۱۰ اشتباه رایج مدیران

این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران سازمان ها بالاخص مدیران منابع انسانی و كاركنان را در رابطه با مدیریت عملكرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه كند.
همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تكنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح های استراتژیك برای سازمانها افزایش می یابد. این طرح ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمان ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذی نفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمانها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می باشند. ولیكن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می نمایند كه تا همین اواخر كسی حتی فكرش را هم نمی كرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می گیرد. ذكر این نكته ضروری است كه حتی بهترین فرآیند مدیریت عملكرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبری، سبك مدیریت، باورهای مدیران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید كه چگونه فرآیند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و كاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشكلات عملكردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع(ای كه شرح آن در این اثر آمده) مزبور در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می كند. این مقاله متشكل از بخش های ذیل می باشد:
در بخش اول «ده اشتباه رایج مدیران كه موجب اشتباه در ارزشیابی عملكرد می شود» مطرح می گردد، در بخش دوم طی بررسی های به عمل آمده در دپارتمان های منابع انسانی، به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملكرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم یا آخر جمع بندی و نتیجه گیری خواهیم كرد.
ده اشتباه رایج مدیران
۱: صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملكرد نسبت به طرح ریزی عملكرد و یا نسبت به ارتباط كاری موجود ارزشیابی عملكرد، نقطه پایان یك فرآیند پیوسته است . فرآیندی كه مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و كارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشكلات عملكردی نمود. هنگامی كه مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می كنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
۲: مقایسه كاركنان با یكدیگر
چنانچه می خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه كاركنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید كه توان كار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطكاك میان كاركنان را پدید می آورد، بلكه خود، هدف اصلی این كینه توزی قرار می گیرد.
۳: فراموش كردن این مطلب كه هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش كردن
ما بدین منظور دست به ارزشیابی می زنیم كه به بهبود عملكرد كمك كنیم، نه آن كه مقصر بیابیم و سرزنش كنیم. مدیرانی كه این امر را فراموش می كنند اعتماد كاركنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.
۴: باور به این كه فرم نرخ ارزیابی وسیله ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه.
بسیاری از مدیران برای ارزشیابی كاركنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می كنند، چرا كه نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است كه اگر از دو شخص بخواهید یك كارمند را ارزشیابی كند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندك است و این نشان می دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم های نرخ ذهنی است، عینی نیست.
۵: استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق كاركنان
بسیاری از مدیران چنین می كنند. آنان تنها هنگامی كه بخواهند افزایش حقوق كاركنان را تأیید یا رد كنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت كه ارزشیابی عملكرد برای «بهبود عملكرد» است نه فقط برای حقوق (گو این كه برخی می پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این كه مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
۶:باور بدان كه آنها در موقعیتی قرار دارند كه می توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند.
چنین امری غیرممكن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند كه به حد كافی بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، كدام مدیر تمایل به چنین كاری داشته یا زمان كافی در اختیار دارد؟ و كدام كارمند مایل است، مدیر كوچكترین حركات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است كه ارزشیابی، گونه ای همكاری میان مدیر و كارمند است.
۷:به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی
این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا كارمندان در می یابند كه این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرك هستند كه دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شود.
۸: سنجش یا ارزیابی امور كم اهمیت
یكی از حقایق زندگی این است كه در انجام هر كار، آسانترین چیزهایی كه می توان سنجید یا ارزشیابی نمود، كم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می كنند. اما آنچه را كه آسان نمی توان سنجید، كیفیت كلی خدماتی است كه مشتریان را جذب نموده و نگاه می دارد.
۹: شگفت زده كردن كاركنان در حین ارزشیابی
یك فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد این است: در طول سال با كاركنان پیرامون عملكردشان صحبت نكنید! وقتی اشتباهی مرتكب می شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» كنید، سپس در نشست ارزشیابی تك تك موارد را مطرح كنید!
۱۰: باور به این كه تمامی كاركنان و مشاغل را می بایست دقیقاً به طریقی یكسان و با یك شیوه واحد ارزشیابی نمود.
آیا تمام كاركنان برای بهبود عملكرد خود نیاز به چیزی یكسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است كه شغل ها متفاوت است. آیا گمان می كنید، می توان مدیر عامل شركت فورد را با همان رویكردی ارزشیابی كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است كه بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین كاری وامی دارد. این امر تقریباً قابل درك است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی كاهد.
«در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاكی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمانهایی هستند كه قادرند:
* به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
* به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
*تعهد و همكاری كاركنان را به حداكثر برسانند.
* شرایط را به منظور ایجاد تغییری یك پارچه، فراهم سازند.»
هفت اشتباه رایج دپارتمان های منابع انسانی
۱: تأكید و تمركز بر كاغذ بازی
می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و كاغذ برای ارزشیابی عملكرد درك نمود، اما هنگامی كه هدف واقعی از ارزشیابی در جریان كاغذبازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود.مادامی كه بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأكید می كند، تنها چیزی كه به دست می آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
۲: باور به این كه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می تواند از طر ح دعوی های حقوقی توسط كاركنان جلوگیری كند
این یك اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند كه، فرمی كه «خودشان» تهیه كرده اند می تواند در برابر بررسی های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.
۳: به كار بردن یك سیستم خودكار
تنها فایده این كار این است كه با به كارگیری نرم افزار، یك فرآیند توخالی كاغذی به یك فرآیند توخالی كامپیوتری بدل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید كه كاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملكرد یك فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی شود.
این كه با استفاده از فرمهای كاغذی یك فرآیند انسانی را به شكل مكانیكی در آوریم به اندازه كافی نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
۱- ۴:آموزش ناكافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی
هنگامی كه تصمیمی برای ارزشیابی اتخاذ می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد كه، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تكمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تكمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره كم و كیف فرآیند ارزشیابی، بلكه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.
۲- ۴: آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود كه مدیریت و كاركنان با یكدیگر و با همكاری یكدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم كاركنان می بایست بدانند كه چرا دست به ارزشیابی می زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمانها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است كه گمان می كنند، ارزشیابی كاری است كه «درباره» كاركنان انجام می شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن كه بخش منابع انسانی چنین رویكردی داشته باشد.
۵: باور به این كه وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم ها سودمند است.
یكی از دلایل تأخیر مدیران در تكمیل فرم های ارزشیابی این است كه فایده كار را درنمی یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممكن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می توان با رویكردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس كنند كه این كار مفید است، آن را انجام می دهند. كلید حل مشكل این است كه انجام این كارها را به شكلی سودمند در آوریم.
۶: استفاده از روش یكسان در ارزشیابی
به دلیل مشكلات و سختی هایی كه واحدهای منابع انسانی در بایگانی كردن و بررسی فرم ها با آن مواجه اند، این گرایش در شركتها وجود دارد كه فرم ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یك مدرسه را به شیوه ای یكسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشكل در بایگانی كردن فرم هاست، كه غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است كه صرفاً كار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟
۷: ایفای نقش پلیس ارزشیابی
در یك سیستم كه به طور درست فعالیت می كند، هر یك از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند كه یكی از آنها اعمال مدیریت عملكرد و ارزشیابی عملكرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست كه او را ارزشیابی كند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن كه رئیس، این نكته را روشن نماید كه انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
ماهیت و بهبود عملكرد
تشخیص مشكلات عملكرد
یكی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یك مشكل عملكردی است. از آنجا كه تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشكل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلی تأثیر می گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی كه عملكرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده كه این عملكرد عالی را امكان پذیر سازد. بنابراین، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعیف می تواند صرفاً ناشی از «یك» عامل باشد كه كارایی را به شدت كاهش می دهد. به كرات دیده شده كه یك مشكل عملكردی بررسی نشده، ادامه یافته تا جایی گسترش می یابد كه سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.
یك الگوی هفت عامله
اكنون هفت عامل را معرفی می كنیم كه سطح عملكرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می دهند. وجود نقص در هر یك از این عوامل، تأثیری منفی بر عملكرد خواهد داشت.
۱- استعداد:منظور از استعداد، توان ذاتی یك شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یك از ما نقاط قوت و ضعفی داریم كه معین می كند آیا می توانیم كاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندك برای انجام یك كار می تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن كار بخصوص را بیاموزد. شایان ذكر است كه ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
۲- سطح مهارت:حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است كه مهارت را تا جایی كه فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این كه نقص عملكردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این كار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشكل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
۳- درك وظیفه(كار):شخص باید به درستی ماهیت كار خود را و انتظاراتی كه از وی می رود، درك نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملكرد موثر وی شود. مدیریت عملكرد وسیله ای رایج برای تفهیم كار است. بهترین راه برای ارزیابی درك كاركنان آن است كه در یك محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
۴- اجتناب از تلاش:این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یك شخص دارای استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممكن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط كار باشد. بررسی این كه آیا یك مشكل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین كاری كه می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، یا عواملی دیگر كه نشانگر مشكلات انگیزشی است).
۵ - كاستن از سطح تلاش:برخی اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد.
۶- عدم پایداری:عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممكن است نشانگر خستگی، ترس از شكست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است.
۷- عوامل بیرونی:پاره ای اوقات عواملی كه از كنترل شخص خارج است، می تواند عملكرد وی را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعی برای عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مدیران و همكارانی كه روحیه همكاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی كه در طول مدیریت عملكرد با كاركنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز كه خارج از حیطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود كه این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
نتیجه گیری
بسیار مهم است كه:۱- به محض بروز مشكلات عملكردی به آنها پرداخته شود.۲- عواملی كه بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در كمك به مشكل، تشخیص داده شود. همیاری با كاركنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشكلات عملكردی را امكان پذیر می سازد.
* منابع در دفتر روزنامه موجود است.
تألیف: مهرداد جهاندیده كاظم پور

منبع : روزنامه همشهری