نقش مدیریت تجربه در یادگیری سازمانی

در فرایند مدیریت هرچه اطلاعات دقیق‌تر و مستندتری در زمینه یك تصمیم یا رویداد موجود باشد، تحلیل فرایند اتخاذ تصمیم، نقاط ضعف فرایند و نیز رویدادهای تابع آن آسان‌تر خواهد بود. همچنین هر چه مستندات موجود دقیق‌تر و روشن‌تر ثبت شده باشد، دانش ارزنده‌تر و كاربردی‌تری را می‌توان به نسل‌های بعدی منتقل كرد. بیش از یك قرن از زمان تشكیل سازمان‌های الگو گرفته از سازمان‌های نوین غربی، در كشور ما می‌گذرد اما چه تعداد از مدیران و كاركنان فعال در سازمان‌ها افكار، دیدگاه‌ها، آموخته‌ها و اندوخته‌های تجربی و علمی خود و فرایند یادگیری خویش را در قالب یافته‌های فردی یا سازمانی مكتوب و مستند كرده‌اند؟ چه بخشی از این تجارب به نسل‌های بعدی و سایر مدیران سازمان انتقال یافته است؟ در این مقاله، مستندسازی تجارب با رویكرد مدیریت تجربه و با هدف توسعه یادگیری عملی در سازمان‌ها ارائه می‌شود؛ شاید از این رهگذر بتوان دانش نهفته در درون كاركنان باتجربه را به منظور به كارگیری در سازمان به منصه ظهور درآورد.
●مدیریت دانش
دانش و اطلاعات، مبنای بسیاری از خدمات و تولیدات جدید است. به عنوان مثال تولید بازی‌های كامپیوتری، نیازمند میزان قابل توجهی از دانش و اطلاعات است. از این رو محصولاتی كه قبلاً به طور سنتی تولید می‌شدند، با استفاده از دانش به تولید انبوه و با كیفیت رسیده‌اند. استفاده از دانش در بخش‌های مختلف تولیدی و خدماتی رو به فزونی است. شركت‌های مهم خودروسازی از دانش برای طراحی و تولید محصولات جدید خود استفاده می‌كنند (Laudon, ۱۹۹۹). در یك اقتصاد مبتنی بر دانش، سیستم‌ها و تكنولوژی اطلاعات اهمیت بسیاری دارند و تولیدات و خدمات مبتنی بر دانش دارای بیشترین ارزش اقتصادی هستند. كارت‌های اعتباری، تحویل بسته‌های پستی در طول شبانه روز، سیستم‌های رزرو در دهكده جهانی از جمله تولیدات متكی بر دانش و تكنولوژی اطلاعات هستند.
تكنولوژی اطلاعات بیش از ۷۰ درصد سرمایه شركت‌های خدماتی نوین (مالی، بیمه و غیره) را به خود اختصاص داده است. از این رو اطلاعات، دانش و فناوری مهمترین و استراتژیك‌ترین دارایی شركت‌ها را تشكیل می‌دهند (Laeonard-Barton ۱۹۹۵). سازمان‌ها از دانش و اطلاعات در زمینه‌های كنترل، تصمیم‌گیری، تجزیه و تحلیل مسائل و تولید محصولات جدید استفاده می‌كنند. با عبور از دو عصر تكنولوژی و صنعت و ورود به عصر اطلاعات و دانش، اهمیت كاركنان دانشی پررنگ‌تر شده و دانش ایجادی توسط آنان موتور محركه مدیریت دانش در سازمان‌هاست. نوآوری عامل اصلی در خلق و ایجاد دانش است. از آنجا كه در عصر نوین، دانش یك مزیت رقابتی برای سازمان‌ها ایجاد می‌كند، توجه به مدیریت دانش و پرداختن به آن، فرصت مناسبی را برای هر سازمان به وجود می‌آورد تا علاوه بر ادامه حیات در محیطی پویا بتواند گوی سبقت را از سایر سازمان‌ها برباید و پیشتاز عرصه‌های مختلف فعالیت باشد.
امروزه سرعت تغییرات محیطی، شدت رقابت، توسعه مداوم صنعت، بروز جوامع اطلاعاتی و غیره از جمله چالش‌های اساسی هر سازمان محسوب می‌شوند. به منظور كسب مزیت‌های رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع رسانی و مدیریت دانش، تنها دسترسی به منابع اطلاع رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای كار كافی نیست بلكه در حال حاضر بهره‌مندی مؤثر از آنچه كه در عمل با آن مواجه هستیم (و نه فقط آنچه در اختیار داریم) و استفاده از اطلاعات مراجع مربوط در یك جامعه پیشرفته، به یك نیاز و ضرورت سازمانی و شغلی تبدیل شده است (Calseth ۱۹۹۹).
ویژگی مهم محیط سازمان‌های امروزی، تغییر و تحول سریع است. شدت تغییرات به حدی است كه با كسب توفیق‌های نسبی در دوره عمر سازمان نمی‌توان اطمینان حاصل كرد كه بلوغ سازمانی حاصل شده است زیرا به تبع تغییرات محیطی، رقابت نیز در میدان عمل افزایش یافته و امتداد حیات سازمان‌ها را با امتداد خلاقیت و نوآوری پیوند داده است. به رغم این كه خلاقیت می‌تواند نمودار حیات سازمان‌ها را جوان نگه دارد اما سرعت تغییرات در محیط به حدی است كه تنها با استفاده از این ابزار نمی‌توان به اهداف غایی و موفقیت سازمانی دست یازید چون مدیریت دانش و استعدادها نیازمند نگهداری و توسعه نوآوری‌های ایجادی است. نانوكا و تاكیوچی (۱۹۹۵) در كتاب مشهور خود (شركت دانش آفرین) معتقدند كه هر سازمان از دو نوع دانش صریح و ضمنی برخوردار است.
▪دانش صریح: دانشی است كه در مستندات و شواهد عینی نهفته است و برای تك تك كاركنان در دسترس و قابل استفاده است، مانند دستورالعمل‌ها، رویه‌ها و روش‌های مستند.
▪دانش ضمنی: اهمیت دانش ضمنی را اولین بار پلینی در سال ۱۹۴۸ مورد توجه قرار داد. این دانش اساسا از طریق تجربه و یادگیری عملی كسب می‌شود. دانش ضمنی دانشی است كه در ذهن تك تك افراد نهفته است و امكان دسترسی به آن برای همگان مقدور نیست زیرا به شدت وابسته به فردی است كه آن را ایجاد كرده است. برای این كه بتوان دانش را كاربردی و به خرد سازمانی تبدیل كرد باید ابتدا آن را به دانش صریح تبدیل كرد. سیستم مدیریت تجربه ابزاری است در جهت نیل به این هدف.
تجربه یكی از منابع یادگیری قلمداد شده است كه بالغ بر ۷۰ درصد یادگیری از طریق آن صورت می‌پذیرد. سهم عوامل سه‌گانه در یادگیری: تجربه ۷۰ درصد، آموزش ۱۵ درصد و مهارت آموزی نیز ۱۵ درصد است (بابایی، ۱۳۸۳). یكی از مهمترین ابزارها برای رشد یادگیری و توسعه دانش در سازمان، ضبط، بازیافت و به كارگیری مجدد تجارب سازمانی است. تجربه به رغم این كه در زمان طولانی‌تری حاصل می‌شود اما به دلیل اثر عمیقی كه در حافظه فرد و سازمان ایجاد می‌كند، در بین دیگر عوامل یادگیری از اهمیت بیشتری برخوردار است. انتشار تجربه در سازمان، دانش موجود را غنی می‌كند و به تبع آن فضای سازمان به یك فضای یادگیرنده تبدیل می‌شود كه در آن دانش و آگاهی‌های موجود، در یك چرخه فراگیری و حل مسئله انتقال می‌یابد و سبب ارتقای دانش جدید و متعالی در سطح سازمان و جامعه می‌شود. گرچه همه تجارب موجود در سازمان لزوما به افزایش دانش منجر نخواهد شد اما می‌توان با ایجاد یك نظام منطقی، تجارب معتبر را گزینش كرد (دانش از طریق تجاربی كه چندین بار كاربرد مجدد داشته‌اند، ارتقا می‌یابد)، زمینه كاربرد مجدد آن را فراهم آورد و از این رهگذر به یك تجربه كاربردی و مؤثر دست یافت. به رغم این كه ضبط و ثبت (مستندسازی) تجارب سازمانی از گام‌های اولیه و مهم در مدیریت تجربه به شمار می‌آید اما برای توسعه یادگیری سازمانی كافی نیست زیرا تعامل بین كاركنان، ایجاد چرخه یادگیری و بسترسازی فرهنگی عوامل اصلی در ارتقای یادگیری از راه تجربه‌اند.
●مدیریت تجربه
مدیریت تجربه كه با هدف افزایش یادگیری سازمانی و توسعه دانش كاركنان ایجاد شده است، در واقع فرایند بازیابی، مستندسازی، استفاده مجدد و اصلاح و تعدیل تجارب سازمانی را به عهده دارد. استفاده مجدد از تجارب سیستماتیك، كاركنان را در انجام فعالیت‌های روزانه و كوتاه كردن زمان حل مسائل یاری می‌دهد و رفته رفته یادگیری فعال و عملی در سازمان را جایگزین تجارب پراكنده و حل موردی مسائل متعدد می‌كند. بنابراین می‌توان تجربه را به منزله دانش یا مهارتی دانست كه از تمرین و ممارست در یك فعالیت یا انجام كاری در یك دوره زمانی نسبتاً طولانی حاصل می‌شود. انتقال تجربه مدیران در بهبود فعالیت‌های سازمان تأثیر مستقیم دارد و خود مایه ایجاد دانش در سازمان خواهد شد.
رگ روانز اولین كسی بود كه بعد از جنگ جهانی دوم یادگیری عملی را توسعه داد و با توجه به فقدان آموزش‌های مدیریتی مناسب در بین مدیران معدن، یادگیری حین عمل را برای استفاده بهتر مدیران از تجارب یكدیگر در حل و فصل مشكلات ارائه كرد. چارچوب اساسی یادگیری عملی، موارد زیر را در بر می‌گیرد:
۱. مدیران می‌توانند از تجارب بیاموزند.
۲. در تجربه‌هایشان با دیگران مشاركت كنند.
۳. به نصایح و انتقادهای دیگران توجه كنند.
۴. پیشنهادها را در عمل به كار گیرند.
۵. مطالب فرا گرفته شده را به طور مرتب مرور و نتایج حاصل از اعمال همكاران را بررسی كنند.
روانز این پنج عمل را به اصطلاح Comrades in adversity در یادگیری نامیده و معتقد است افراد وقتی با مشكلات رو به رو می‌شوند و دارای فرصتی برای به مشاركت گذاشتن تجربیاتشان با دیگران هستند، به طور مؤثرتری یاد خواهند گرفت. در سال‌های اخیر مدیریت دانش به موضوعی مهم و حیاتی در ادبیات تجاری و سازمانی تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری بر این باورند كه سازمان‌ها با به كارگیری مدیریت تجربه می‌توانند مزیت رقابتی به وجود آورند و برتری‌های بلندمدت خود را بر عرصه‌های رقابت حفظ كنند. حال سؤال این است كه آیا صرف نگهداری تجارب می‌تواند سبب افزایش دانش و توسعه یادگیری در سازمان شود؟ با در نظر گرفتن ماهیت پویای دانش و لزوم به كارگیری فنون و روش‌های نوین در سازمان‌های یادگیرنده، می‌توان گفت كه تجارب پراكنده لزوما به زایش و توسعه دانش منتهی نمی‌شود زیرا تجربه قبل از نگهداری باید بررسی، تحلیل و بازیافت شود و با استفاده مجدد اعتبار یابد و در نهایت تجربه‌ای را كه ارزش نگهداری دارد، در حافظه سازمانی ثبت كنیم. باید راه‌های انتشار دانش در سازمان را كشف كرد تا با وجود برخورداری از تجارب كاربردی، یادگیری سازمانی را نیز افزایش دهیم.
دیوید كلب در سال ۱۹۹۵ سیستم یادگیری عملی (Experiential Learning) را در كتابی به همین نام ارائه كرده است. مدل زیر گویای نظر او در خصوص یادگیری حین عمل است.
یادگیری، از رویكرد ما در چگونگی برخورد با موقعیت‌های گوناگون روزانه در كار و زندگی و نحوه عكس‌العمل در برابر آنها نشأت می‌گیرد. اما همان گونه كه واكنش ما در برابر پدیده‌های اطرافمان متفاوت است، متفاوت نیز یاد می‌گیریم. انسان‌ها در شیوه برخوردشان با یادگیری، ترجیحات و سلایق شخصی خود را به نمایش می‌گذارند؛ همان طور كه در سایر جنبه‌های رفتاری خود نیز این گونه عمل می‌كنند.
براساس مدل فرایندی چرخه یادگیری به دو روش می‌توان كسب تجربه كرد: یكی به وسیله تجربه عینی و دیگری با مفهوم سازی ذهنی. همچنین دو گونه می‌توان با تجربه برخورد كرد: از طریق مشاهده بازتاب گرا (انعكاسی) و نیز تجربه فعال (عمل كردن). تجربه عینی یادگیری حین عمل را در بر می‌گیرد و مشاهده بازتاب گرا عبارت است از مشاهده با دقت قبل از قضاوت، بررسی جریانات از زوایای مختلف و جست و جو برای یافتن معنای پدیده‌ها، مفهوم سازی ذهنی اشاره به یادگیری از راه تفكر دارد و شامل تجزیه و تحلیل منطقی افكار، برنامه‌ریزی منظم و عمل براساس درك عقلانی موقعیت است. تجربه فعال یا یادگیری از طریق عمل، نشان دهنده توانایی فرد برای دستیابی به اهداف و ریسك كردن در موقعیت‌های گوناگون است. ممكن است فرایند یادگیری را در هر چهار مرحله از چرخه آن شروع كنیم ـ البته شكل مطلوب، انجام كامل هر چهار مرحله است ـ همچنین احتمال دارد در این چرخه یك مرحله نادیده گرفته شود و یا برعكس تمركز اصلی بر یكی از مراحل باشد. بدیهی است هنگامی كه هم از شیوه‌های عینی و هم ذهنی برای درك و پذیرفتن تجربه‌هایمان بهره می‌بریم و نیز زمانی كه آن تجربه را هم عمل و هم منعكس می‌كنیم، در حقیقت توان بالقوه خود را برای درگیر شدن كامل در یك فرایند یادگیری توسعه داده‌ایم.
به طور خلاصه با اجرای سیستم مدیریت تجربه نتایج زیر عاید سازمان می‌شود:
۱. توسعه یادگیری سازمانی
۲. كاهش زمان حل مسئله
۳. كاهش ریسك تصمیم‌گیری و كاهش هزینه از دست رفته به واسطه زمان از دست رفته
۴. پرورش روش‌های حل مسئله و تصمیمات مدیریتی
۵. استفاده از شیوه تفكر خلاق در مسئله‌یابی و حل مسئله
۶. افزایش توان عملیاتی و حمایتی سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS)
۷. مستند كردن روش‌های حل مسئله و تجارب سازمانی كه علاوه بر بهبود روش‌ها و رویه‌ها سبب حفظ مستندات از خطر اضمحلال ناشی از گذر زمان خواهد شد.●نوآوری در مدیریت تجربه
متدولوژی‌های متعددی برای توسعه سیستم‌های مدیریت تجربه معرفی شده‌اند. یكی از این روش‌ها DISER[۱] است كه برای ساخت و به كارگیری سیستم‌های مدیریت تجربه توسعه یافته و شامل یك زیرساخت فنی به منظور پشتیبانی از سیستم است. این سیستم از گام‌های زیر تبعیت می‌كند:
۱. توسعه یك چشم‌انداز برای سیستم مدیریت تجربه
۲. هدف گذاری
۳. تعیین فرایندها
۴. تعریف و تعبیر فعالیت‌ها (سناریوها)
۵. مدل‌سازی برای شناسایی ماهیت و اساس تجربه
۶. اجرای سیستم مدیریت تجربه
۷. تسهیم تجارب
۸. نگهداری سیستم
۹. تعدیل‏ اصلاح و توسعه تجارب
مدیریت تجربه در این مدل معمولاً با توسعه چشم‌اندازی از كل مسیر آغاز می‌شود؛ به این معنا كه همه هشت گام بعدی را باید در یك سطح انتزاعی و ادراكی مجسم كنیم و به چشم‌انداز طی طریق دست یابیم. براساس چشم‌انداز می‌توانیم اهداف دقیق و قابل حصولی را انتخاب كنیم كه دستیابی به آنها معقول باشد. هر یك از این اهداف به معیارهای معینی وابسته‌اند كه پیشرفت واقعی آنها را نشان می‌دهد. در گام‌های بعدی اهداف خردتر و طرح‌های (فعالیت‌ها) مرتبط شناسایی و حاصل می‌شوند، همچنین نحوه استفاده از تجارب با استفاده از سناریوها تشریح می‌شود.
●پارادایم بهبود كیفیت (QIP) و مدل كارگاه تجربه (EF)
به منظور ایجاد بهبود مستمر در سیستم كارگاه تجربه، با استفاده از شش گام اصلی، بهبود یفیت امكان پذیر است. این شش گام كه به سیكل بهبود كیفیت مشهورند، به شرح زیر است:
۱QIP: توسعه یك چشم‌انداز و ارائه تصویری كلی از گام‌ها و الزامات اساسی
۲QIP: هدف گذاری
۳QIP: انتخاب فرایندهای اساسی و مناسب
۴QIP: اجرا
۵QIP: تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج
۶QIP: پالایش، اصلاح و توسعه مدل‌ها،‌ نمونه‌ها و راه‌‍ حل‌ها
●دیدگاه ادغام مدیریت و تجربه و E Learning
دیدگاه ادغام مدیریت تجربه و E Learning در یك مدل تحلیلی ارائه شده كه شامل چهار جزء اساسی است:
۱. بخش ارائه (نمایش نمونه‌ها)
۲. مخزن نگهداری
۳. زمینه‌های تمرین و كاربرد (گروه كاری حل مسئله)
۴. فرایندهای نگهداری و توسعه مدل
محل به نمایش گذاشتن تجارب، جایی است كه كاربر نهایی می‌تواند از آیتم‌های تجربه كه در مخزن اصلی ذخیره شده است استفاده و به تناسب درخواست‌هایش، تجربه مورد نظر خود را بازیافت كند. همچنین كاربر پس از استفاده از یك تجربه، آن را با پیش فرض‌های خود و همچنین ترجیحات مورد نظرش تعدیل و به مرحله ذخیره سازی اعلام می‌كند. مخزن یا پایگاه تجارب شامل دروس یا تجارب آموخته شده از انجام فرایندهای تجاری است. در این پایگاه می‌توان تجاربی را كه از قبل به صورت موفقیت‌آمیزی برای حل مسئله استفاده شده‌اند، نگهداری كرد. همچنین درخواست‌ها و مسئله‌هایی كه توسط كاربران كشف و اعلام می‌شود، اگر قابل حل نباشند، برای حل به جامعه عملیاتی ارجاع می‌شوند.
نتایج تحلیل‌های نهایی و خلاصه بحث‌های انجام شده نیز در آنجا نگهداری می‌شوند. مجموعه‌ای از اعضای سازمان برای حل مسائل (سیستم‌های پروژه‌ای) سازماندهی شده‌اند. آنها به حل مسائلی كه به هر نحوی قابل تطبیق با نمونه‌های حل شده نیست و كاربر آنها را كشف كرده است، مبادرت می‌كنند و آن را به سیستم باز می‌خورانند. به فراخور مسائل موجود سیستم‌های مورد نیاز اعلام می‌شود. سیستم نگهداری تجارب از یك سو با كاربران برای تعیین فراوانی استفاده از هر تجربه سروكار دارد و از سوی دیگر با مخزن تجربه برای به روزرسانی و تعدیل تجارب و توسعه سیستم درگیر است وبا تیم‌های حل مسئله به منظور دریافت نمونه‌های جدید ارتباط دارد. در واقع سیستم نگهداری باید به رغم نگهداشت مناسب نمونه‌ها، با استفاده از بازخوردهای دوطرفه كه از كاربران می‌گیرد، تجارب قبلی را تعدیل كند و توسعه و بهبود دهد و با بهره‌گیری از اطلاعات تیم‌های حل مسئله، به غنای تجارب موجود بیفزاید. همچنین برای ایجاد حافظه سازمانی می‌توانیم با استفاده از IT و امكانات آن، نگهداری و دسترسی مجدد به تجارب را آسان كنیم و با ایجاد بانك‌های اطلاعاتی، دانش و تجربه معتبر را در طول عمر سازمان و در بین كاركنان انتشار دهیم.
●استدلال مبتنی بر نمونه[۲]
یك روش حل مسئله وجود دارد كه از جنبه‌های مختلف با روش‌های قبلی متمایز است و در آن به جای اتكای صرف بر دانش عمومی حل مسئله، با برقراری روابط كلی بین صورت مسئله و نتایج حاصله می‌توان از دانش مخصوص با استفاده از تجارب پیشین در جهت به كارگیری مجدد در موقعیت‌های جدید بهره برد و به حل مسائل پرداخت. منطق روش مذكور بر این اساس است كه با استفاده از راه حل مسائل پیشین به نیازهای فعلی و موقعیت‌های جدید پاسخ می‌دهد. در واقع با برقراری ارتباط بین نمونه‌های حل شده و موقعیت‌های جدید، امكان به كارگیری تجارب را در حل مسائل تسهیل می‌كند.
توسعه و مدیریت مفاهیم و مندرجات موجود در یك حوزه اهمیت رو به افزایشی یافته است. داده‌ها، اطلاعات، دانش و تجارب مختلف همان گونه كه مفاهیم و مضامین مختلفی را در بر می‌گیرند، دارای موارد استفاده متنوعی نیز هستند. مدیریت تجربه، چگونگی ساختاردهی و رهبری تجارب مربوط به تخصص‌های گوناگون در زمینه‌های منحصر به فرد را تعریف می‌كند و آنها را توسعه می‌دهد و اهمیت آن به عنوان زیرمجموعه‌ای از مدیریت دانش رو به افزایش است. مهندسی نرم افزار از جمله علومی است كه در زمینه‌های پویایی تحقیق و افزایش دانش، نیازمند تجارب متخصصان برای توسعه و ارتقای روش‌ها، ابزارها و تكنیك‌هاست.
آن بخش از سازمان كه مسؤول مستقیم اداره و مدیریت دانش (تجربه)‌است، كارگاه تجربه[۳] نام دارد و در واقع یك زیرساخت فیزیكی و منطقی است كه یادگیری تجربه را در سازمان استمرار می‌دهد و شامل یك مخزن تجربه[۴] برای نگهداری و ضبط تجارب و بازیابی به موقع آنهاست. این رویكرد در اواسط قرن ۱۸ ابداع شده و در سازمان‌های مبتنی بر پروژه و سازمان‌های یادگیرنده كاربرد داشته است و از عوامل مهم در مدیریت دانش و بهبود یادگیری به شمار می‌آید. مثلاً در لابراتوار مهندسی نرم افزار ناسا از این روش برای توسعه یادگیری استفاده می‌شود. در امریكا و اروپا شمار بسیاری از اندیشمندان به توسعه و بهبود این روش و تعریف موارد استفاده از آن پرداخته‌اند.
كارگاه تجربه یك سازمان منطقی و فیزیكی است كه سبب توسعه و بهبود پروژه‌ها از طریق تحلیل و تركیب تجارب در یك پایگاه یا مخزن می‌شود. مطالعات فراوانی به منظور توسعه و تعریف مدل‌های مختلف مدیریت تجربه و استفاده از روش مبتنی بر نمونه ارائه شده است. این مطالعات شامل تعریفی از فرایندهای مرتبط، نقش‌ها، مسؤولیت‌ها و در نهایت الزامات فنی است. در زمینه‌های دانش شناختی و هوش مصنوعی، استدلال مبتنی بر نمونه در پایان قرن ۱۷ و آغاز قرن ۱۸ به عنوان مدلی برای یادگیری و حل مسائل انسانی ایجاد شد. هوش مصنوعی سبب شده است تا تمركز بر سیستم‌های مبتنی بر دانش و تجربه محور (دانش تجربی و دانش مبتنی بر نمونه) در پایان قرن هجدهم و آغاز قرن نوزدهم به شكل نمونه‌های حل مسئله بیان شود. از سال‌ها پیش تاكنون تمایل عمیقی در زمینه به كارگیری استدلال نمونه محور ایجاد شده و یكی از موارد استعمال و استفاده از این روش در مدیریت روش در مدیریت دانش است.
در قرن‌های ۱۸ و ۱۹ روش‌های متنوعی در علوم اجتماعی و اقتصادی و همچنین سیستم‌های اطلاعاتی بازرگانی سبب به كارگیری دانش به عنوان منبع مهم و مورد توجه مدیریت در سازمان‌ها شد. به رغم تعدد و نامتجانس بودن این روش‌ها، می‌توان آنها را به دو طبقه مجزا تقسیم كرد: گروه اول روش‌های فرایند محورند كه اصولاً مبتنی بر مشاركت و ارتباطات هستند. گروه دوم روش‌های محصول محور هستند كه مبتنی بر ذخیره كردن و بازیافت و استفاده مجدد به عنوان دانش‌های سازمانی‌اند. همان گونه كه روش‌های موجود در گروه اول از فنون كامپیوتری برای مدیریت جریان امور و كارهای مشاركتی استفاده می‌كنند. روش‌های موجود در گروه دوم از ابزارهای تكنولوژی اطلاعات برای مستندسازی دانش بهره می‌برند (سیستم‌های پایگاه داده‌ها، سیستم‌های ذخیره سازی، فشرده سازی، سیستم‌های مدیریت اسناد، سیستم‌های مبتنی بر دانش، سیستم‌های پردازش مدل‌سازی، سیستم‌های مبتنی بر نمونه) و با یك دیدگاه كلی‏تر می‌توان گفت كه روش‌های فرایند محور و محصول محور هنوز ادغام نشده‌اند و معمولاً به صورت مجزا از یكدیگر یا به صورت جایگزین یكدیگر به كار برده می‌شوند. رویكرد كارگاه تجربه به صورت فزاینده‌ای به منظور ارائه مدل كلی برای مدیریت تجربه و استفاده مجدد از دانش به كار برده می‌شود كه می‌تواند در برگیرنده كاربردهایی فراتر از حوزه مهندسی نرم افزار باشد. به عنوان نمونه برای پشتیبانی از بهبود مستمر فرایندها در بیمارستان‌ها، در مدیریت پروژه‌های غیر نرم افزاری می‌توان ردپایی از كارگاه تجربه را مشاهده كرد. از عمده‌ترین گرایش‌های آینده در چشم‌انداز كارگاه تجربه، تشریح كامل سیاست‌های ضروری، معتبرسازی و ارزیابی تجارب است.
اجزای اصلی این مدل عبارت است از:
الف ـ هسته مركزی كه شامل حافظه سازمانی و محل نگهداری تجارب است.
ب ـ سیكل حل مسئله كه شامل ۵ فعالیت مسئله‌یابی، بازیابی و انطباق، حل مسئله، اصلاح و تعدیل و ضبط و نگهداری است.
ج ـ سیكل نگهداری و توسعه سیستم مدیریت تجربه كه در برگیرنده فرایندهای فنی، مدیریتی و سازمانی برای نگهداری و توسعه مدل است.
د ـ سیكل یادگیری سازمانی كه حاصل انتشار تجارب و توسعه نمونه‌هاست و در واقع تكمیل كننده مدل مدیریت تجربه به شمار می‌آید.●تشریح فرایندها
▪مسئله یابی:
محیط كار هر فرد مملو از مسائل متعدد است و تا زمانی كه دیدمان را نسبت به این مسائل تغییر ندهیم، در ظاهر همه چیز بر وفق مراد است و مسئله‌ای وجود ندارد زیرا نگرش ما به امور جاری به صورت كلیشه‌ای است و درباره مسائل متعدد قالب‌های ذهنی از پیش تعیین شده‌ای ایجاد كرده‌ایم. تا زمانی كه ما این قالب‌ها را برهم نزنیم و نحوه نگاهمان را تغییر ندهیم، وضعیت ثابت خواهد ماند و در ظاهر مشكلی وجود ندارد.
▪مسئله:
اگر به مسائل پیرامون خود بنگریم، متوجه خواهیم شد كه برخی از آنها در زمان‌های دیگری نیز اتفاق افتاده است اما برخی دیگر سابقه كمتری دارند. با تشكیل تیم حل مسئله در حوزه مورد نظر، حل برخی از این مسائل كه فاقد پیشینه اجرایی است، از طریق فرایند خلاق حل مسئله عملی است و برخی نیز با استفاده مجدد از تجارب گذشته و انطباق با شرایط كنونی حل می‌شوند. هر سازمان دارای فرایند حل مسئله از پیش تعیین شده‌ای است كه مسائل را در جریان آن حل می‌كند. این روش‌ها ممكن است به صورت مكتوب و دارای جریانی مشخص و یا به صورت شفاهی و نهفته در فرهنگ سازمانی باشند. شناسایی روش موجود و طراحی نمودار جریان كار براساس فرایندهای حل مسئله در مدل مدیریت تجربه برای آن از الزامات طرح اخیر است.
▪اصلاح و تعدیل:
از زمانی كه نمونه جدیدی از محیط كاری وارد سیكل مدیریت تجربه می‌شود تا وقتی كه ثبت و در حافظه سازمانی ضبط شود، عملیاتی برای اصلاح و تعدیل آن برپایه استفاده مجدد در شرایط جدید انجام خواهد شد. در واقع نمونه‌های حل شده‌ای كه در حافظه سازمانی قرار دارند، با هر بار استفاده مجدد بازنگری و اصلاح و به اصطلاح كاربردی‌تر می‌شوند زیرا نتایج به دست آمده از اجرای نمونه در شرایط گوناگون سبب اعتلای راه‌حل می‌شود و آلترناتیوهای (روش‌های جایگزین) بیشتری را در اختیار استفاده كننده از نمونه قرار می‌دهد.
▪ثبت و نگهداری:
مكانیزم‌های متعددی برای نگهداری سوابق و تشكیل حافظه سازمانی یا مخزن تجارب
(Experience Base) وجود دارد كه می‌توان آنها را به دو دسته بایگانی دستی و بایگانی كامپیوتری تقسیم كرد. نمونه ساده حافظه سازمانی می‌تواند فایل‌های دستی باشد كه در پوشه‌ها و زونكن‌هاست و برای مقاصد مشخص در دسترس كاركنان ذی‌ربط قرار دارد. به رغم آن كه هر سازمان روش خاص خود را در تشكیل حافظه سازمانی دنبال می‌كند ولی در دسترس بودن این منبع برای همگان، از الزامات سیستم مدیریت تجربه است. استفاده از روش دستی یا كامپیوتری به نوع تصمیمات سازمان، بودجه اختصاصی و دامنه كاربرد آنها بستگی دارد. لازم به ذكر است كه منظور از حافظه سازمانی در اینجا، محلی است ـ اعم از دستی یا كامپیوتری ـ كه همه تجارب در آن نگهداری می‌شوند و برای استفاده مجدد در دسترس همگان قرار می‌گیرند. علاوه بر این كه دسترسی به محتویات حافظه سازمانی آسان است، فراوانی به كارگیری مجدد هر نمونه به همراه اصلاح و تعدیلات (در هر دو روش) ثبت خواهد شد.
▪نگهداری و توسعه مدل مدیریت تجربه شامل سه نوع فرایند كلی است:
۱. فرایندهای فنی: شامل كلیه فعالیت‌های مرتبط با بخش نرم افزاری مدیریت تجربه مانند مدل‌ها، فرایندها، نمودارها و نقشه‌های جریان امور (مخزن تجارب، كارگاه تجربه و غیره) كه سیستم مدیریت تجربه براساس این فرایندها قابل اجراست.
۲. فرایندهای مدیریتی: شامل فعالیت‌های سازماندهی امور، برنامه‌ریزی سیستم (نحوه اجرا، نحوه تشكیل حافظه سازمانی، دامنه كاربرد تجارب و غیره) و كنترل سیستم.
۳. فرایندهای سازمانی: شامل كلیه فرایندهای تجاری (امور كاركنان، بازاریابی، تولید، كنترل كیفیت و غیره) كه با فرایندهای سیستم مدیریت تجربه گروه خورده است. تجارب متعددی كه در فرایندهای تجاری ایجاد می‌شوند، با استفاده از فرایندهای مدیریت تجربه ثبت و نگهداری می‌شوند.
●انتشار تجارب و یادگیری سازمانی:
در سیستم مدیریت تجربه، تجارب ثبت شده پس از اصلاح و تعدیل اولیه به صورت نمونه (Case) گردآوری و با استفاده از ملاك‌های متعدد از جمله، نوع تصمیمات اخذ شده، تبعات تصمیم برای سازمان، هزینه و زمان صرف شده و غیره ارزیابی می‌شوند و در چند گام مجزا قابل انتشار در سازمان هستند. در گام نخست تجارب منتخب در حوزه اجرایی اشاعه می‌یابند، در گام دوم در سطح سازمان منتشر می‌شوند و در گام سوم به خارج از سازمان توسعه پیدا می‌كنند.
با در نظر گرفتن ملاحظات فوق و ضرورت مستندسازی تجارب سازمان، این طرح با توجه به مبنای نظری و تشریح ماهیت مستندسازی با رویكرد مدیریت دانش، زمینه و شرایط لازم برای مستند كردن تجارب را فراهم می‌آورد.

دكتر بهروز دری عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی
مهدی محمود صالحی ـ منصور دهقان نجم آبادی، كارشناسان ارشد مدیریت صنعتی
منابع:
الف ـ فارسی
۱. بابایی، محمدعلی، مستندسازی تجارب، چهارمین پیش كنفرانس توسعه منابع انسانی، ۳۰ دی ماه ۱۳۸۳.
۲. جعفری مقدم، سعید، معیارهای انتخاب تجربه در مستندسازی تجارب مدیران، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره ۴۰-۳۹، پاییز و زمستان ۱۳۸۲.
۳. الوانی، مهدی، سازمان‌های یاددهنده نسل جدید سازمان‌های یادگیرنده، مدیریت و توسعه، شماره ۱۸، سال ۱۳۸۲.
۴. الوانی، مهدی، یادگیری الگویی: راهی به سوی توسعه و بهبود سازمان، فصلنامه مطالعات و توسعه، شماره ۱۶، ۱۳۸۲.
ب ـ انگلیسی
۱. Ralph Bergmann, and Martin Schaaf. Structural Case-Based Reasoning and Ontology-Based Knowledge Management: A Perfect Match?. Journal of Universal Computer Science, ۹(۷), ۲۰۰۳.
۲. Ralph Bergmann. Experience Management: Foundations, Development Methodology, and Internet-based Applications, Volume ۲۴۳۲ of LNAI, Springer, ۲۰۰۲.
۳. Drucker, Peter, F. the coming of the new organization, Harvard Business Review on knowledge management, ۱۹۹۸.
۴. Garvin, David, A., building a learning organization, H.B.R on knowledge management, ۱۹۹۸.
۵. Yetes, Frank j. and Jesey, Bass, decision management, ۲۰۰۳.
۶. Mabey, Christopher and Iles, Paul, Managing learning, Routledge, ۱۹۹۴.
۷. Karl, Calseth, knowledge management from a business strategy perspective, journal of FID review, vol. ۱, no. ۳۷-۴۱, ۱۹۹۹.

[۱] - Design & Implementation of Software Engineering Repositories
[۲] - Case Based Reasoning
[۳] - Experience Factory
[۴] - Experience-Base