مورد کاوی کنتینانتال؛ کیمیای کرامت بخشی به کارکنان

● عصر فرانك لورنزو
لورنزو یك استادكار تمام‌وكمال بود كه با قرض كردن مقداری پول و همراه سرمایه اندك خود یك خط عظیم هواپیمایی به وجود آورد. او در اواخر ۶۸۹۱ بزرگترین خطوط هواپیمایی جهان خارج از كشورهای كمونیست را در اختیار داشت و از نظر تعداد هواپیما، فقط هواپیمایی ایرفلوت اتحاد جماهیر شوروی بزرگتر از هواپیمایی او بود. شبكه هواپیمایی كنتینانتال، پیپل اكسپرس، فرانتیز و استرن، با فروش سالانه ۸/۶ میلیارد دلار از یك سرمایه‌گذاری كوچك در اینترنشنال ایرلاین در سال ۱۷۹۱ به وجود آمد.
● شروع
لورنزو بعد از فارغ التحصیلی و دریافت مدرك فوق لیسانس از دانشگاه هاروارد، اولین شغل خود را به عنوان تحلیلگر مالی در ورلد ایرلاین شروع كرد. در سال ۶۶۹۱ با روبروت كارنی، یار دانشگاهی خود یك شركت مشاور هواپیمایی ایجاد كرد. در سال ۹۶۹۱ آن دو با تامین ۰۰۰۳۵ دلار شركت سرمایه گذاری جت كاپیتال را ایجاد كردند و با عرضه سهام توانستند ۵/۱ میلیون دلار اضافی به دست آورند. در سال ۱۷۹۱ از جت كاپیتال، برای اصلاح وضع نابسامان تگزاس انترنشنال دعوت شد. آنها با پرداخت ۱/۵ میلیون دلار این شركت بیمار را خریداری كردند و با برنامه‌ریزی بدهی‌ها و تنظیم سرمایه، این شركت را احیا كردند و با تامین نقدینگی، هواپیماهای تقریبا فرسوده را بازسازی و كمپانی را مجددا به سوددهی رساندند. لورنزو در سال ۸۷۹۱ در جریان یك جنگ مزایده‌ای نشنال ایرلاین را به پان امریكن با اخذ ۰۴ میلیون دلار سود واگذار كرد. او در ۰۸۹۱ خط هوایی نیویورك و تگزاس را تشكیل داد و در سال ۲۸۹۱ خط هوایی تگزاس كنتینانتال را به قیمت ۴۵۱ میلیون دلار خریداری كرد.
● لورنزو چه شخصیت اجرایی داشت؟
گرچه او به عنوان تحلیلگر مالی و آینده نگر شخصیتی بزرگ قلمداد می‌شد ولی در ادارهٔ امور اجرایی مشكلات جدی داشت و فرد خوش نام محسوب نمی‌شد. یكی از مدیران سابق او گفت:
«او در ساعت ۵۴/۲۱ با موضوعی موافقت می‌كند ولی نظر او در عصر همان روز تغییریافته است» برنامه‌ریزی‌های متناقض و اجرای ضعیف در كنار رفتارهای تند و موهن او سبب شد كه از سال ۳۸۹۱ تا ۳۹۹۱، نه تعویض مدیریت در سطح كنتینانتال به وجود آید.
● میراث لورنزو
كنتینانتال در دوران تصدی لورنزو، همواره به عنوان گرو و رهن در تلاشهای او محسوب می‌شد. او در طول تصدی خود دوبار آن را به ورطه بدهی سنگین و ورشكستگی كشاند و تجهیزات و امكانات آنرا مستهلك كرد. خطرناك‌تر اینكه فرهنگ سازمانی بدی را به وجود آورد.در سازمانها بدنامی مدیر، یك مانع عمده محسوب می‌شود. حسن شهرت و خوش نامی در زمینه نیروی انسانی تاثیرات فراتر از سازمان دارد.
● صنعت هواپیمائی بیمار
به لحاظ جنگ قیمت، درآمد صنعت هواپیمایی به دلیل اعمال تخفیف، پاسخگوی هزینه‌های بالاسری نبوده و از سال ۰۹۹۱ تا ۲۹۹۱ حتی در شرایط پر بودن مسافر، ۸ میلیارد دلار زیان به وجود آمد. یكی از دلایل زیان، ادامه ركود اقتصادی و ضرورت كاهش پرسنل از طریق بازخریدی و یا بازنشستگی زودرس تعداد زیادی از كاركنان هواپیمایی بود. دلیل دیگر زیان، بدهی ناشی از تحویل هواپیما در دوران ركود بود كه خطوط هوایی مختلف در برهه رونق اقتصادی سفارش داده بودند. زیرا در اواخر دهه ۰۹۹۱ تعداد مسافران هواپیمائی سالانه ۰۱ درصد رشد كرد و اكثر هواپیمایی‌ها در پاسخگویی به این رشد فزاینده صدها فروند هواپیمای جت سفارش دادند. اینك تحویل هواپیما در دوره ركود باعث انباشت بدهی شد.
● اهمیت فرهنگ مثبت سازمانی
فرهنگ مثبت سازمانی رامی‌توان نظام باورهای عمومی و ارزش‌های مشترك درون سازمانی تعریف كرد كه رفتار كاركنان را شكل می‌دهد و در عملكرد سازمان تاثیر زیادی دارد.
هرگاه كاركنان اهداف مورد نظر سازمان خود را بدانند و به معیارهای آن آشنا باشند، احتمال دارد در جهت پشتیبانی از اهداف و معیارها عمل نمایند. هرگاه آنها به این باور برسند كه به عنوان جزیی از سازمان محسوب می‌شوند، در آن صورت انگیزه آنها به دلیل مهم تلقی شدن آنها در حیات سازمان، بالا می‌رود.
لورنزو رئیس قبلی كنتینانتال، جو مثبت سازمانی را در مبارزه با اتحادیه كاركنان نابود كرد. بعد از اخراج دسته جمعی، كاركنان جایگزین شده دلایل كمی برای توسعه فرهنگ مثبت داشته و علایق به مدیران به دلیل تعویضهای مكرر لطمه دید. در چنین شرایط، پایین بودن سطح قیمتها نسبت به شركتهای هواپیمایی دیگر سبب ورشكستگی شد. زیرا كاركنان موجود فاقد چیزی بودند كه به وجود آن در سازمان افتخار كنند.
●بازگشت بزرگ تحت مدیریت گوردون بتون
در فوریه ۴۹۹۱ گوردون بتون شركت بوئینگ را جهت تصدی ریاست كنتینانتال ترك كرد. او مشكلات زیادی داشت زیرا شركت‌ از نظر شاخص‌های كیفی وزارت حمل و نقل امریكا به شرح زیر در رتبه دهم قرار داشت:
▪ درصد پرواز به موقع (پرواز در فاصله حداكثر ۵۱ دقیقه طبق برنامه)
▪ درصد گم شدن چمدان مسافر (تعداد گم شدن چمدان در بین ۰۰۰۱ مسافر)
▪ درصد شكایت در ۰۰۱ هزار مسافر
▪ درصد مسافر اضافی (مسافرانی كه علیرغم دارا بودن بلیط به علت نبودن صندلی قادر به سوار شدن به هواپیما نیستند.)
گوردن بعد از نشستن بر مسند ریاست، تغییرات عمده‌ای در سال ۵۹۹۱ در زمینه برنامه‌ریزی به موقع پروازها با تخصیص پاداش جهت رعایت نظم به كاركنان تعیین كرد. نظام حمل و نقل و جابجایی چمدان و بررسی شكایت مسافران را سازماندهی كرد و بدین ترتیب شاخصهای مورد علاقه وزارت حمل و نقل را تغییر داد و در سال ۶۹۹۱ رتبه بهترین را كسب كرد.
● او چگونه انجام داد؟
بتون برای ایجاد دگرگونی در سازمان به طور ساده روی عناصر انسانی تاكید كرد. او می‌گوید: «من در ۴۲ اكتبر ۴۹۹۱ كار مهمی در مدیریت هواپیمایی كنتینانتال انجام دادم. من در اولین روز كار خود درها را كه قبلا همواره بسته بودند، بازكردم. من ترس از كاركنان نداشتم و درها را باز كرده و خواستم همه این موضوع را بدانند.»
البته روابط اصلاح شده كاركنان نیاز به تحكیم داشت و بتون سعی زیادی به عمل آورد تا روحیه كاركنان را در قالب تیم‌های كاری اعتلا دهد. به همین خاطر پاداشهایی برای كاركنان و خلبانان در نظر گرفت. او تمام رویه‌ها و دستورالعملهای خشك و بی‌روح دوران قبل را سوزاند و این امكان را فراهم كرد كه كاركنان از ابتكارات و خلاقیتهای خود بهره بگیرند. ایجاد ارتباطات و اطلاع رسانی بهتر برای حفظ روحیه كاركنان ضروری بود. بنابراین با انتشار بولتن، خبرنامه‌ها، پست الكترونیكی، وسایل سمعی و بصری در محل كار، امكانات لازم را به كاركنان ارائه داد. به اعتقاد بتون خبرهایی كه در سرنوشت سازمان تاثیر گذار است باید به كاركنان قبل از سایرین از طریق رسانه‌های مناسب ارائه شود.
بتون تاكید زیاد‌ روی برنامه‌ریزی در مسیرهای پر تقاضا داشت و با حذف پروازهای مسیر كوتاه، رقابت در این زمینه‌ها را كه دارای حداقل قیمت یعنی ۵/۴۲ دلار بود رها كرد و با ارائه خدمات بهتر در مسیرهای طولانی، مسافر زیادی جلب كرد. در این راستا، كمپانی در جهت بهبود روابط با آژانس‌های مسافری ضمن پوزش از طرز برخوردهای گذشته، یك رابطه جدید را توأم با مشاركت و سود رسانی در جلب مسافر ایجاد كرد. كمپانی از آژانس‌های مسافربری لیست مسافران پر سفر را گرفته و با ارسال نامه از‌آنها برای ارائه خدمات بهتر و بیشتر نظر خواهی كرد. متعاقب این اقدام، مشتریان زیادی برای استفاده از امكانات بلیطهای درجه یك در مسیرهای خاص و طولانی به سمت كمپانی سوق پیدا كردند. تخفیفهای خاص علاوه بر حق كمیسیون‌های جاری برای آژانس‌های تلاشگر برای جذب مسافر در نظر گرفته شد.
● دگرگونی سریع
چگونه یك شركت با سوء شهرت می‌تواند در یك فاصله زمانی كوتاه دگرگون شده و به بهترین تبدیل شود؟ این موضوع شاید برای كسانی كه به طور سنتی فكر می‌كنند. دشوار باشد. ولی عقل سلیم امكان دگرگونی سریع و سهل را در شرایط وجود یك رهبریت عاقل در كنار كمی شانس تایید می‌كند. گواه این ادعا عملكرد بتون در دگرگونی وضعیت كنتینانتال است. بنابراین امكان دگرگونی سریع در سایر سازمانهای گرفتار مشكلات می‌تواند وجود داشته باشد.
بتون ثابت كرد كه در ارتقای علایق و جلب نظر مساعد كاركنان بسیار استاد است. او تعدادی از مدیران را كه رفتاری مشابه لورنز و با كاركنان داشتند در فاصله كوتاه بر كنار كرد. مشی و سیاست درهای باز او، كاركنان را ترغیب كرد تا با مدیریت در اداره بهتر امور همكاری كنند. علاوه بر درهای باز، اطلاع رسانی درون سازمانی او نیز حائز اهمیت است.
بتون با تهیه برنامه‌های انگیزشی مناسب روحیه همكاری در كاركنان را بالا برد وبا ایجاد جو مثبت برای كارهای گروهی دگرگونی اساسی در فاصله زمانی كوتاه را میسر ساخت.
● آسیبی به نام استراتژی ناهمگون
ممكن است لورنزو با برنامه‌ریزی خشك و اجراهای ضعیف و تاكید بی‌روح روی استراتژی و اهداف تعیین شده، در ظاهر امر نوعی ثبات سازمانی و یا نظم در كاركنان و یا مشتریان به وجود آورده باشد ولی این گونه هدف گذاری و تعیین استراتژی با توجه به جمیع شرایط رقابتی و تاثیر متغیرهای محیطی باید مورد بازنگری اساسی واقع شود تا جو مثبت سازمانی و آمادگی برای انعطاف سریع حاصل شود.
● وارث یك بازار راكد
بتون وارث یك شركت هواپیمایی با قیمت پایین بود. ولی او عقیده داشت كه یك شركت هواپیمایی می‌تواند قیمت را پایین بیاورد ولی كسی سوار هواپیمای او نمی‌شود.« شما می‌توانید پیتزا را ارزان كنید ولی كسی آنرا نمی‌خورد».
رقابت صرفا بر مبنای قیمت نازل، بنیان شركتها را در معرض خطر قرار می‌دهد. زیرا كاهش قیمت در رقابت بسیار آسان است. هر رقیب می‌تواند این كار را برای جلب رضایت مشتری انجام دهد. ولی رقابت در عرصه‌های دیگر نظیر خدمات بهتر، كیفیت محصول، وجهه عمومی و یا حسن شهرت، بسیار سخت بوده و با این فاكتورها می‌توان مشتریان زیادی را جلب كرد.

ترجمه و تلخیص : مرتضی شانی
[e-mail]

منبع : ماهنامه تدبیر