|
|
|
| رهبر بازار، همچنان که سعى مى‌کند حجم تقاضاى فعلى بازار را افزايش دهد بايد دائماً در مقابل حملات احتمالى رقيب، از سهم بازار فعلى خود نيز حفاظت و مراقبت به‌عمل آورد.
|
|
| يک رهبر بازار، براى مراقبت از جايگاه خود چه مى‌تواند بکند؟ نخست، شرکت بايد نسبت به برطرف کردن نقاط ضعف خود اقدام کند تا بدين‌وسيله فرصت‌هايى را که از اين طريق در اختيار رقبا قرار مى‌گيرد، از آنان بگيرد. شرکت بايد هزينه‌ها و قيمت‌هاى فروش خود را پايين بياورد، به‌طورى که قيمت‌هاى فروش با فايده‌اى که مشتريان براى کالا قائل هستند، هماهنگ گردد. رهبر بايد تمام راه‌هاى ورود را مسدود کند به‌طورى که هيچ رقيبى نتواند به داخل نفوذ کند. البته بايد در نظر داشت که يک حمله خوب، هميشه بهترين دفاع است و بهترين واکنش همانا نوآورى دائم است. رهبر نبايد به وضعيت موجود رضايت دهد، بلکه بايد صنعت را از نظر توليد کالاهاى جديد، ارائه خدمات برتر به مشتريان، کارآيى توزيع و تعديل قيمت فروش هدايت کند. رهبر همواره در پى افزايش کارآيى رقابتى و فايده براى مشترى است.
|
|
| شش نوع خط‌مشى دفاعى وجود دارد و رهبر بازار مى‌تواند از آنها استفاده کند. اين شش خط‌مشى دفاعى عبارتند از: |
|
|
|
| اساسى‌ترين نوع دفاع، دفاع از وضعيت است. در اين دفاع، شرکت استحکاماتى در اطراف جايگاه فعلى خود ايجاد مى‌کند. بايد توجه داشت که دفاع صرف از موقعيت فعلى شرکت يا محصولات آن به‌ندرت موفقيتى به همراه دارد.
|
|
|
|
| شرکت رهبر بازار همچنان که از وضعيت کلى خود دفاع مى‌کند، بايد بر جناحين خود نيز نظارت دقيق داشته باشد. رقباى زرنگ و تيز معمولاً حمله خود را متوجه نقاط ضعف شرکت مى‌کنند. از همين طريق بود که شرکت‌هاى ژاپنى به‌طور موفقيت‌آميزى وارد بازار اتومبيل‌هاى کوچک امريکا شدند. دليل اين امر آن بود که سازندگان امريکايى اتومبيل در اين بازار فرعى خلأ ايجاد کرده بودند. يک شرکت با توسيل به دفاع جناحي، دقيقاً جناحين خود را کنترل و از نقاط ضعيف خود مراقبت مى‌کند.
|
|
|
|
| شرکت رهبر بازار مى‌تواند با نوعى دفاع هجومى از جلو به رقبا ضربه بزند، قبل از اين‌که ايشان بتوانند عليه شرکت دست به اقدامى زنند. در دفاع پيشکى فرض بر اين است که پيشگيرى مقرون به‌صرفه‌تر از درمان است.
|
|
|
|
| شرکت رهبر بازار ممکن است على‌رغم دفاع جناحى يا دفاع پيشکي، مورد حمله قرار گيرد. در چنين حالتي، رهبر مى‌تواند به شيوهٔ دفاع ضدحمله متوسل شود. شرک کداک در مقابله با حمله شرکت ژاپنى فوجى اقدام به ضدحمله کرد. کداک در اين ضدحمله، بودجه تبليغات خود را به ميزان قابل‌توجهى افزايش داد و همزمان، محصولات ابداعى زيادى را توليد و روانه بازار کرد.
|
|
|
|
| دفاع متحرک مستلزم چيزى است بيش از يک دفاع متهورانه از موقعيت فعلى بازار شرکت. در اين شيوهٔ دفاع، شرکت دامنه فعاليت‌هاى خود را به بازارهاى جديد گسترش مى‌دهد. بازارهايى که بتواند در آينده از آنها به‌عنوان پايگاه‌هايى براى حمله يا دفاع استفاده کند.
|
|
|
|
| گاه شرکت‌هاى بزرگ متوجه مى‌شوند قادر نيستند در تمام جبهه‌ها به دفاع از خود ادامه دهند. منابع شرکت‌ها براى دفاع از خود محدود است و رقبا تدريجاً از چندين جبهه به آنها حمله‌ور مى‌شوند. در چنين وضعيتى شايد بهترين کار، دفاع انقباضى يا خروج استراتژيک باشد. در چنين شرايطي، شرکت بايد موقعيت‌هاى ضعيف‌تر خود را رها کند و کليه نيروهاى خود را بر وضعيت‌هاى قوى‌تر و مستحکم‌تر خود متمرکز سازد. در طول سال‌هاى دهه ۱۹۷۰، بسيارى از شرکت‌ها، با پيروى از سياست تنوع‌سازى افراطي، عرصه فعاليت‌هاى خود را گسترش دادند. در دهه ۱۹۸۰ و مقارن با دره آهنگ کند رشد اقتصادي، شرکت‌هايى همچون آى‌تى‌تي، جنرال ميلز، کرافت، کوايکر و چند شرکت ديگر فعاليت‌هاى خود را محدود کردند، بدان قصد که منابع خود را به محصولات و فعاليت‌هاى اصلى اختصاص دهند. در حال حاضر اين شرکت‌ها در بازارهاى کمترى فعال هستند اما کارآيى آنها بسى بيشتر شده است.
|
|
|
|
| رهبران بازار مى‌توانند با افزايش بيشتر سهم بازار خود رشد کنند. در بسيارى از بازارها يک افزايش اندک در سهم بازار، به يک افزايش قابل ملاحظه در حجم فروش منجر مى‌شود. مثلاً بازار قهوه را در نظر بگيريد. در اين بازار فقط افزايش يک درصد سهم بازار، به معناى ۴۸ ميليون دلار درآمده است. همين يک درصد، در بازار نوشابه ۳۸۰ ميليون دلار ارزش دارد. بنابراين، جاى هيچ گونه شگفتى نيست اگر در اين گونه بازارها يک رقابت معمول به يک جنگ بازاريابى بيانجامد.
|
|
| بسيارى از بررسى‌ها نشان داده‌اند که با افزايش سهم بازار، سود نيز افزايش مى‌يابد. بازده سرمايه‌گذارى نسبتاً زياد، متعلق به فعاليت‌هايى است که از سهم بازار نسبتاً زيادى برخوردار باشند. به همين دليل است که بسيارى از شرکت‌ها، براى بهبود سودآورى خود در پى کسب سهم بيشترى از بازار هستند. مثلاً شرکت جنرال‌الکتريک اظهار مى‌کند در بازارهاى متعلق به خود بايد حداقل مقام اول يا دوم را داشته باشد و در غير اين‌صورت خروج از بازار را ترجيح خواهد داد. اين شرکت، توليد کامپيوتر، دستگاه‌هاى تهويه، ابزارآلات کوچک و تلويزيون را صرفاً به اين دليل کنار گذاشت که نتوانسته بود در اين صنايع به مقام مورد نظر دست يابد.
|
