ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا

زمانی كه مدیران با یكدیگر كار نمی كنند، محل كار به جای اینكه محل بهره وری باشد جایگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزایش خواهند یافت و فشار كار و تنش در محل كار افزایش خواهد یافت.
رابعاً، مدیران مورد بررسی در این پژوهش نتیجه گرفته اند كه هرگاه سازمان كارمندان را به تعاون و همیاری فرا خواند و مدیران همكاری نكنند، نمونه ای ضعیف را به كل سازمان نشان خواهد داد.
این مشكلات ویژگیهای سازمانهایی نیستند كه پیوسته در حال پیشرفت اند یا آنهایی كه به دنبال شایستگی اند. این ویژگیها مشخصه سازمانهایی هستند كه با رفتار خود به خود صدمه می زنند. آنها به كارمندان نشان می دهند كه رهبــــران، رفتار غیرقابل قبول را تحمل می كنند. به طور خلاصه، وقتی مدیران باهم كار نكنند، تاثیرهـــــای بدی با تاوان بسیار در بهره وری، برنامه ریزی، ارتباطات، استرس و روحیه پدید می آید.
● چرا مدیران همكاری نمی كنند
می توانیم مشاهده كنیم كه نكات منفی بسیاری قرین كارنكردن مدیران به شكل یك تیم است. پس چرا مدیران با یكدیگر به همكاری نمی پردازند وبه شكل یك تیم كار نمی كنند؟ همین مطالعه تحقیقی كه در بالا ذكر شد یافته های جالبی را نشان می دهد.
مروری بر علت اصلی كه مدیران را از همكاری به دور می دارد آموزنده است و ممكن است ما را به این فكر وا دارد كه سازمانها چگونه رهبران خود را هدایت می كنند. اولین دلیل كه چرا مدیران با یكدیگر كار نمی كنند شامل تضادهای شخصیتی و منشها، تضاد در اهداف، سیستم پاداش براساس عملكرد فردی، نبودن وحدت در اهداف، جهت و كانون توجه و رهبری ناموثر از بالاست. این یافته ها نشان می دهد كه مدیران جسور، مصمم و خود هدایت گر وقتی به خود واگذاشته شوند طبیعتاً به سمت كار با یكدیگر جذب نمی شوند.
▪ ۱۰ مشكل عدم همكاری مدیران
۱ ) شكست در ارتباطات؛
۲ ) كاهش عملكرد و بهره وری؛
۳ ) تلف شدن منابع و تلاشها؛
۴ ) خواسته های منفی، احساسات بد و افزایش روحیه ضعیف؛
۵ ) از دست دادن هماهنگی، و شكست در برنامه ریزی؛
۶ ) شكست در حل مشكلات و بهبود فرآیندها؛
۷ ) از دست دادن تمركز بر مشتری و سود؛
۸ ) افزایش تضاد و زدوبند در محل كار؛
۹ ) افزایش فشار مربوط به كار و تنش در محل كار؛
۱۰ ) ارائه الگویی ضعیف برای نیروی كار در سازمان.
▪ ۱۰ علت اصلی عدم همكاری مدیران
۱ ) تضاد شخصیتی و منشها؛
۲ ) اهداف متضاد؛
۳ ) پاداشهایی كه برای عملكرد فرد در نظر گرفته می شوند؛
۴ ) نبود اهداف، سمت یا كانون واحد؛
۵ ) رهبری ناموثر از بالا؛
۶ ) نبود مهارتهای تیمی؛
۷ ) موانع سیستمی و ساختاری برای همكاری؛
۸ ) زمانی كه كار تیمی و همكاری در اولویت مدیریت نباشد و مسئولیت و پاسخگویی برای این امر وجود نداشته باشد؛
۹ ) جنگ دستور كارها، سیاستها و میدانداری شخصی؛
۱۰ ) هیچ پاداش و بهره ای برای همكاری وجود نداشته باشد.
باافزودن تضاد در اهداف، سیستم های پاداشی كه همكاری را اندازه نگرفته یا پاداشی برای آن در نظر نمی گیرد، نبود وحدت در اهداف، و رهبری ناموثر از بالا، دیگر تعجب آور نخواهد بود كه چرا مدیران به عنوان راهی در زندگی سازمانی در بسیاری از عملیات تولیدی به پدیده همكاری روی خوش نشان نمی دهند. وقتی به زمینه ای كه مدیران در آن عمل می كنند بنگریم چالشهای واداركردن كارمندان ساعتی در كار با یكدیگر تنــــها بزرگنمایی می شود.
به علاوه، مدیران اظهار می دارند كه در برخی موارد، مهارتهای لازم را برای كار با یكدیگر ندارند و در موارد دیگر موانع سیستمی و ساختاری برای همكاری وجود دارد. مضافاً براینكه در بسیاری از موارد كار تیمی مدیریت و همكاری آنها صرفاً یك اولویت سازمانی نیست. در حالی كه دستور كارها، سیاستها و میدانداریهای شخصی غالباً احیا می شوند و مدیران از كار با یكدیگر باز می مانند. بالاخره، مدیران قبول دارند كه براساس قاعده معمول پاداش مختصری برای همكاری وجود دارد یا اصولاً هیچ پاداشی برای این امر در نظر گرفته نشده است.
لذا فقــدان كار تیمی در سطوح مدیریت می تواند توسط خود مدیران یا شیوه رهبری بالا دستها و عناصر سیستمی به وجود آید. از اینجا روشن می شود كه چرا تشكیل تیم های مدیریت با عملكرد بالا به دشواری امكانپذیر است. نظر یك سرپرست رده پایین در این مطالعه روشنگر این نكته است: «به عقیده من غالباً برای عدم همكاری مدیران با یكدیگر دلایل بیشتری وجود دارد تا همكاری آنها با یكدیگر. هركس به فكر خویش است و متاسفانه عده ای در رده بالا به طور ناخودآگاه این مشكلات را به وجود می آورند یا حتی آنها را طراحی می كنند و باعث می شوند فشار افزایش یابد و به قابلیت انجام كارها صدمه وارد شود.»
این مشكل در بسیاری از سازمانها می تواند یك مشكل واقعی باشد. ولی خبر خوش اینكه ایجاد كار تیمی در بین مدیریت و همكاری آنها با یكدیگر می تواند منشاء مهمی برای كسب امتیاز رقابتی در سازمانهایی باشد كه این مشكل را به شیوه سیستماتیك و جدی وجهه همت خود قرار دهند. سوال واقعی در نهایت این‌‌گونه مطرح می شود كه كلیدهای ساختن تیم های مدیریت تولید با عملكرد بالا كدام اند؟ برای یافتن پاسخ دوباره به سوی آنها كه در بهترین پست ها قرار دارند برمی گردیم: این افراد شمار بسیاری از مدیریت تولید را تشكیل می دهند.
● مدیران چه چیزی را مهم می دانند؟
برای كشف چگونگی واداركردن مدیران به كار تیمی، ۲۹۹ مدیر را از ۲۶ شركت تولیدی محلی مورد بررسی قرار دادیم. جامعه نمونه پاسخگویان از ۸۱ درصد مدیران مرد و ۱۹ درصد مدیران زن با میانگین تجربه ای معادل ۱۰/۸ سال انتخاب شدند. سازمان آنها شامل گستره ای متنوع از صنایع تولیدی از جمله خودرو، شیشه، ابزار، فولاد، محصولات ساختمانی، لوازم خانگی و الكترونیك می شد. به عنوان بخشی از یك مطالعه بزرگتر، این سوال باز از مدیران پرسیده شد: «براساس تجربه شما، كلیدهای واداركردن مدیران به همكاری با یكدیگر و عمل كردن به صورت یك تیم كدام اند؟» پاسخهای این بررسی تحلیل محتوا شد و فراوانی عوامل كلیدی محاسبه، مشخص و جدول بندی شد.
۱۰ روش برتر برای همكاری مدیران از عواملی است كه باعث ایجاد امتیاز رقابتی برای شركت از طریق افزایش همكاری در بین مدیران اند. اینها عوامل كلیدی در ساخت یك تیم مدیریت با عملكرد بالا هستند.
مدیران روشن كردند كه سازمان باید اهداف عام تر، جامع تر و فراگیرتری را ایجاد كند كه بتوانند مدیران را روی پیامدهای سازمانی مورد نیاز متمركز سازند. موفقیت در این امر، تنها برخورداری از این اهداف نیست، بلكه كاربرد آن اهداف در راستای وحدت بخشیدن به فعالیت مدیریت است. به علاوه ۳۶/۱ درصد مدیران، در این مطالعه بر نقش خطیر مدیریت عالی در ارتقای كار تیمی و همكاری درون یك سازمان اذعان كردند. رهبری مبتنی بر الگو یك پیش نیاز مهم است كه بر تمایل مدیران سطوح پایین تر برای كار با یكدیگر اثر می گذارد.
چیــــــز دیگری كه بی درنگ آشكار می شود آن است كه رهبران و سازمان آنها باید پاداشهایی برای همكاری در تیم و تشویقهایی برای پیامدهای مطلوب درنظر بگیرند تا رفتار مناسب برانگیخته و تقویت شود. (دیدگاه ۳۳/۴ درصد از پاسخ دهندگان) پیامد نامطلوب پاداشها و سیستم های تشویقی فردی آنست كه می توانند تاثیر فلج كننده ای بر كار تیمی مدیریتی داشته باشند و نتایجی ویرانگر بر اموری كه قبلاً بحث شد برجا گذارند. عنصر كلیدی دیگر برای افزایش همكاری مدیریتی، اقدام پراهمیت در شناخت و حل مشكلات مدیران با یكدیگر یا تضادهای بین آنهاست كه باید به یك شیوه بهنگام به اجرا درآید. هنگامی كه مشكلات و تضادها در سطوح مدیریت بدون بررسی باقی می مانند خود را به سادگی در اختلالات رفتاری مدیران كه به بقیه عملیات صدمه می زند نشان خواهند داد.
مدیران در این مطالعه، همچنین از اهمیت اندازه گیری عملكرد تیمی و لوازم بازخورد متناسب با آن سخن گفتند. این اندازه گیری عملكرد تیمی را مورد بررسی قرار می دهد (۲۹/۱ درصد پاسخ دهندگان).
▪ ۱۰ روش برتر برای همیاری مدیران
۱ ) ایجاد هدفهای واحد، جامع و گسترده كه بر پیامدهای مورد نیاز تاكید دارند؛
۲ ) مدیریت عالی باید همكاری خود را در عمل نشان دهد و در گسترش آن بكوشد؛
۳ ) فراهم كردن پاداش و تشویق برای رفتارها و پیامدهای مطلوب؛
۴ ) شناخت و حل مشكلات مدیریت و تضادهای موجود با شیوه ای بهنگام؛
۵ ) اندازه گیری و بازخورد عملكرد براساس كار تیمی؛
۶ ) فعالیتهای تیم سازی و پرورش مهارتهای تیمی؛
۷ ) آفرینش احساس مالكیت در فرآیندهای تصمیم گیری و پیامدهای آن، در مدیریت تیم؛
۸ ) یكپارچه كردن برنامه ریزی، حل مشكل و فرآیندهای ارتباطات؛
۹ ) روشن كردن نقشها و اهداف هر مدیر برای مدیر دیگر؛
۱۰ ) ایجاد درك و توافق همگانی پیرامون فرآیندها و سیستم های تولیدی.
این اقدامات می توانند به مدیران در تمام سطوح كمك كنند كه متمركز بر اهداف مدیریت سطح بالاتر باقی بمانند؛ اهدافی كه مورد نیاز عملكرد موثر تیمی اند. میان مسئله واداركردن افراد به متمركز بودن و اهداف تیم با مسئله فعالیتهای تیم سازی، رابطه ای تنگاتنگ وجود دارد كه مهارتهای تیمی مناسب را به مدیران می آموزد تا به عنوان یك تیم مدیریت عمل كنند. (۲۷/۱ درصد از پاسخ دهندگان).
در این پاسخها به پرورش مهارت در این زمینه به عنوان یك امر خطیر برای پرورش تیم واقعی مدیریت به جای چیزی كه تنها نام تیم مدیریت دارد نگاه شده است. مداخله ها در تیم سازی موثر می توانند در خدمت برداشتن موانع و ایجاد شاهراههایی برای بهبود همكاری باشند.
چهــــار عامل آخر از ۱۰ روش ساختن تیم های مدیریتی، صحبت از واداركردن مدیران به ماندن در زمینه درك چیزی می كنند كه سازمان نهایتاً می خواهد به آن نایل آید و اینكه چگونه این نایل آمدن محقق می شود. ۲۴/۱ درصد پاسخگویان اظهار كرده اند كه آفرینش «احساس مالكیت» تیم مدیریت بر فرآیندهای تصمیم و پیامدهای آن و ۲۴/۱ درصد گفته اند كه یكپارچه كردن برنامه ریزی، حل مشكل، و فرآیندهای ارتباطی، هردو در واداركردن مدیران به عمل به شكل یك تیم بسیار مهم است.
این بدان معناست كه مدیران نیازمند داشتن احساس اختیار در رساندن سازمان به جایی هستند كه به سوی آن در حركت است و همچنین نیازمند احساس اختیار نسبت به این هستند كه چگونه دستورهای خود را از بالا به پایین صادر كنند. براساس گفته این مدیران، مدیران عالی مستبد و دیكتاتور حس تیمی مدیریت را سركوب می كنند و همه این مدیران دیكتاتور و مستبد در این كار با یكدیگر همراه هستند.
به علاوه به نظر ۱۹/۱ درصد پاسخ دهندگان، روشن كردن نقش و اهداف مدیران برای دیگر مدیران در یك عملیات و به نظر ۱۷/۴ درصد از پاسخ دهندگان ایجاد درك و رضایت پیرامون فرآیندها و سیستم های تولید می تواند راه درازی را در حصول این اطمینان طی كنند كه چه كسی مسئول چیست و اینكه عملیات به واقع چگونه اجرا می شوند.
ادعا این است كه بهبود كار تیمی مدیریت و همكاری آنها به دو عامل بستگی دارد: رهبری موثر و تجدید ساختار اقدامات كلیدی برای برآورده سازی نیازهای خاص مدیریت.● نیاز به عمل
یك مدیر عملیات اظهار داشته است: «خالصانه بگویم ما مثل سگهای ولگرد به هم می پریدیم ولی از زمانی كه مدیر جدید كارخانـه آمد، اوضاع خیلی بهتر شد... او معجزه گر نیست بلكه می داند چگونه با تمركز برروی اصول و ایجاد وحدت مدیریت به عنوان اولویت كار، یك تیم بسازد.» این گفته را به دلایلی در اینجا آوردیم.
افراد در سطوح مدیریت عموماً انگیزه بالایی دارند، خودكار، بااراده قوی و جسورند. این ویژگیها برای شروع روز و پایان آن و برای گرفتن نتیجه بسیار حیاتی اند. وقتی یك گروه از مدیران گرد هم جمع می شوند تا كاری را به عهده بگیرند طبیعتاً جذب كار با یكدیگر به عنوان یك تیم نخواهند شد. این امر گاه به دلیل ویژگیهایی است كه قبلاً ذكر شد و نیز به سبب این حقیقت است كه اكثر مدیران براساس قابلیت خویش برای رسیدن به نتایج فردی است كه پاداش می گیرند یا ارتقــا می یابند نه به خاطر رسیدن به نتایج تیمی.
در هزاره جدید، سازمانهای تولیدی باید انعطاف پذیرتر، مشتری گراتر، كارآمدتر، پاسخگوتـر و از نظر صرف هزینه، صرفـــــــه جویانه تر و دارای ارزش افزوده بیشتری باشند و در غیراین صورت برای بقا در اقتصاد جهانی بجنگند. سازمانها برای پرورش این شایستگیهای رقابت انگیز در سطح بالا به مدیرانی در تمام سطوح نیاز دارد كه ظرفیت آنها برای كار با یكدیگر افزایش یابد.
قابل توجه است كه توصیه های ارائه شده در این مطالعه توسط پاسخ دهندگان، نیاز به تكنولوژی جدید یا سرمایه گذاری سنگین ندارد بلكه نیازمند مدیریت عالی و رهبری موثر است و اینكه سازمانها چگونه اهداف، برنامه، ارتباط، حل مشكل، اندازه گیری عملكرد، بهبود فرآیندها و پرورش مدیران خود را سامان می دهند.
تا اینجا شدیداً توصیه می كنم كه سه فعالیت ویژه برای افراد علاقه مند به آفرینش و تنظیم تیم كاری مدیریت و همكاری بین آنها در شركتشان اعمال شود:
▪ فعالیت ۱
اهمیت تیم كاری مدیریت را در موفقیت سازمانی خود مشخص كنید. ارزیابی درجه ای كه تیم كاری مدیریتی به گونه ای بهتر بتواند به بهبود عملكرد سازمانتان كمك رساند، اهمیت دارد. تـا اینجا به هریك از سوالهای ذیل به شیوه ای داوطلبانه پاسخ دهید و از دیگر مدیران عملیاتی خود بخواهید كه همین كار را بكنند.
ـ آیا سطح فعلی همكاری مدیریت كمكی به امكان كسب نتایج مطلوب می كند یا به آن صدمه می زند؟
ـ مدیران ما در كار تیمی، تا چه اندازه با یكدیگر به گونه ای موثر كار می كنند تا به مشتریان داخلی و خارجی خدمت كنند؟
ـ وقتی مدیران ما با یكدیگر همكاری نمی كنند برسر عملكرد سازمانی چه می آید؟
ـ اهمیت تیم كاری مدیریتی در موقعیت جاری و آینده تا چه حد است؟
تا اینجا پاسخ به این پرسشها به تعیین اهمیت تیم كاری مدیریتی در موفقیت سازمانی كمك خواهد كرد. اگر سازمان شما مثل اكثر سازمانهاست در آن صورت درخواهید یافت كه سازمان شما هنوز جای كار دارد. اگر بهبود كار تیمی مدیریتی برای سازمان شما از اهمیت برخوردار است و یك اولویــــت محسوب می شود به فعالیت بعدی گام نهید.
▪ فعالیت ۲
ارزیابی كنید كه آیا سازمان شما فعالیتهای لازم را در بالابردن تیم كاری به اجرا می گذارد یا خیر.
جدول یك حاوی ابزار ارزشیابی سازمان براساس یافته های كلیدی از این مطالعه است. حدی را ارزیابی كنید كه سازمانتان اقداماتی را در سطوح مدیریت برمی انگیزد، تشویــــق می كند و همكاری را در آنها ارتقا می دهد. هر عاملی كه «هرگز»، «به ندرت» و «گاهی اوقات» طبقه بندی شده باید به عنوان یك هدف بالقوه برای تغییر و بهبود در نظر گرفته شود. مدیران در این مطالعه روشن كرده اند كه این عوامل همگی در شرایط سازمانی كه در آن مدیران، برانگیختــه، تشویق وحمایت می شوند به شیوه ای كه دیوارها را خراب سازند و وحدت هدف و عمل را ایجاد كنند بسیار مهم اند. توجه به جزئیات و صداقت در ارزیابی سازمانتان برای شناخت بخشهایی كه نیاز به بهبود دارند به گونه ای خطیر دارای اهمیت است تا اقدامات لازم انجام شوند.
▪ فعالیت ۳
از كار تیمی برای ایجاد تیم های كاری بهره بگیرید و تغییرات واقعی ایجاد كنید. شناخت فعالیتهای ویژه ای كه نیاز به بهبود دارند فرصتی عالی را برای برخورد با این موارد از دیدگاه تیمی فراهم می آورد. بخشهایی كه به بهبود نیاز دارند و می توانند و باید برای بحث، تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی عملی و اجرا مورد توجه كاركنان سطوح مدیریت قرار گیرند. منافع مدیران در این موارد است:
ـ روشن كردن اهداف مشترك؛
ـ طراحی نظامهای تشویق و پاداش براساس كار تیمی؛
ـ مجاز بودن به درگیری و دخالت در اخذ تصمیمهای مهم؛
ـ یكپارچه كردن سیستم های برنامه ریزی؛
ـ درك نقش و اهداف یكدیگر؛
ـ بهبود درك آنها یا بهبود فرآیندها و سیستم ها.
هنگامی كه تغییر یا فعالیت خاصی توسط گروه مدیریت مورد توافق قرار گرفت، مدیریت عالی مسئول آن است كه كار هدایت را به شیوه مدیریت مبتنی بر الگو به عهده بگیرد، دیگران را مسئول و پاسخگوی اجرای تغییرات بداند، و رفتارهایی را كه به گروه مدیریت امكان خواهد داد تا یك تیم مدیریتی شوند، تقویت كند و پاداش دهد. مشاركت مدیران در هر دستگاه بسیار بااهمیت است ولی تغییرات واقعی نیاز به پرورش نگرش تیمی مدیریت عالی برای هدایت مدیران و اجرای اعمالی دارد كه همكاری را تشویق كند. برای رهبری سازمان، هیچ جایگزینـــی و راهی جز ایجاد تیم های مدیریتی با عملكرد بالا نیست.
● نتیجه گیری
تقریباً همه افراد، همواره بهبود كار تیمی مدیریتی را قبول دارند ولی این مسئله برای آنها یك فوریت تلقی نمی شود. این امر به ویژه برای موسسات تولیدی حقیقت دارد جایی كه مبارزه با آتش و قرارگرفتن در یك وضعیت نامطلوب به راحتی یك شیوه عادی می شود. بنابراین، ساختن تیم مدیریتی بهتر ممكن است یك اولویت اضطـــراری نباشد ولی این امر می تواند و باید به عنوان مبنایی برای امتیاز رقابتی در بلندمدت یك اولویت مهم به شمار آید.
طبق اظهار یك مدیر انبار در این مطالعه: «وقتی ما (مدیران ) باهم كار كنیم، شگفت انگیز است كه كارها بهتر به پیش می روند و چقدر راحت تر به سر كار می آئیم». اینها كلماتی هستند كه در هزاره جدید باید با آنها زندگی كرد، همان طور كه سازمانها و رهبران، این چالش و فرصت را خواهند داشت تا با یكدیگر كار كنند و علت موفقیت سازمانی را بپرورند.

مترجم : مرتضی حبیبی

منبع : ماهنامه تدبیر