشنایی و لوازم خانگی عمده. دایره دوم مربوط به فعالیتهای با فناوری های برتر بود یعنی پزشكی، مواد، هوا - فضا، موتور هواپیما و الكترونیك صنعتی. دایره سوم مربوط به حوزه خدمات بود یعنی مالی، اطلاعات، ساختمان و تجهیزات، هسته ای. سپس گفتم هر كسب وكاری خارج از این سه دایره قرار گیرد ما آن را مــــــــی بندیم یا می فروشیم. من می خواستم جنـــــــرال الكتریك تنها در كسب و كارهایی باقی بماند كه شماره یك یا شماره دو در بازارهای خود باشند. بنابراین، ۱۵ شركت و سپس ۱۱ شركت برتر را كه در این دوایر باقی ماندند برای رهبری جهانی شركت برگزیدم. این ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب می كردند.
● چه حوزه هایی حذف شدند؟
▪ فعالیتهای نفتی، نیمه هادیها، ایستگاههای تلویزیون، مبدلهای بزرگ، تهویه مطبوع مركزی، رادیو، كابلها، تلویزیون كابلی و در سال ۱۹۸۳ لوازم خانگی كوچك.
● اما این بخش بیش از صدسال لوازمی مانند نان برشته كن، اتووكتری برقی تولید می كرد و در خانه های آمریكائیان مبلغ جنرال الكتریك و مایه نام آوری بود. شما آن را كنار گذاشتید و به تعبیر برخی در آن موقع، میراث شركت را فروختید. در پاسخ به انتقادها چه پاسخی داشتید؟
▪ می گفتم آیا می خواهید در سده بیست و یكم همچنان دستگاه نان برشته كن بسازید یا تولیدكننده اسكنر باشید.
● ملاك شما برای كنارگذاشتن كسب وكارها یا نگهداری آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالی برای حذف برخی كسب و كارها داشتید علی رغم اینكه سوددهی نیز داشتید؟
▪ همه كسب و كارهای شركت در بازار خود باید شماره یك یا دو می شدند. اگر در بازاری چهارم یا پنجم باشید همین كه رقیب سرفه كند شما سینه پهلو خواهید كرد.
● چنانچه شماره یك باشید مهار سرنوشت را دردست دارید.
▪ شما همزمان با این كار، ساختار سازمانی را نیز به هم ریختید، بسیاری لایه های سازمانی را حذف و نیروهای بی شماری را اخراج كردید. ضرورت این كار چه بود؟
● در پایان سال ۱۹۸۰ میلادی واقعیت این بود كه شركت ازسوی ۲۵ هزار مدیر اداره می شد كه هریك به طور میانگین هفت نفر را زیرنظر داشتند. نزدیك به یك دوجین رده سازمانی میان كف كارخانه تا اتاق كار ریاست شركت استقرار داشت. بیش از ۱۳۰ مدیر در جایگاه مدیر اجرایی فعالیت می كردند. امروزه اغلب كمتر از شش لایه بین كف كارگاه، تا دفتر مدیر ارشد اجرایی شركت وجود دارد. لایه های سازمانی پیامد بزرگی اندازه سازمان بود. من آن را به روی هم پـــوشیدن چندین جلیقه تشبیه می كردم. جلیقه ها مانند لایه ها هستند، آنها عایق هستنـــــد. هنگامی كه از خانه خارج می شوید و چهار جلیقه را روی هم پوشیده اید سخت می توانید به درستی به سرمای بیرون آگاهی پیدا كنید. من می دیدم كه در برخی موارد ۱۶ نفر پیش از من درخواستی را برای تخصیص اعتبار امضا كرده بودند و امضای من آخرین امضای ضروری بود. امضای من چه ارزشی بر این فرایند می افزود؟
▪ من این فرایند را برهم زدم و تاكنون هیچ تصویب تخصیص اعتبار را امضا نكرده ام. اختیار را به رهبران هر كسب و كار دادم. آنها به كار نزدیك تر هستند. كار را بهتر از همه می شناسند. آنان بیشتر در این زمینه پاسخگو هستند.● با كوچك سازی سازمان و كاهش نیروها در دهه ۸۰ كار می كردید كه به «جك نوترونی» معروف شدید.
▪ البته ریزش نیروها ناخوشایندترین رخداد است. من در آن روزها نارنجك دستی پرتاب می كردم و می كوشیدم تا سنتها و آئینهایی را كه احساس می كردم ما را عقب نشانده اند از میان بردارم. به همین جهت در دهه ۸۰ به جك نوترونی تبدیل شدم؛ بمبی كه انسانها را نابود می كنــد و ساختمانها را دست نخورده برجا می گذارد- دلیلش این است كه من آغازگر راه بوده ام. هم اكنون آی بی ام ۱۵۰ هزار نفر را اخراج می كند و همه برایش هورا می كشند$- در یك اقتصاد جهانی نمی توان شركتها را به شیوه پدرانه اداره كرد اگرچه احساس خوشتری دارد. ما كوچك سازی سازمان را به موقع شروع كردیم و از این رو ستمگر و بی رحم قلمداد شدیم. اما هیچگاه كاستن از نیروها را سیاست دائم خود نساخته ایم. هم اكنون دوباره نیروها را افزایش داده ایم.
● هدف شما از جنگ با دیوانسالاری و حذف آن چه بود؟ چه الگویی برای سازمان، پس از كوچك سازی آن در نظر داشتید؟
▪ می خواستم شركت بیشتر همانند قایقی پرشتاب و تند وچابك باشد كه با یك حركت كوچك به چرخش درآید. سودمندیهای كوچك بودن یعنی چابكی، سرعت و سهولت ارتبـــاطات، اغلب در یك شركت بزرگ گم می شـــــــود. شـــــــركتهای بزرگ باید بی ریخت وپاش، چابك و با اندیشه و رفتار شركتهای كوچك باشند. ما باید راهی برای تركیب توانمندیها، منابع و دست یازی شركتهای بزرگ به چابكی، روحیه و انگیزه شركتهای كوچك بیابیم. در شركتهای چابك و رقابت گرا، ارتباطات آسانتر برقرار می شود و شتاب حــركت بیشتر است. در شركتهای كوچك با لایه هـــای مدیریتی كمتر و نبود استتار و پنهان كـــــاریهای دیوانسالاری، مدیر ارشد به روشنی در صحنه است. عملكردها برای همگان آشكار است.
شركتهای كوچك ریخت و پاش كمتری دارند. وقت گــــرانبها را كمتر در بررسیهای بی پایان، تاییدها و كاغذبازیها به هدر می دهند. افراد كمتری دست اندركار هر فعالیت اند و تنها آنچه ضروری است انجام می شود. با برداشتن لایه ها همه سدها برداشته شدند و همگی به میدان بازی نزدیكتر شده ایم. هر لایه ای را باید بد دانست. جهان با چنان شتابی حركت می كند كه هر عامل مهاركننده، سدی در راه است و حركت شما را كند می سازد. ما باید تندتر عمل می كردیم و دیوانسالاری لعنتی را از سر راه برمی داشتیم- دیوانسالاری تنها تنبلی و كندی را افزایش می دهد و موجب خفه شدن سازمان می شود.
● كوچك سازی برای شركت غول آسایی چون جنرال الكتریك یك تجربه تلخ بوده است چرا كه به اخراج دهها هزار نفر در دهه ۸۰ انجامید. تعداد كاركنان از ۴۲۰ هزار نفر به ۲۲۰ هزار نفر در پایان آن دهه رسیده بود. چه سیاستی برای جلب نظر كاركنان باقیمانده و تامین و اطمینان شغلی آنها به كار گرفتید؟
▪ پس از برداشتن بسیاری از سدها و موانع و رهایی از دست لایه های غیرضروری سازمانی و دیوانسالاری مزاحم، توجه خود را به ژرفای سازمان انداختم. كاركنان در زمینه چگونگی بهتر انجام دادن كارها اندیشه های برجسته ای دارند. آرزوی دستیابی به آن همه توانمندیها، شنیدن از نزدیك آن اندیشه ها و فراهم آوردن آنها در سراسر سازمان ما را به فرایندی رهنمون شد كــــــــه آن را برنامه «خرده گیری و چاره اندیشی» (WORK OUT) نام نهادیم كه شامل نشستها&، گردهمائیها و آموزش بود. این برنامه فرایند كاویدن كانهای بهره وری و آفرینندگی است. هدف و هسته مركزی آن رشد دادن فرهنگ مشاركت و بهادادن به اندیشه همگان است. این برنــــامه تایید كرد كه نزدیك ترین كاركنان به كار، بهترین آگاهی را درباره آن كار دارند.
اولین جلسه در سال ۱۹۸۹ میلادی تشكیل شد. این فرایند یك جستجوی بی انتها و سخت در سطح شركت است، برای پیداكردن راههای انجام بهتر كارها. هدف از انجام این فرایند اعتمادسازی، توانمندسازی كاركنان، حذف كارهای غیرضروری و خلق موضوعهای نو برای جنرال الكتریك بود.
● فرهنگ آموزش و یادگیری در جنرال الكتریك چه نقشی در این زمینه داشته است؟
▪ آموزش چیزی است كه من آن را وسیله زندگی می دانم. حقیقت آن است كه من همواره آموزش دادن را دوست دارم. همواره می توان از دیگران چیزهایی آموخت، حتی از رقیبان. آفرینش فرهنگ یادگیری بهترین راهی بود كه چهره نه چندان دلپسند جنرال الكتریك پیشین را دگرگون كرد. هر اندیشه خوبی ارزش پیگیری و برگرفتن دارد. مهم نیست از كجا آمده باشد، از درون شركت یا «وال مارت»، «موتورولا»، «میتسوبیشی» یا جاهای دیگر. آنچه جنرال الكتریك را برجسته كرده، فرهنگی است كــه گستردگی چشمگیر شركت و منابع بی پایان آن را به فرصتهای یادگیری و انبار اندیشه های ناب تبدیل ساخته است. اندیشه «سازمان یادگیرنده» در شركت بسیار پویا و واقعــی است.
چرا من بپندارم كه همه چیز را می دانم. باید خود را قانع كنید كه همه پاسخها را در آستین ندارید. تبدیل شدن به سازمانی باز و یادگیرنده، بسیار بااهمیت است. امتیاز رقابتی نهایی در آن نهفته است كه شركت بتواند باشتاب چیزهای تازه بیاموزد و آنها را به عمل تبدیل كند. كسی كه در جای دیگر دارای اندیشه بهتری است ما باید آن را بیابیم و از او بیاموزیم و باشتاب، یافته تازه خود را به عمل درآوریم. اندیشه ناب می تواند از هر منبعی بیاید. پس باید جهان را درپی اندیشه های ناب بگردیم. ما پیوسته خواهان برداشتن دیوارها هستیم. این كار را می توان با گفتگوی مداوم با دیگران انجام داد. دراین صورت شركتی به وجود خواهدآمد كه توانمندیهایش افزونتر از حاصل جمع توانمندیهای بخشهای مختلف است.
● نقش شما به عنوان رهبر شركت دراین فرایند چه بوده است؟
▪ كار من یافتن اندیشه های بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان باشتاب حركت نور است. باید پیگیر اندیشه های نو بود. این وظیفه همه مدیران است. من كوشیدم تا چون اسفنج عمل كنم. هر اندیشه خوبی را جستجو و جذب كنم. نخستین گام گشوده بودن در برابر بهترینهاست. دومین گام انتقال آن به سراسر سازمان است. امروزه به جست و جوی راه بهتر بودن و با شوق دانش تازه با دیگران شریك شدن به صورت سرشت دوم جنرال الكتریك درآمده است.
● وظیفه مدیران در این مورد چیست؟
▪ بزرگترین وظیفه رهبران، جستجو و دستیابی به گنج پربهای اندیشه انسانها و پرورش شخصیت آنان است. این مهمترین عامل پیروزی است. اگر به انسانها شخصیت و فرصت ابراز عقیده بدهید، پاداش و امكان مشاركت بــــــدهید رشد خواهندكرد و اندیشه های ناب خود را بیرون خواهندریخت. به كاركنان میدان بدهید، آنگاه خواهید دید كه آنان هم به هوشمندی رهبران هستند.
● درمورد «پرورش مدیر» نیز شما با تاسیس مركز «كـــروتون ویل» عملاً دراین زمینه نیز فعال بوده اید.
▪ مركز پرورش مدیر شركت در كروتون ویل را به «هاروارد» تشبیه كرده اند. آنجا جایگاه نشستهای طوفان ذهنی مدیران ارشد جنرال الكتریك و آموزش و تربیت مدیران تازه كار است. آنجا مهمترین دانشكده مدیریتی وابسته به صنایع درجهان است. من بخش مهمی از وقت خود را در آنجا می گذرانم. من دست كم سالی ۱۲ بار از هسته مركزی آموزش درشركت خود بازدید می كنم. در مدت ۲۱ سال من بخت آن را یافتم تا به طور مستقیم خود را با ۱۸ هزار نیروی مدیر فعلی و آینده شركت مربوط كنیم. به كــــروتون ویل رفتن همواره مرا شاداب می كرد. این بخش دلپذیری از شغل من به شمار می آمد.
● استخدام و بكارگیری افراد مناسب در سازمان چه نقشی در موفقیت سازمان دارد؟ نقش رهبری سازمان در این میان چیست؟
▪ پیداكردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان در شغلهای مناسب بسیارمهمتر از پدیدآوردن یك راهبرد است. من از نخستین روز كاری خود به اهمیت پیـــداكردن افراد شایسته پی بردم. من هم اكنون پی برده ام كه تاچه حد كامیابی من به كسانی كه استخدام كرده بودم بستگی دارد. اگر ما برترین كاركنان را در اختیار نداشتیم دامنه كار و كامیابی ما محدود می گردید. موجب همه این موفقیتها مردمان بزرگ و نه راهبردهای بزرگ بود. ما وقت بسیاری را برای یافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترینها صرف می كردیم. اصولاً كار من قرار دادن بهترین آدمها درفرصتهای بزرگ و تخصیص دادن دلار به جای درست است. اندیشه ها را به آنان منتقل می كنم، منابع را تامین می كنم و از سرراهشان كنار می روم.
● كسب و كار شما ساخت موتور هواپیما و نظایر آن بود. اما شبكه تلویزیون NBC را خریدید. چطور از تلویزیون سردرآوردید؟
▪ مردم به من می گفتند تو در كار تلویزیون چه می كنی؟ از كمدی و درام چه خبر داری؟ خوب، من موتور هواپیما هم نمی توانم بسازم، توربین نیروگاه هم همین طور. اما می دانم رئیس NBC چگونه كار می كند. وظیفه من گزینش افراد برجسته و تامین منابع موردنیاز آنان است. پرداختن به مدیریت خرد ابلهانه است. كار من آگاهی از موضوعهای راهبردی است. كار من در جنرال الكتریك مدیریت منابع انسانی و مالی است. یافتن انسانهای هوشمند، پشتیبانی و تامین فراگیر آنان و فراهم ساختن فرصت كار برای آنان. تمام فلسفه مدیریت در جنرال الكتریك این است. تفاوت ندارد كه ساخت موتور،توربین یا شبكه تلویزیونی باشد.
● آدمهای بزرگ را چگونه پیدا می كردید؟
▪ پیداكردن آدمهای بزرگ به شیوه های گوناگون رخ می دهد. من همواره بدین باور بوده ام كه «با هركس ملاقات می كنی یك مصاحبه دیگر به شمار می آید».
● موضوع عمده رهبری و مدیریت چیست؟
▪ موضوع اصلی انسانها هستند؛ گزینش بهترینها. بدون تردید شما هیچ تیم ورزشی را كه از ورزشكاران برتر نیست به مسابقه قهرمانی نمی فرستید. درخصوص تیم های كاری نیزچنین است. همه هنر و وظیفه من كار با انسانهاست. من به انسانها تكیه دارم. كار من به راه آوردن انسانهاست. مانند «اندی گرو» در «اینتل» نیستم. او می داند چگونه یك تراشه را می سازند. من می دانم كه نمی توانم چیزی به یك یخچال بیفزایم یا یك موتور طراحی كنم.
من درگیر ساخت و قیمت گذاری فرآورده ها نمی شوم. من بیشتر یك مربی هستم. در امر انسانهــا و خرید شركتهای دیگر خوب وارد می شوم. من احساس می كنم مسئولیت ۷۵۰ مدیر بالای شركت با من است. من مراقب پرورش، پاداشها و پیشرفت كار آنان هستم. ما كارخانه آدم سازی را برای ساختن رهبرانی بزرگ اداره می كنیم. ما مردان بزرگی پروردیم و آنان فرآورده ها و خدمات بزرگ را پدید آوردند. جنرال الكتریك جایگاه پیداكردن و ساختن آدمهای بزرگ است. اساساً دگرگونی از یك شعار یا سخنرانی سرچشمه نمی گیرد، از انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی برای پدیدآوردن آن به وجود می آید.
● شما تقسیم بندی خاصی درمورد مدیران و كاركنان سازمان انجام داده اید و آنها را به چهار گروه تقسیم كرده اید. این چهار گروه كدام است؟
▪ مــدیران گونه اول به تعهدهای خود عمل می كنند و به ارزشهای شركت بها می دهند. كسانی هستند كه وجودشان سرشار از هیجان و انرژی است. آنان از توانایی انرژی بخشیدن به خود و به هركسی برخوردارند كه با آن در تماس هستند. توان انگیزش دارند، می توانند به استواری با انصاف و درستكاری تصمیم بگیرند. مدیران گروه دوم به تعهدهای خود عمل نمی كنند و با ارزشهای شركت همراه نیستند. آنــان تمام روز را به دیدار از دوستان می گذرانند و گفتگوهای تلفنی دور و دراز و بی معنا دارند- مدیران گروه سوم به شركت متعهد نیستند اما ارزشها را محترم می شمارند. آنان نمی توانند كار را به خوبی انجام دهند. به جای انـــرژی دادن به دیگران به سست كردن آنان می پردازند و به جای وفای به عهد كار را به عقب می اندازند. مدیران گروه چهارم به همه تعهدهای خود عمل می كنند و به ارقام و اعداد دست می یابند اما ارزشها را رعایت نمی كنند. اینان برای دستیابی به عملكرد بالا به جای برانگیختن كاركنان به آنان سخت می گیرند و فشار می آورند. خودكامه و ظالم هستند.
● با این گروههای مختلف و متفاوت چگونه باید برخورد كرد؟
▪ گروه اول را باید نگه داشت. باید آنان را واداشت كه بیشتر رشد كنند. آینده آنان روشن است. گروه دوم آینده دلپذیری ندارند اما همانند گروه اول به آسانی می توان آنها را شناخت. باید از دست گروه دوم خود را رها سازید. این كار دردناك است. اما چاره ای نیست و نباید از انجام آن شرمنده بود یا احساس گناه كرد.
حفظ این كاركنان «مهربانی دروغین» است. به گروه سوم باید فرصت دیگری و حتی فرصت سومی شاید در شغل دیگری داد. اینها قلب شركت هستند و در كامیابی عملیاتی نقش حیاتی دارند. وظیفه مدیران آن است كه به این افراد كمك كنند تا در شمار گروه اول قرار گیرند. همه باید جزء گروه اول قرار گیرند، زیرا جنرال الكتریك شركتی در رده اول است. درپی یافتن افراد گروه اول باشید. از بهترینهای خود مراقبت كنید. آنان راشناسایی كنید. پاداش دهید. حقوق خوب بدهید. سهم بدهید. گروه چهارم را نیز ما نمی توانستیم برتابیم. كاركردن با این گونه افراد بسیار دشوار است.● با وجود چنین نظم و سخت گیری در گزینش افراد، چرا افراد گروه دوم وچهارم هم به گروه مدیریت جنرال الكتریك راه یافته اند؟
▪ آنچه پیش آمده نتیجه دیوانسالاری است. برخی افراد هوشمند به سازمان وارد می شوند، با خود می گویند من امكانات اینجــــــا را می پسندم و از محیط خوشم می آید. پیش از آنكه شما اینها را بدانید او ماندگار می شود و ۲۰ سالی می گذرد. آنان سوابقی بـــه دست می آورند و گذشته قابل قبولی دارند اما مناسب بازی در جهانی نیستند كه سخت دگرگونی پذیر است. به این جهت است كه آنها به افراد گروه اول تبدیل نمی شوند.
● بین گروههای مختلف مدیران و كاركنان چگـونــــه مرزبندی می كنید و تفاوت قائل می شوید؟
▪ تفــاوت قائل شدن یكی از موضوعهای بحث انگیز دشواری است كه مدیر با آن روبروست. هیچكس نمی خواهد كه نقش پروردگـــــار را برعهده گیرد و كاركنان را رتبه بندی كند. ازهمان روزهای نخست من فكر می كردم كه تفاوت قائل شدن كلید برپایی سازمانی بزرگ است. تفاوت گذاشتن جدی ستارگان واقعی را پدید می آورد و ستاره ها هم كسب وكاری بزرگ پدید می آورند. بازی یعنی به میدان فرستادن بهترین ورزشكاران. هركس كه بهترین گروه را به میدان فرستاد برنده بازی شــــد. گروه برنده از تفاوت گذاشتن پدید می آید: پاداش دادن و توجه كردن به بهترینها و هــرس كردن ناكارآمدان و بیرون كردن ضعیف ترینها و جنگ پیوسته برای بالابردن میله پرش. منحنی سرزندگی یك راه پویا برای جداكردن گروههای اول تا چهارم است. منحنی سرزندگی باید با نظام پاداشها پشتیبانی شود: افزایش حقوق، ترفیع های شغلی و تخصیص سهام اختیاری.
● چگونه و چه نوع هدفهایی را برای رهبران كسب وكارهای خود انتخاب می كنید؟
▪ من هدفها را گزینش نمی كنم. در گذشته آنان هدفی را مشخص می ساختند و من هم هدفی را و با هم بحث می كردیم. اكنون دیگر پاداشها برپایه رسیدن به هدفها داده نمی شود، بهبود و پیشرفت دركارها ارزش دارد. تفكری كه ما در فرهنگ جنرال الكتریك داشتیم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فكر می كنید واقعی است» بود. مثلاً آیا شما می توانید به ۱۰ برسید وقتی الان در مرتبه ۳ هستید. ما باور داریم شما باید خود را با بهترین مقایسه كنید. استاندارد را در ۱۰ بگذارید و سپس این فرهنگ را داشته باشید كه می گویداگر به ۶ رسیدید تنبیه نخواهید شد. روشی كه شما هدف را در ۴ قرار دهیــد و به آن برسید فرایند خلاقیت را از بین می برد. اگر شما استاندارد را ۱۰ بگذارید و نگویید چگونه عمل كنند آنها خود تعریف خواهندكرد به كجا می روند. بنابراین، ایده ها می زاید و آنها ممكن است حتی به ۷ برسند. وقتی شما سطح استاندارد را به مقدار بسیار برتر می گذارید و هیچ ایــده ای در اینكه چگونه می توان به آن رسید ندهید شما نتــــایج را نمی توانید باور كنید. غالباً نتایج اعجاب آور است.
● این پدیده عجیبی است كه رهبر همیشه پاسخها را ندارد و حركت بدون هدایت او پیش می رود.
▪ نه چنین نیست. فضای مناسب برای مشاركت خلاقیت افراد باید فراهم شود.
● از شعارها و راهبردهای اصلی شما در دوران انقلاب نرم افزاری، مفهوم «بی مرزی» و دستیابی به شركت بی مرز بود. شركت بی مرز درنظر شما چه شركتی بود؟
▪ شركت بی مرزی كه من می دیدم شركتی بود كه همه سدهای میـــان وظیفه ها را از میان برمی داشت. مهندسی، ساخت، بازاریابی و دیگر قلمروهای كار. هیچگونه تفاوتی را میان عملیات داخلی و خارجی نمی پذیرفت. یك شركت بی مرز همه دیوارهای بیرونی را فرو می ریزد. مشتریان ما بـــه سالن های طراحی می آیند و در شكل گرفتن موتورهای تازه جت و توربیـــن های گارنی به ما كمك می كنند. بی مرزی همچنین ما را با بهترین اندیشه ها و رویه های كاری دیگر شركتها آشنا می سازد. البته بی مرزی مفهومی بسیار گسترده تر دارد. بی مرزی به ما حكم می كند هر بامداد با این هدف از خواب بیدار شویم تا «هر روز راه بهتری را بیابیم».
● شما همواره نسبت به ستاد و كاركنان ستادی بدبین بوده اید. در دوران مدیریت خود نیز كمتر در محل ستاد دفتر مركزی حضور داشتید و بیشتر وقت خود را به سركشی از واحدهای مختلف سازمانی پر می كردید. چرا؟
▪ من به راستی احساس می كردم ستاد مركزی جایی برای ماندن نیست. همواره می خواستم با كسانی باشم كه به راستی به تولید و پدیدآوردن می پردازند. من شاید دست كم یك سوم از وقت خود را با كسب و كارهای شـــــركت می گذراندم. من همواره به خود یـــــادآور می شدم ستاد مــــركزی چیزی نمی سازد و چیزی نمی فروشد. گردش و سرزدن بهترین تلاش من برای پی بردن به آنچه درواقع در جریان بود به شمار می آمد. من نمی خواستم یك گروه ستادی روی كسب و كارهای شركت فریاد بكشد. اگر گروه ستادی نتواند اندیشه های تازه را به پــــذیرش كسب و كارها برساند و كسب و كارها را در اجرای آن یاری دهد، گروه باید از میان برداشته شود. كاركنان ستادی پشت خود را به منطقه عملیات دارند و سخت مشغول بوسیدن دست رؤسایشان هستند
● هنر رهبری از دید شما چیست؟
▪ تصمیم گیری و پذیرش واقعیت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب برپایه واقعیت. بسیاری از اشتباهات در كسب و كارها ناشی از این است كه نمی خواهیم واقعیت را بپذیریم و برپایه آن عمل كنیم. بهتر است واقعیت را از آن خود كنید نه اینكه سر را به زیر برف كرده و آن را كتمان كنید. روبرو شدن با واقعیت از مهمترین قانونهای كسب و كار است. آنان كه توانایی پذیرش حقیقت را چه در كار و چه در زندگی دارند معمولاً پیروز هستند. چسبیدن به سنتهای كهن فرار از رویارویی با واقعیت است. نخستین گام به سوی حل مشكلات وادار كردن كاركنان به رویارویی با واقعیت است.
● و بزرگترین چالش مدیریت یك سازمان...
▪ هــــرچــــه هیجان انگیزتر كردن محیط، به گونه ای كه انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگیرشدن، ماندگاری و تلاش پرنشاط و صمیمانه در پیشبرد كارها باشند. این تنها دستورالعملها نیستند كه اهمیت دارند. آنچه مهم است هیجان وانرژی است كه هركس با خود به درون جمع می آورد. رهبران بزرگ نیازمند به داشتن نیروی شگرفی هستند و مهمتر از آن دانستن بكارگیری نیرو درراه برانگیختن و نیرو دادن به دیگران. آنچه امروز در جنرال الكتریك می خواهیم رهبرانی هستند كه نیرودهنده، هیجان انگیز و دردست دارنده مهار كارها باشند، نه آنانی كه برای نگهداری مهار كارها، سستی و افسردگی می آفرینند. مدیران امروز می دانند كه گرفتن مسئولیت آغاز كار و مبارزه است. كسی نمی تواند بیاید و بیكار بنشیند. به مقررات بچسبد. این كارها دیگر شدنی نیست. شما باید سراسر روز آماده حركت باشید. باید بتوانید به دیگران نیرو بدهید. نمی توانید همچون آموزگاری اندیشمند در گوشه دفتر كار بنشینیــــــد. نمی توانید در حاشیه امن قرار بگیرید.
● شما خود در جستجوی چه ویژگی دربرگزیدن مدیران بودید؟
▪ هیجان و شور. مدیر باید سرشار از نیرو باشد. بتواند دیدگاه روشنی را عرضه داشته و پیاده كند نه اینكه تنها درباره آن به دراز سخن بگوید. و مهمتر اینكه بداند چگونه همدلی را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها یك ویژگی باشد كه همه برندگان در آن سهیم هستند این دلسوزی بیش از دیگران در كار است. این ویژگی به هر سروصـــــدایی و زرق و برق كاری ندارد. این خصوصیتی است كه از درون ژرفای وجود آدم برمی خیزد.
● شما همواره بر ساده كردن كسب وكار و پیچیده نكردن آن تاكید داشته اید. نقش ساده كردن فرایند كسب و كار در مشاركت نیروی انسانی چیست؟
▪ تكیه و تاكید ما بر ساده كردن كارهاست. اینكه بتوانیم ساده تر با همدیگر ارتباط برقرار كنیم، در تولید و در عرضه فرآورده ها و اطلاعات. تنها راه پیروزی درگیر ساختن همگانی است. اصولاً تواناسازی همان درگیری كامل است. شما هر لغتی می خواهید استفاده كنید، اما موضوع آن است كه واقعاً باور كنیم هركس سرمایه ای دارد. چالش عمده مدیریت امروز باید این باشد كه هیچ كس بی تفاوت و بدون اندیشه سركار نیاید.
● شما این تعبیر را بسیار به كار برده اید كه «هرچه كمتر مدیریت كنید شركت بهتر كار خواهدكرد». منظورتان چیست؟
▪ بسیــاری از مدیران بیش از اندازه مدیریت می كنند. این گروه موجب پیدایش دیوانسالاری می شوند. برخی مدیران به جای آســــانتر كردن كارها آن را گیج كننده و سرسام آور می كنند. آنان مدیریت را برابر با پیچیده سازی می گیرند تا خود را هوشمندتر از دیگران نشان دهند. به كسی الهام نمی بخشند. من از ویژگیهایی كه به «مدیریت» می دهند بیزارم: خاموش كردن انسانها، آنان را در ناآگاهی گذاشتن. وقت آنان را در انجام كارهای كم اهمیت و تنظیم گزارشهای غیرضروری هدردادن. نبایدهمواره سایه به سایه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمی توان اینگونه به وجود آورد. اعتماد به نفس در كسی كه تنها مهر ه ای در دستگاه دیوانسالاری و پركننده یك عنوان سازمانی است رشد نخواهدكرد. همه باید بدانند كه مهم هستند. عنوانهای شغلی اهمیت ندارند.

مسعود بینش

منبع : ماهنامه تدبیر