آرامکو، پتروناس؛ درس‌هایی برای چابک‌سازی نفت ایران

به گزارش خبرنگار مهر، آنچه امروز با عنوان «چابک‌سازی شرکت ملی نفت ایران» مطرح می‌شود، بیش از آن‌که صرفاً یک برنامه سازمانی باشد، به چالشی راهبردی در قلب صنعت انرژی کشور تبدیل شده است. پس از سال‌ها گسترش ساختار دیوان‌سالار، تعدد شرکت‌های فرعی و لایه‌های تصمیم‌گیری سنگین، وزارت نفت تلاش دارد سازمان مادر را بازتعریف کند؛ تلاشی که منتقدان آن را «شعار دیرهنگام در برابر رقبایی چالاک» می‌دانند.

چابک‌سازی یعنی چه؟

در ادبیات مدیریتی، «چابک‌سازی» (Agility) به معنای انعطاف در تصمیم‌گیری، کاهش سلسله‌مراتب، تسریع واکنش به تغییرات بازار و تمرکز بر مزیت رقابتی است. اما در صنعت نفت که نهادی بالادستی با پیچیدگی فنی و امنیتی است، چابک‌سازی نه حذف ساختار که بازتعریف نقش‌هاست. مهدی آذرین، تحلیلگر انرژی، می‌گوید: چابک‌سازی در شرکت ملی نفت به معنای حذف دیوان‌سالاری زائد در تصمیم‌گیری‌های فنی و مالی است، نه کوچک‌سازی فیزیکی یا ادغام‌های نمایشی. ساختار فعلی به‌دلیل لایه‌های متعدد بین شرکت مادر، مناطق عملیاتی و مدیریت‌های پروژه‌محور، عملاً پاسخ‌دهی سریع به بازار را مختل کرده است.

فلسفه چابک‌سازی در صنعت نفت ایران نخستین بار اوایل دهه ۱۳۸۰ مطرح شد. آن زمان قرار بود شرکت ملی نفت به چهار هلدینگ منطقه‌ای تقسیم شود تا تصمیم‌سازی‌ها در سطح عملیاتی تمرکز یابد. این طرح هرگز به مرحله نهایی نرسید. اکنون پس از دو دهه، بحث در قالب «اصلاح چارت سازمانی و تفویض اختیارات» احیا شده است.

آذرین معتقد است: چالش اصلی چابک‌سازی، مقاومت در برابر واگذاری اختیارات است. بسیاری از لایه‌های تصمیم‌گیری از ترس خطای کارشناسی، تصمیم را مدام به بالا منتقل می‌کنند. در نتیجه چرخه تصویب یک پروژه ساده ممکن است ماه‌ها طول بکشد.

درس‌هایی از آرامکو: تمرکز بر زنجیره تصمیم

شرکت آرامکوی عربستان سعودی با بیش از ۶۵ هزار کارمند، نمونه برجسته‌ای از چابک‌سازی در یک غول دولتی نفتی است. اصلاح ساختار این شرکت از اواخر دهه ۲۰۱۰ آغاز شد؛ همزمان با سیاست چشم‌انداز ۲۰۳۰ ریاض که به‌دنبال کاهش وابستگی اقتصاد به نفت بود.

در این مدل، تصمیم‌گیری‌ها در سه سطح اصلی تقسیم شد: راهبردی، عملیاتی و پشتیبانی. هر سطح دارای اختیارات مالی و مدیریتی مشخص است و گردش کار دیجیتال، جایگزین اغلب مکاتبات سنتی شد. آرامکو با سرمایه‌گذاری سنگین در زیرساخت داده و فناوری، زمان چرخه تصویب پروژه‌های جدید را از چند ماه به چند هفته کاهش داد.

یک گزارش مؤسسه انرژی آکسفورد در سال ۲۰۲۳ نشان می‌دهد آرامکو به مدد ساختار جدید توانسته میانگین بهره‌وری پالایش و تولید را در ده سال گذشته حدود ۲۵ درصد افزایش دهد.

آذرین در تفسیر این داده می‌گوید: چابک‌سازی در آرامکو فقط اصلاح روی کاغذ نبود؛ آن را با تحول دیجیتال و ارزیابی لحظه‌ای داده‌های عملیاتی پیوند زدند. اگر چابک‌سازی در ایران بدون فناوری و ارزیابی‌های لحظه‌ای انجام شود، در عمل به جابه‌جایی میزها محدود می‌شود.

تجربه پتروناس: استقلال تجاری و تمرکززدایی

مدل مالزیایی اما مسیری متفاوت پیمود. شرکت پتروناس از دهه ۱۹۹۰ فرایند چابک‌سازی خود را بر مبنای استقلال تجاری از دولت آغاز کرد. با آن‌که مالکیت کامل شرکت در اختیار دولت فدرال است، اما سیاست‌گذاری و اجرا از هم جدا شده است. هیأت‌مدیره پتروناس به‌صورت مستقل تعیین می‌شود و مدیران فنی بر اساس شاخص‌های عملکرد (KPI) سالانه ارزیابی می‌شوند.

در این ساختار، شکست پروژه یکی از خطوط قرمز نیست. مدیران موظفند ایده‌های نو را آزمایش کنند و پاداش عملکرد نه در موفقیت مالی، بلکه در شتاب تصمیم‌سازی و تحقق پروژه تعریف می‌شود.

در مقایسه، در شرکت ملی نفت ایران بسیاری از مدیران از ترس تبعات تصمیم، از فعال کردن اختیارات خود خودداری می‌کنند. در نتیجه ساختار سلسله‌مراتبی همچنان پابرجاست.

در حال حاضر شرکت ملی نفت ایران از طریق چهار شرکت اصلی (ملی مناطق نفت‌خیز جنوب، فلات قاره، مهندسی و توسعه، و نفت مناطق مرکزی) و ده‌ها شرکت فرعی تحت مدیریت آنها فعالیت می‌کند. هر پروژه باید از مسیرهای چندگانه تأیید بگذرد؛ از کمیته اقتصادی و هیأت مدیره تا شرکت مادر و معاونت‌های نظارتی.

آذرین توضیح می‌دهد: ساختار فعلی محصول دوران توسعه میادین بزرگ در دهه ۱۳۵۰ است؛ زمانی که حجم سرمایه‌گذاری ایجاب می‌کرد همه چیز متمرکز باشد. اما در عصر امروز که فناوری و داده امکان نظارت از راه دور را فراهم کرده، این تمرکز بیش از آن‌که مفید باشد، کندکننده است.

بر پایه ارزیابی‌های صورت گرفته متوسط زمان تصویب یک قرارداد EPC در ایران در بهترین حالت حدود ۲۴۰ روز کاری است، در حالی که در شرکت پتروناس این عدد حدود ۷۵ روز برآورد می‌شود.

چابک‌سازی در عصر جدید بدون تحول دیجیتال ممکن نیست. اما در ساختار فعلی شرکت ملی نفت، بیشتر فرایندها همچنان به صورت کاغذی یا نیمه‌دیجیتال انجام می‌شود.

آذرین تأکید می‌کند: امروز ابزار اصلی چابک‌سازی، داده است. شرکت‌های بزرگ نفتی با استفاده از پلتفرم‌های دیجیتال، از مدیریت حفاری تا کنترل هزینه‌ها را در لحظه رصد می‌کنند. شرکت ملی نفت هنوز فاقد یک سیستم یکپارچه داده‌محور است که تصمیم‌سازی را تسریع کند.

وی اشاره می‌کند که پتروناس از سال ۲۰۱۸ سامانه Digital Twin را در تمام مجتمع‌های خود مستقر کرده و بدین وسیله مدیریت متمرکز میادین از کوالالامپور ممکن شده است. به‌زعم او، ایران در این مسیر تازه در مرحله طراحی زیرساخت‌هاست.

تجربه جهانی نشان می‌دهد چابک‌سازی در شرکت‌های بزرگ نفتی زمانی موفق شده که میان «اختیار» و «مسؤولیت» توازن برقرار بوده است.

در آرامکو، مدیر هر بخش اختیار امضای قراردادهایی تا سقف ۵ میلیون دلار را دارد و در برابر سود و زیان آن پاسخ‌گوست. در پتروناس این سقف حتی تا ۱۰ میلیون دلار نیز افزایش یافته است.

در ایران، اغلب قراردادها بدون تأیید نهایی تهران امضا نمی‌شود، حتی اگر ارزش آن اندک باشد. نتیجه آن است که مدیران عملیاتی در مناطق نفت‌خیز جنوب یا فلات قاره کمتر انگیزه‌ای برای تصمیم‌گیری مستقل دارند. نبود انگیزه ریسک‌پذیری به کندی تصمیمات و تأخیر در اجرای پروژه‌ها می‌انجامد.

بازخوانی تجربه کشورها نشان می‌دهد چابک‌سازی تنها در صورتی به موفقیت می‌رسد که سه سطح تحول را همزمان پوشش دهد: اصلاح ساختار و کاهش تمرکز: کوچک‌سازی لایه‌های تصمیم‌گیری و ایجاد مراکز منطقه‌ای با اختیار کامل. تحول دیجیتال: استقرار سامانه‌های لحظه‌ای داده برای نظارت و تصمیم‌سازی. تغییر فرهنگ سازمانی: آموزش مدیران برای پذیرش ریسک، و تعریف پاداش بر مبنای سرعت و کارایی.

به گفته آذرین، اگر این سه محور هم‌زمان پیش نرود، نتیجه همان خواهد بود که در بسیاری از پروژه‌های پیشین دیده‌ایم.

تجربه دو دهه گذشته نشان داده هرچند شرکت ملی نفت ایران از منظر نیروی انسانی و زیرساخت، ظرفیت تبدیل شدن به یک شرکت جهانی را دارد، اما دیوان‌سالاری و تمرکز بیش از حد تصمیم‌گیری، مسیر حرکت را کند کرده است. مقایسه با آرامکو و پتروناس تصویری روشن ارائه می‌دهد: چابک‌سازی در آن کشورها نتیجه نوسازی واقعی ساختار و فناوری بوده، نه فقط تغییر در چارت سازمانی.

در پایان، اگر قرار است «چابک‌سازی» از مرز شعار عبور کند، باید در مدیریت تصمیم، جریان داده و فرهنگ سازمانی اتفاقی بنیادی رخ دهد — تحولی که دیر یا زود، سرنوشت رقابت‌پذیری صنعت نفت ایران را رقم خواهد زد.