سگ دم جنبان یادم سگ جنبان!

● اصلاح
اگرنخستین کوشش شماباعدم همکاری مدیران سازمان روبروشده است،هرچه بیشترروی بگردانندبهتراست. به طنزمیتوان گفت که اگرهیچکس کمترین توجهی نکرده باشد،خودشماتنهاکسی خواهیدبودکه دچارنومیدی میشوید. بدترین حالت اینستکه هنوزهم زمینه ی آغازکارتان زمینه ای خنثی باشد. مخاطرات حالتهای جدی زمانی رخ میدهندکه انتظاربیش ازحدی ایجادشده ولی برآورده نشده باشند. باورهارامیتوان بعمل آورد. اماآنهافی نفسه عملی نیستند. اگررویدادی درنظر،بی اهمیت جلوه میکندبراثرآنستکه توقع عمل موثری داشته ایم که صورت نپذیرفته است. دراینجااصلاحات تادرجه ای امکان پذیراست که توجه وتمرکزخودراازانتظاربرانجام اقدامات فوری برداریدوبرستایش وارج گذاردن به نفس باورهامتمرکزکنید،میبایست براین امرتاکیدکنیدکه درواقع،باورهاهستندکه به اعمل شکل میدهند. اگراقدامات موردنظرشمابه انجام نمیرسند،علتش اینستکه باورهای لازم درصحنه حضورندارند. زمینه ی لازم موجودنیست و"رویدادبی اهمیت"عارضه ونشانه ی این مشکل است.
● لفاظی
▪ علت یابی
کارکنان به سرعت درمیابندکه آیاتغییرموردبحث عملاهم صورت میگیردیافقط درحدحرف باقی میماند. اگرتنهاکاری که میکننداین باشدکه"حرف بزنند"وخودراملزم به تغییرچیزی ندانند،درآن صورت،زبان فنی جدید،پوششی برهمان رفتارقدیمی خواهدبود. عباراتی چون"خدمت بی شائبه"یا"همیشه حق بامشتری است"فقط زمانی مفهوم دارندکه بازتاب باورهای عمیقاپذیرفته شده وبسیاری ازاقدامات خاصی باشندکه انجام گرفته اند. آری،برای کارکنان هم بهتراست که ازکلمات بجااستفاده کنند،امابراساس ضرب المثل مشهور"دوصدگفته چونیم کردارنیست"سخن گفتن ازیک شیئ رانبایدبجای خودآن شیئ گرفت. فرهنگ یک سازمان شیئ نیست،ورفتاری که درجهت هدف باشداماسخنی ازآن به میان نیاید،بهترازهمه ی حرفهای بجاامابدون عمل است.
● پیشگیری
راه پیشگیری ازلفاظی،وادارکردن کارکنان به مشارکت است. رهبرانی که ایده های بزرگی دارندوکسانیکه جمعیتی رابه حرکت وامیدارند،معمولایک مطلب رابه اشکال گوناگون بیان میکنند(وپاره ای اوقات،همان واژگان رابکارمیبرندامامنظورشان چیزدیگری است). این باعث میشودکه بسیاری ازکارکنان، ارزشهایی راکه ازآن جانبداری میشودبه خودببندندوعملادرتحقق ایده ی موردنظرمشارکت کنند.
ایده های متعالی،ارزشهای ارزنده وباورهای ماندگار،آنهایی هستندکه بینهایت موردبحث وگفتگووتجدیدنظرقرارگرفته،مجدداتعبیروتفسیرشده ودوباره به تاییدرسیده اند. درهردورگفتگوباآنکه هرگفته ای باگفته های دیگرمتفاوت است،هسته ی درونی باقی میماندونیرومندترمیشود.
بنابراین همان پیام رابه کمک جمعی ازاصطلاحات متداول انتقال میدهیدوبه روشن شدن اندیشه ایکه درسرداریدکمک میکنید. اگرباورهابروشنی بیان شوند،کارکنان کلمات صحیح کلیدی رافراخواهندگرفت ومکررابکارخواهندبست. نتیجه ایکه بدست میایدرسیدن به یک زبان تخصصی است. تشخیص اینکه چه کسانی به آن باورهاعقیده مندشده اندبهترازایجادانگیزه برای رفتارمطلوب است. دراکثرموارد،کارکنان چنین میپندارندکه اگرواژه ای رادرست بکارببرند،متعهدمیشوند. شمامیتوانیدباتشویق کارکنان به اینکه باورهای پذیرفته شده رابه زبان خودبیان کنندوبه طریقی که خودمیخواهنداجراکنند،لفاظی راازبین ببرید. مفاهیم وقالبهای تخصصی جایگزین فکرهستند وبه این جهت دشمن تغییربه شمارمیروند.
● اصلاح
تصحیح لفاظی به یک اخلاق فرهنگی،به نوعی ماننداینستکه ازکارکنان بخواهیم ازتکرارکلماتی چون"مانند"،"اوه"یا"راستش رابخواهید"درهرجمله ایکه به زبان میاورند،خودداری کنند. رمزکاراینستکه هربارکه این عمل رخ میدهدآن شخص رامتوجه کنیم. هربارکه شخص عبارت موردنظررابکارمیبردازاوبپرسیدکه معنی آن چیست ویاکلمه ی دقیقتری راکه میتوان بجای آن بکاربرد،کدام است وبخواهیدتامثالهایی بزند. مهمترآنکه خودتان ازبکاربردن چنین عباراتی خودداری کنید. فهرستی ازده کلمه ی دیگرکه دراصل همان معنی رادارندتهیه کنید،آنهارامنظماوبطوریکه بتوان بجای یکدیگراستفاده کردبکاربریدوسعی کنیددرباره ی کاری که داریدانجام میدهیدآگاه باشید. هنگامیکه به همکاران هیات علمی خودمیگویم:"من میدانم که ارزشهاوباورهاازیکدیگرمتفاوتندامامردم دردنیای معمولی خود،آن تفاوتهارارعایت نمیکنند،بنابراین،من ترجیح میدهم کلمات رابجای یکدیگربکارببرم"به لرزه میافتند. گرچه من طرفداراستفاده ی صحیح ازکلمات هستم،اماسودمندی رابه زیبایی وظرافت ترجیح میدهم.
● جلب رضایت رئیس
▪ علت یابی
گاهی کارکنان ارزشهای سازمانی خاصی رامیپذیرند،به این دلیل که رئیس مجبورشان کرده است،نه آنکه خودآنهاهمانقدرموافقت داشته باشند. باوجوددامهائیکه قبلابه آنهااشاره شد،دراینجاعمل وجودداردامااین عمل فاقدهویت است. این پدیده که"بله قربان"نام داردپیش ازرواج فرهنگ سازمان،عارضه ی معمول ومتعارفی بود. درست همانگونه که فرهنگ،خواه درباره ی آن چیزی نوشته شودیانه،واقعیت دارد،کارکنانی هم که اعتقادوحرف وعملشان مطابق خواسته ی رئیس است،تامدتهابرسرکارخواهندبود.
چیزیکه دراینجابه عنوان دام مطرح میشود،این نیست که دیگران به باورهای راهنمایی صحه گذاشته اندکه نمیبایست موردپشتیبانی قرارمیدادند،بلکه مساله اینجاست که آنهابرای حفظ منافع شخصی،مطابق خواسته ی رئیس کارمیکنند،نه اینکه عمیقابه چنین ارزشهایی اعتقادداشته باشند. درچنین شرایطی،باورهای سازمان تنهازمانی کارسازخواهدبودکه تاکیدوفشاررئیس پشت سرآن باشد. به محض آنکه توجه رئیس بجای دیگری معطوف شود،تمام تلاشهامتوقف میشود. مدیرعاملی که میگفت:"وقتی پای خودراازروی پدال گازبرداشتم تمام فعالیتهامتوقف شد"،منظورش عیناهمین بود.
● پیشگیری
جلوگیری ازاین دام کاردشواری است. بسیاری ازمدیران میگوینداگرمشتاق شنیدن باورهای حقیقی وتوصیه های صمیمانه هستید،بایدکاملامواظب باشیدکه باورهای خودتان راپیش ازشنیدن نظریه ی دیگران اظهارنکنیدزیرادرغیراین صورت،بیشترموافقت بدست میاوریدتاحقیقت. روساباپنهان نگهداشتن نقطه نظرهای خود،ازچنین رویدادی پیشگیری میکنند. این شیوه ممکن است کارسازباشد،اماموضوع واضح وناراحت کننده تری راازنظردورمیدارد. وجودچنین شرایطی درسازمان به این معنی است که بله قربان گفتن وسرافکندگی،عناصراصلی یک فرهنگ سازمانی ناسالم هستند.
● اصلاح
به آراء وعقایدمخالف درصورتیکه سازنده باشندارج بگذارید. نشان دهیدکه عدم موافقت بارئیس هم میتواندبه نوبه ی خودخوش آیندباشند. اگرباورنتوانددرمراحل آزمایش،بحث وجدل وارزیابی،مقاومت کند،پس شایدچندان هم باورقابل اعتنایی نباشد. هرقدرباوری بیشترموردآزمایش قرارگیردومقاومت نشان دهد،احتمال ماندگاریش بیشتراست. بیادداشته باشید،درجائیکه ایماءواشاره زیادباشد،این فقط یک دام نیست،بلکه جزئی ازفرهنگ روزمره ی سازمان محسوب میشود. تغییردادن این رفتارکارساده ای نیست،زیرااگرکارکنان نظریات خودرااظهارکنند،این نگرانی راخواهندداشت که مبادابه دلیل ساکت ننشستن ضربه بخورند. این مساله وراه حل آن درفرهنگ سازمان غیرعادی است.
● بدبینی
▪ علت یابی
بدبینی شایدازهمه ی دامهای دیگرنابودکننده ترباشد. این دام ناشی ازرسیدن کارکنان به این نگرش است که مدیریت سازمان به مامیگوید:"به رفتارمانگاه نکنید،هرچه میگوئیم انجام دهید". این دام زمانی پیش میایدکه مدیریت سازمان به رغم بیشترین تلاشهاونیات باطنیش،ارزشهاوباورهای مطلوب رامسکوت میگذاردوقادرنیست آنهارادرتصمیمات ورفتارخودبکارببرد. یازمانیکه عده ی زیادی ازکارکنان درتمام سطوح سازمان مطالبی درباره ی"فرهنگ"میشنوندوباورنمیکنند. باورهای راهنمابیان کننده ی آن چیزی استکه سازمان معرف ومدافع آنست وچنانچه صمیمیت انگیزه های رهبران،صداقت اعمال آنهاوصحت گفته هایشان ازجانب اقلیت قابل ملاحظه ای ازافرادخودی زیرسوال برده شود،قطعامیتوانددردسرآفرینترازرقابت دربازاروسختترازمبارزه علیه تورم باشد.
▪ پیشگیری
پیشگیری ازوقوع بدبینی دربین کارکنان عادی،بیشتروظیفه ی آفرینندگان فرهنگ است تاکسانیکه ویژگیهای آن فرهنگ رامیپذیرندویااز پذیرش آن خودداری میکنند. به نظرمن،دراین زمینه فردبدبین مقصرنیست. شایدروش مطلوب برای جلوگیری ازوقوع بدبینی آن باشدکه هرگزدعوی هواخواهی ازباوری که دردسترس نیست ونمیتواندانتظارات مارابرآورده کندبه خودراه ندهیم. این روش باآنکه ممکن است به طرزموثری ازبدبینی جلوگیری کند،مانع ازاین میشودکه باورهاعلامت راهنمایی برای هدایت هوسهای کارکنان سازمان باشد. بنابراین زمانیکه بین باورهاوواقعیت فاصله بیافتد،عاملی که ازبدبینی جلوگیری میکندترکیبی ازصمیمیت وموفقیت است که آندورابه یکدیگرپیوندمیدهد.
بهترین روش برای پرهیزازبدبینی آنستکه مدیران بلندپایه ازخودبپرسندکه آیادرست است که نه تنهابه آنچه میگویندحقیقتاایمان دارند،بلکه پیوسته برای تحقق آن باورهانیزمیکوشند؟ متاسفانه بسیاری ازمدیران ازاین بابت خودرافریب میدهند. وقتی موردسوال قرارمیگیرندنمره ایکه به خودمیدهندبیش ازامتیازی استکه دیگران برای آنهامنظورمیدارند. برای مثال،شمارش آرای کارکنان یک سازمان نشان دادکه به عقیده ی۶۲% آنها"مدیریت کل سازمان نقش کارکنان رادرموفقیت سازمان موثرنمیداند". تحت چنین شرایطی،پرهیزازبدبینی،کاری بس دشواراست.▪ اصلاح
داستانی دراین زمینه نشان میدهدکه چگونه میتوان بدبینی راتعدیل کرد. دراین اواخردرکمیسیونی شرکت کردم که دههاتن ازکارکنان برجسته ی یکی ازبزرگترین شرکتهای سهامی دنیادورهم جمع شده بودندتادرموردباورهای راهنمای شرکت خودبه بحث وگفتگوبنشینند. دههاسال بودکه"خدمت به مشتری بالاترین هدف ماست"یکی ازشعارهای اصلی آنهابه شمارمیرفت،امابامصاحبه هائیکه درکل سازمان انجام گرفت،معلوم شددیگرکسی به این شعاراعتقادی ندارد. حدودیک ساعت روی موضوع بحث شد:"آیاوقتی میگوئیم خدمت به مشتری بالاترین هدف ماست،راست میگوئیم؟"،"آیابهترنیست درباره ی سود،چیزی به آن بیفزائیم؟"،"بالاترین هدف بهتراست یانخستین هدف؟".
این یکی ازمبهوت کننده ترین کمیسیونهایی بودکه درآن شرکت میکردم. نخست اینکه به ندرت ممکن است شانس شنیدن باورهای بنیادی که توسط رهبران یک شرکت سهامی ترازاول موردبررسی قرارمیگیرد،برای انسان پیش بیاید. دیگراینکه کمیسیون باملایمترین بحثهاادامه میافت درحالیکه وقتی بحثهای مربوط به کسب وکارمطرح میشود،جلسه قاعدتامیبایست دراوج هیجان باشد.
یادداشتی به این مضمون به دست مدیرعامل رساندم:"دوپهلوسخن گفتن،خودگواه براینستکه مدیریت سازمان هنوزدرمورداینکه خدمت به مشتری بالاترین هدف است،توجیه نشده است. کارفقط بخاطرموفقیت؟".
کمیسیون به گفتگودرباره ی باورهای دیگرپرداخت وپس ازسه ساعت مدیرعامل اظهارداشت که بحث مربوط به باورهای سازمان درموردمشتری به نتیجه نرسیده وبحث رانبایدناتمام گذاشت. اودورتادوراتاق قدم میزدوازهریک ازمدیران میپرسید:"آیابه شعارخدمت به مشتری بالاترین هدف ماست اعتقادداریدیانه؟"آیااین اجبارکردن هدفمندحاکی ازاثبات اصلی درحال استقراریافتن یابه سادگی،تمایلی صمیمانه برای شنیدن گفته های همه بودویااینکه هردومنظوررادربرداشت؟آیااین نخستین گام برای پیشگیری ازبروزبدبینی درمیان کارکنان عادی خواهدبودیابه فاصله ی بین حرف وعمل آنهاخواهدافزود؟ فقط زمان بودکه به این دوپرسش پاسخ داد. طی هفته ی بعد،شرکت کنندگان درجلسه گفتندکه کمیسیون خوبی بود؛اماهیچکس درمورداینکه کمیسیون نقطه ی عطفی بود،صحبتی به میان نیاورد.
بدبینی درمیان کارکنان مشکلی جدی تلقی میشود. ضمن اینکه این نوع بدبینی بدین معنی است که یک سلسله ازباورهامطلوبیت خودراازدست داده اند. بیشترمواقع احتمال میرودکه کارکنان نسبت به رهبری سازمان بدبیترندتاباورهائیکه موردحمایت آنهاست. مشکل اینجاست که ناباوری درهمه ی رفتارهانفوذمیابدوخودرادرباورهای روزمره آشکارمیکند. اساسابرای تصحیح بدبینی دوانتخاب موجوداست: یامشکلات رهبران سازمان رابرطرف کردیارهبران سازمان راتغییرداد.
مسیربهبودواصلاح مستلزم توقف تمام اظهارات رسمی واقدامات بسیارآشکاربرای مخالفت کردن بابیشترین عدم اعتمادهاست. مدیران بایدازخودگذشتگی رابه منتهی درجه برسانند. بدبینی نه به سرعت پیش میایدونه به سرعت برطرف میشود. هرقدرعمیقترباشداین پرسش بیشترمطرح میشودکه ازوجودآن چه سودی عایدمدیریت کل سازمان خواهدشد؟ نه آنکه آنهاخواستارناباوری باشندبلکه وضع موجودحتماازراههای دیگربرای آنهافایده ی بیشتری به بارمیاورد.
روش انقلابی برای رفع بدبینی کارکنان،برکنارکردن مدیران است ودراخبارمربوط به کسب وکار،همه ساله نمونه هایی ازاینگونه ماجراهادیده میشود. مدیرجدیدرااحتمالابایدازمحیط خارج ازسازمان آوردواوهم مجموعه ای ازباورهاوارزشهای جدیدراهمراه باخودبه سازمان میاورد. اگرکارکنان عادی سازمان ازاین تغییرحمایت کنند،دوران ماه عسل آغازمیشودکه یک وظیفه ی عمده ی آن پذیرش وسپس تعهدنسبت به نظام جدیداست. اگربه این ترتیب پیش برود،بدبینی دیریازودازبین میرود.
تاییدکردن نقش باورهادرهدایت رفتارمیتواندهم موجب کاهش وهم سبب افزایش بدبینی شود. پدیدآوردن شرایط همکاری نزدیک بین باورهاورفتار،فرایندی سیستماتیک است. تجربه ی شخصی من اینستکه این کاربایدازراس سازمان آغازشودوبیشترشامل بسیاری اقدامات کوچک تقویت کننده است تاچنداقدام نمایشی بزرگ.
● اقدام سریع
▪ علت یابی
مدیران خواستارسرعت درعمل هستند. بخشی ازنسلهادرآمدسه ماه یکباروتغییرشغلهای مکررراتوصیه میکنند،که این نشاندهنده ی گرایش آنهابسوی اقدام نسبتاسریع است. ازآنجاکه مقوله ی فرهنگ غیرقابل لمس است،میپذیرندکه زمان بایسته برای تغییر،بیشتراز"ساعت۹صبح فردا"خواهدبود،امابه نظرمیرسدکه ازهر۱۰مدیر،تنهایکنفرنسبت به پارامترهای حقیقی احساس داشته وآنهارادرک کنند. بیشترمدیران،دیگراشتیاقی ندارندکه برای دیدن اثرات مثبت ودرازمدت یک سلسله باورهای راهنمایی که درسازمان پدیدارشده بردباری نشان دهند،بلکه بازدهی جاری سرمایه رادرهرسه ماه یکباربرآینده ی سالمی که سازمانهاسالهادرتصدی جانشینان آنهاباشد،مقدم میدانند.
شواهدموجودنشان میدهدکه بسیاری ازشرکتهاهنوزهم براین باورندکه تغییرفرهنگ آنهاکارنسبتاساده ایست ومیگویند"درمجموع،همه ی اینهاشعبده بازی است". وقتی به آنهامیگوئیم چه مقداروقت،پول،انرژی وتلاش لازم است تامحصولی هرچندمختصرامامهم بدست آید،دچارشگفتی میشوندواغلب هم باورنمیکنند. مواقعی هم هست که میگویندباورمیکنیم اماتقریبابلافاصله به دنبال آن،انتظارات خودرامطرح میکنند. این تضمینی برای رهایی ازطلسم است. خیلی ساده میتوان گفت:"اگرکاربه همین آسانی بود،شماتاکنون موفق به انجام آن شده بودید".
▪ پیشگیری
ازافتادن دردام اقدام سریع میتوانیدباروشن کردن باورهابرای مدیریت سازمان وتشخیص وارزیابی خودآنهادرموردزمانی که برای تغییرفرهنگ سازمانشان لازم خواهدبود،پیشگیری کنید. مسلمابرای رسیدن به مجموعه ای ازباورهای بنیادی برای هدایت کردن سازمان،نمیتوان ونبایدشتابزده ترازباورهای راهنمای زندگی خصوصی اقدام کرد. اگرباکارکنان موسسات پیشروکه دارای باورهای راهنمای نیرومندوروشنی هستندصحبت کنیدبه شماخواهندگفت که دههاسال است که این باورهادرحال ایجادشدن هستند،بطوریکه یکی ازمدیران عامل به من میگفت"به استثنای پیشینیان من،بیشترین دوره ی تصدی یک نفردرمقام مدیریت ارشد،شانزده یاهفده سال بوده است که اگرقصدتغییرفرهنگ راداشته باشیدزمان نسبتاکوتاهی است". بااین همه،حقیقتی که به آن اشاره شدهنوزهم برای متقاعدکردن مدیران به پذیرش انتظارطولانی کافی نیست.
دراینجاذکرداستانی درموردماتیس[۱]نابجانخواهدبود. روزی که همراه بادوستش دررستورانی نشسته بود،به سرعت طرح اندام یک انسان راکشید. نقاشی فقط ازچندخط استادانه تشکیل میشد. دوستش به اوگفت:"تومیتوانی این طرح رابه مبلغ گزافی بفروشی درصورتیکه چقدروقت توراگرفت؟"واستاددرپاسخ گفت:"حدودچهل سال!".
یک گرایش برای پیشگیری ازروحیه ی اقدام سریع،درنمونه ی شخصی مشاهده میشودکه به تازگی سیگارکشیدن راترک کرده است. اگربگوید:"من سیگارنمیکشم"،روش موفقیت آمیزتری است یااینکه بگوید:"من دارم سیگارکشیدن راترک میکنم". نظیرآنرادرسازمان هم میبینیم.
ازمدیربخواهیدباورهای راهنمایی راکه مایل است حداکثرظرف پنج تاده سال آینده شاهداستقراروادامه ی آن درسازمان باشدبرای شماتوصیف کند. بکوشیداین توصیفهاتاحدامکان روشن وباجزئیات کامل بیان شوندوبرای این منظورهرباربسوی اقدامات خاصی که لازمه ی روشن شدن باورهای راهنماست حرکت کنید. نکته اینجاست که حرکت رامیبایست ازچندرویای تحقق یافته آغازنمائید.
▪ اصلاح
اصلاح اقدام سریع چندان دشوارنیست. فقط منتظربمانید،زیراتبیین یاتغییرفرهنگ یک سازمان درزمانی کمترازچندین سال امکان پذیرنیست،زمان حقیقت راآشکارخواهدکرد. من دریافته ام آسیبی که متوجه فرهنگ یاسازمان میشودناچیزاست ولطمه ی واقعی راکسانی میبینندکه ادعامیکنندکوه راروی کوه میگذارند. حاصل کارعمومااحترام منطقی تری برای فرایندتغییریک فرهنگ است. گرچه بعضی اوقات دراثرطولانی شدن مدت،ازمیزان جذابیت موضوع که نسبت مستقیم بازمان دارد،کاسته میشود.
وقتی چنین چیزی پیش میاید،شایدبهترین کاراین باشدکه بگذاریم همچنان ادامه یابد. مدیران سازمانهاسالهاست که درکارخودموفق میشوندیاشکست میخورند،بی آنکه هرگزدرباره ی باوهای راهنمای سازمان خودبیندیشندواین امردربازگشت آنهابه کسب وکارروزمره ی شان تاثیربدیاخوبی نخواهدداشت.
● دم،سگ رامیجنباند!
▪ علت یابی
دام دیگری که اغلب درزمینه ی فرهنگ سازمان باآن برخوردمیکنیم اینستکه اگرباورهای راهنمای سازمان،استراتژی وعمل رابه جلونبرند،باورهای روزانه این نقش رابرعهده خواهندگرفت. دراینصورت،به قول معروف این دم خواهدبودکه سگ رامیجنباند. اصطلاحات واستعارات دیگرهم این دام رابخوبی توصیف میکنند."دریک کشتی بدون سکان نشسته ایدووقتی ندانیدبه کجامیروید،هرراهی شمارابسوی خودمیکشاند".
راه دیگربرای توصیف این پدیده آنستکه بگوئیم دیوان سالاری به حدافراط باب شده است. درکنارقوانین ومقررات مدون،ضوابط نامدونی هم وجوددارندکه فرهنگ دیوان سالاری هم ازآن جمله است. تجربه نشان داده است،دیوان سالاری زمانی پیش میایدکه کارکنان براین باورندکه جزبه کندی وباتاخیرفراوان،درانجام خواسته ی خودموفق نمیشوند. آنهاشاهداین مدعاراپیرامون خودمیابند. آئینهاوتشریفات بی حدوحساب،اهداف اصلی راخنثی ودرنهایت تحت اشعاع قرارمیدهند. علت وجودی سازمان کم کم ازنظرکارکنان ناپدیدمیشودودرعوض،توجهشان بررویدادهای روزمره وموانع تمرکزمیابد.
▪ پیشگیری
این کتاب برای نشان دادن نحوه ی پرهیزازدیوان سالاری نوشته نشده است،همچنین،نه برای باورهای راهنمامقدوراست که برای همیشه وبطورحتم استراتژی رابه پیش ببرندونه باورهای روزمره همیشه نمونه ی خردودوراندیشی هستند. باوجوداین،ساده ترین راه برای پیشگیری ازاین دام آنستکه باورهای راهنمای سازمان رادرمعرض دیدقراردهیم. باورهای روزمره،استراتژی راتنهادرخلاء به پیش میبرند.
باورهای راهنمای فرهنگ هرچقدر:
الف ) روشنتربیان شوند؛
ب) باتوالی بیشتری شنیده شوند؛
ج) بطورروزمره نقل شوند؛
د) اعتقادعمیقتری رابه خودجلب کنند؛
مقررات خلق الساعه ی کمتری وضع ومجری هدفهای درازمدت سازمان خواهندشد.

[۱] Matisse

منبع : وبلاگ علی دوست محمدی