زندگی‌نامه‌ی «کونوسوکه ماتسوشیتا»

در این مقاله‌ بر آنیم تا گوشه‌هایی از زندگی برجسته‌ترین شخصیت‌های عرصه‌ی مدیریت و رهبری را بازگو نموده و مورد واکاوی قرار دهیم و نکات بارزی که موجب موفقیت آن‌ها شده است، یادآور ‌شویم تا ان‌شاءالله با آشنایی و به‌کارگیری رموز موفقیت آنان، در مدیریت فردی و جمعی خویش تحوّلی ایجاد نماییم. و زمینه‌های شکل‌گیری انسان‌ها و گروه‌هایی را فراهم آوریم که بر خود، دیگران و دنیای خویش آگاهانه و عالمانه مدیریت کنند. این شماره سطوری را به زندگی «کونوسوکه ماتسوشیتا»[۱] اختصاص داده‌ایم، بدان امید که مثمرثمر واقع گردد..
کونوسوکه ماتسوشیتا که در ژاپن به عنوان پدر مدیریت شناخته شده است، مؤسس شرکت ماتسوشیتا الکتریک (ناسیونال) و رئیس مؤسسه‌ی پی‌اچ‌پی[۲] بوده. او در ۲۷ نوامبر ۱۸۹۴ در واکایامای ژاپن به دنیا آمد. پدر او مالک موفقی بوده، اما هنگامی که ماتسوشیتا ۶ ساله بود، پدرش در اثر احتکار در بازار برنج ورشکسته شد. در سن ۹ سالگی از آن‌جا که خانوده‌اش توان نگهداری او را نداشتند، به اوزاکا رفت و نزد منقل‌سازی مشغول به کار شد. پس از آن‌ برای یک دوچرخه‌ساز کار کرد و اولین تجربه‌اش را در کار ماشین‌آلات کسب نمود. چنان‌چه خودش بعدها اشاره کرده است، کار در این مغازه‌های کوچک باعث شد تا تجارت را درک کند و بفهمد که بازار چگونه کار می‌کند و شخصیتش به گونه‌ای شکل گرفت که به راحتی می‌توانست با مشکلات مربوط به خرده‌فروشان و تولیدکنندگان روبه‌رو شود. احداث روشنایی برق خیابان‌ها و تراموا در اوزاکا، ماتسوشیتا را به قدری مجذوب خود کرد که در سن ۱۵ سالگی به عنوان کمک‌تکنسین برق در شرکت روشنایی برق اوزاکا مشغول به کار گردید. او دانش تجربی‌اش را در زمینه‌ی مهندسی برق از طریق گذراندن دوره‌های شبانه تکمیل کرد. ماتسوشیتا با شراکت همسر و برادر همسرش شرکت برق ماتسوشیتا را تشکیل دادند و کار را در آپارتمانش شروع کرد. در ابتدا دوشاخه و پریز برق تولید می‌کرد و کار خوبی داشت. اما او موفقیت واقعی‌ایش را هنگامی به‌دست آورد که تکنولوژی نیروی باتری توسعه پیدا کرد و او اقدام به تولید و فروش لامپ دوچرخه با مارک ناسیونال نمود. این کار اولین موفقیت او بود ولی طی سال‌های دهه ۱۹۲۰ موفقیت‌های بسیار کسب کرد. وی کالاهای برقی دیگری نیز مانند اتو و رادیو تولید کرد. در زمان رکود بزرگ اقتصادی در ژاپن، شرکت او تحت‌ فشار قرار گرفت و با کاهش شدید تقاضای خرید، ضربه‌ی شدیدی خورد. ماتسوشیتا کارمندانش را متقاعد ساخت تا به جای اخراج آن‌ها، دستمزد را کاهش دهد و تلاش برای تولید را دوبرابر کنند. وضعیت شرکت به زودی بهبود یافت و در سال ۱۹۳۵ به شرکت سهامی تبدیل شد.
در خلال جنگ جهانی دوم ماتسوشیتا نیز مانند دیگر سازندگان کالاهای برقی و الکترونیکی درگیر تولیدات زمان جنگ شد. در نتیجه پس از شکست ژاپن و اشغال کشور توسط نیروهای بیگانه، ماتسوشیتا توسط ژنرال داگلاس مک‌آرتور که رئیس نیروهای اشغال‌گر بود، تحریم شد. او از ریاست شرکت کنار گذاشته شد و شرکت به سمت ازهم پاشیدگی رفت، لذا اتحادیه با مدیریت وارد مذاکره شد و عریضه‌ای با امضای بیش از ۱۵هزار نفر از کارگزاران ماتسوشیتا تهیه گردید که در آن بازگشت ماتسوشیتا به مقام اولیه‌اش تقاضا شده بود. این عریضه باعث شد ماتسوشیتا به عنوان مدیر اجرایی شرکت باقی بماند و اختیاراتش به او بازگردانده شود. اما با این وجود او تا سال ۱۹۵۱ فعالیت‌هایش را با محدودیت‌های قانونی انجام می‌داد. تا این‌که در سال ۱۹۵۱ جنگ کره بروز کرد و این بدان معنی بود که در آمریکا به کالاهای الکترونیکی ژاپن نیاز فوری بود. لذا محدودیت‌ها برای ماتسوشیتا برداشته شد.
ماتسوشیتا سریعاً تولید را بالا برد و در جست‌وجوی بازار جدید، به خصوص در آمریکا بود. از آن جایی که ارتباط او با دیگر شرکت‌های ژاپنی ممنوع بود، در سال ۱۹۲۵ قراردادی با یک تولید‌کننده‌ی لوزام الکترونیکی در آلمان به‌نام فیلیپس امضاء نمود و کارش را از تولید رادیو، به تولید بسیاری از کالاهای برقی مورد نیاز مشتریان، مانند: ماشین‌ لباس‌شویی، یخچال، جاروبرقی، اجاق‌ برقی، اتو، آب‌گرم‌کن و پس از آن‌ها تلویزیون توسعه داد. در ابتدا هزینه‌های کم نیروی کار در ژاپن به ماتسوشیتا امکان رقابت در بازار جهانی را می‌داد ولی هنگامی که دست‌مزدها رو به افزایش گذاشت، او یکی از پیشگامان ژاپنی در انتقال تولید به آسیای جنوب شرقی بود. پس از رفع محدودیت‌های مالی، ماتسوشیتا با خرید بیشترین سهام اصلی شرکت‌های دیگر ژاپنی حتی در صنعت‌های دیگر، عرصه‌ی فعالیت‌هایش را توسعه داد.
یکی از آخرین تصمیمات استراتژیک ماتسوشیتا در رابطه با رقیبش «ایبوکا ماسارو» از شرکت سونی و در مورد دستگاه ویدئو بود. سونی طبق رسم و عادتش همیشه در زمینه‌ی توسعه‌ی محصولات جدید در بازار پیشگام و جلودار بود و سیستم بتاماکس را قبل از تمام رقبایش به بازار عرضه کرد. یکی از شرکت‌های تابعه‌ی ماتسوشیتا یعنی JVC بر روی یک سیستم رقیب، یعنی VHS کار می‌کرد. ماتسوشیتا مدیریت JVC را قانع کرد که تولید VHS را به تعویق انداخته و بر روی رفع عیوب محصول کار کند و تا جایی که می‌تواند آن را با استانداردهای بتاماکس نزدیک سازد، سپس آن محصول را به صورت انبوه تولید کرده و در بازار با تولید انبوه عرضه نماید. این استراتژی موفق بود و VHSتحت پوشش تولید ماتسوشیتا قرار گرفت و با استفاده از امکانات او در بازار و توزیع، بازار را تسخیر نمود و استاندارد صنعت در این زمینه شد.
ماتسوشیتا در سال ۱۹۷۳ بازنشسته شد و به عنوان مشاور مخصوص به کار خود ادامه داد. از آن به بعد بیشتر کارهای او به امور خیریه اختصاص یافت. او که مؤسسه خیریه‌ی «صلح و شادی از راه کامیابی»[۳] را در سال ۱۹۴۶ بنا نهاده بود، در سال ۱۹۶۰ نیز دومین مؤسسه را با هدف تربیت رهبران تجاری و سیاسی برای آینده‌ی ژاپن تأسیس نمود.او همچنین با مؤسسات آکادمیک خارج از کشور نیز ارتباط برقرار کرده و کرسی مدیریت دانشکده‌ی مدیریت اسلوان در دانشگاهMIT[۴] به‌او اعطاء شد. وی در ۲۷ مارس ۱۹۸۹ در سن ۹۴ سالگی در اوزاکا دار فانی را وداع گفت. روحش شاد و روانش گرامی باد.
نشریه‌ی معروف لایف[۵] در سال ۱۹۶۴از ماتسوشیتا به عنوان صنعت‌گری برجسته، بزرگ‌ترین تاجر، فیلسوف، ناشر و نویسنده‌ی پرفروش‌ترین کتاب‌ها نام برده است و سال‌ها بعد داماد و فامیل درجه یک و مدیر مؤسسه‌ی پی‌اچ‌پی و مدیرعامل شرکت ماتسوشیتا «ماساهارو ماتسوشیتا»[۶] از او با صفت آموزگار یاد می‌کند و چنین بیان می‌دارد که؛ «او وطن‌دوست‌ترین آموزگار ژاپن و یک انسان‌دوست به تمام معنا بود.»
ماتسوشیتا معتقد بود که برای ایجاد یک جامعه‌ی مرفه و دمکراتیک در ژاپن به یک رهبری قدرتمند سیاسی برای مدیریت و هدایت جامعه نیاز است. این تفکر سرانجام در سال ۱۹۸۰ میلادی با تأسیس مدرسه‌ی عالی مدیریت ماتسوشیتا به منصه‌ظهور رسید. در این مدرسه‌ی عالی برای فارغ‌التحصیلان، کلاس‌های ویژه‌ای برگزار گردید و از میان آنان افرادی انتخاب می‌شدند تا برای هدایت جامعه در قرن بیست‌و‌یکم آموزش ببینند.
ماتسوشیتا به عنوان یک مدیر فضایل زیادی داشت. او خلاق و انعطاف‌پذیر بود و از مهارت‌های مدیریت عالی ارتباطی برخوردار بود. به باور او، یک گروه از مردم در صورتی که برای نیل به یک هدف مشترک متحد شده و با یک‌دیگر همکاری کنند و توانایی‌های خود را به صورت فردی و جمعی ارتقا بخشند، می‌توانند به اهداف عالی‌تری دست یابند. به همین دلیل سازمان نیز مانند یک شخص باید خود را جزئی از یک شبکه‌ی فعال متشکل از گروه‌های مختلف که برای رسیدن به هدفی واحد تلاش می‌کنند، ارزیابی نماید. هدفی که بالاتر از منافع فردی هر یک از گروه‌های عضو است.
به اعتقاد ماتسوشیتا بهبود شرایط زیست‌محیطی مردم، برقراری صلح و تأمین سعادت انسان‌ها عالی‌ترین اهداف بودند. او همواره می‌کوشید دیدگاه‌های خود را به طور سنجیده به مرحله‌ی اجرا درآورد.
ماتسوشیتا از جمله‌ی مدیرانی بود که همواره در تعیین اصول موقعیت خود را در نظر می‌گرفت و مواضعی اتخاذ می‌کرد که با حیطه‌ی مدیریتی رابطه‌ی مستقیمی داشت.
«کونوسوکه» هرگز به کلی‌گویی درباره‌ی تجاربش بسنده نکرد و همواره عملکرد خود را مورد نقد و بررسی قرار می‌داد. ایمان خود را به آن‌که انسان موجودی قابل احترام است، همواره در بخش آموزش کارکنان، واگذاری مسئولیت‌ها و مدیریت مبتنی بر احترام به فرد به شدّت اعمال می‌کرد. وفاداری به این اصول در ایجاد روشی برای ارزیابی کار مدیران، برقراری سیستم پیشنهادات، ایجاد سیستم مستقل برنامه‌ریزی کارکنان ادارات، بخش‌ها و حتی واحدهای خدماتی نیز مؤثر بود.
ماتسوشیتا رسیدن به صلح و برقراری رفاه در جامعه بشری را از طریق احترام متقابل، مسئولیت‌پذیری و همکاری برای رسیدن به یک آرمان مشترک میان انسان‌ها ممکن می‌دانست و از نظر او چنین هدفی قابل دست‌رسی بوده و استراتژی نجات بشریت تلقی می‌شد. با وجود آن‌که در موارد مادی و معنوی بسیار مسئولیت‌پذیر بوده و با واقعیات قاطعانه برخورد می‌کرد، لیکن در مورد انسان ایده‌آلیست و خوش‌بین بود.
دیدگاه‌های منطقی و انسانی او توانست افراد را به یک‌دیگر نزدیک کند. او براین باور بودکه می‌تواند با استفاده از توانایی‌های خود، اطرافیانش را به سهیم شدن و پای‌بندی در دیدگاه‌هایش ترغیب نماید، بدون آن‌که در آن‌ها بی‌علاقگی ایجاد کند.
درس‌هایی که از زندگی «کونوسوکه ماتسوشیتا» می‌آموزیم:
۱) شهامت ریسک‌ کردن و تغییر و دگرگونی: دنیایی که ما در آن زندگی می‌کنیم دنیای تغییر و تحول و دگرگونی نام گرفته است، زیرا هر هر لحظه در سیستم اکولوژیکی و کیهانی جهان و اُتونومی انسان تغییر صورت می‌گیرد. آن‌چه برای انسان این دوره حائز اهمیت است، شهامت ریسک کردن و قبول تغییر است که ماتسوشیتا بسیار خوب در این زمینه عمل نموده است:
الف) تغییر مکانی و حرکت از نقطه‌ای به نقطه‌ای دیگر که خود نوعی ریسک است.
ب) تغییر شغل آبا و اجدادی خود، که هر کسی شهامت آن را ندارد.
۲) رغبت و علاقه به آموزش و یادگیری و داشتن سعه صدر: کونوسوکه از منقل‌سازی در کنار اُستاد تا مدیریت بزرگ‌ترین بنگاه تولیدی جهان، همواره با ارزش قایل شدن به یادگیری و داشتن صبر و تحمل و بردباری در یادگیری‌ها، توانسته بود، موفقیت‌هایی را برای خود به ارمغان آورد، چرا ما این‌چنین نباشیم.
۳) تمرکز حواس و دقت و توجه: روشنایی لامپ‌ تیر برق‌های خیابان‌، توجه او را به خود جلب می‌کند و در پی کشف راز این روشنایی برمی‌آید که نتیجه‌اش رسیدن به نقطه‌ی اوج مهارت‌آموزی و یادگیری و دقت و توجه در این مقوله است.
۴) مشورت هم‌فکری با دیگران و در درجه‌ی اول با خویشان و نزدیکان که بیشتر انسان را درک می‌کنند و در پی عزت و حفظ آبروی او هستند.
۵) قدرت تأثیرگذاری و اجرای اصول صحیح مدیریتی که احساس نیاز به او را در دیگران ایجاد می‌کند، ‌چنان‌ که در طوماری که به امضای چندهزار نفر رسیده بود، خواستار ابقای وی در سمتش شدند و این نشان از نیازی بود که به مدیریت او در جمع کارکنان شرکت می‌شد.
۶) امیدواری به رفع محدودیت‌ و تلاش مداوم به منظور شکستن دیوار حایل و مبارزه با رکود و تحریم حکومت وقت علیه ماتسوشیتا و شرکتش، او را از تلاش دل‌سرد نکرد او. با شرکت فیلیپس آلمان قراردادی منعقد نمود که بعدها بسیار مؤثر واقع گردید. او خود می‌گوید: قصد من آن نیست که بیماری را بهبود بخشم یا رکود اقتصادی را مفید جلوه دهم، بلکه معتقدم که هنگام مواجهه با یک مشکل، یا فاجعه، نباید خود را باخت و هیچ‌گاه نباید از مشکلات فرار کرد، بلکه باید اجازه داد تا آن‌ها پدیدار شوند، اما باید و اصولی با آن‌ها مواجه شد. تمامی این فراز و نشیب‌ها یک مبارزه‌طلبی است و می‌توان آن را به سرمایه‌ای برای زندگی تبدیل کرد. هم‌چنان‌که در راستای این مبارزه‌طلبی و خارج از مرزها با شرکت فیلیپس قراداد بست و...
۷) نفوذ غیرمستقیم و زیرکانه به قلب رقیب: تلاش برای جست‌وجوی بازار کالاهای تولیدی در خارج از حوزه‌ی مدیریتی در کشور و حتی در سطح جهان، به خصوص در کشوری که سردمدارانش علیه منافع وی در تلاش بودند.
۸) درک موقعیت‌های زمانی و تغییر رویه‌های تولیدی با تناسب نیاز بازار و جامعه‌ی در حال گذار. (حرکت از تولید دوشاخه و پریز برق به سوی تولید VHS)
۹) نفوذ در بازار و قبضه کردن (متمایل ساختن مدیر وقت JVC به رفع عیوب VHS به جای افزایش تولید)
۱۰) تلاش در جهت نهادینه کردن صلح و شادی در میان کارکنان خود، جامعه و هم‌میهنان خود و حتی سطح جهان. (شاهد آن زمانی است که خود می‌گوید: «هدفم در تأسیس مؤسسه پی‌اچ‌پی نه تنها برقراری صلح و خوش‌بختی در جهان، بلکه دست‌یابی به رفاه در جهان است.)
۱۱) پذیرش نقد و تلاش در جهت رفع عیوب.
۱۲) احترام قایل شدن به شخصیت انسانی و درگیر کردن کارکنان در مسئولیت‌ها و برقراری سیستم پیشنهادات و...
۱۳) بازنشستگی پایان مأموریت انسان نیست، بلکه تولدی دیگر فرصتی نو برای تلاش در عرصه‌های دیگر است. مهم این است که آدمی تأثیرگذار باشد، حال به هر شکلی که جریان این تأثیر منتقل شود، بایستی تلاش کرد و حرکت را در وجود خود نهادینه کرد.
۱۴) حق‌شناسی و احترام به مشتریان: ماتسوشیتا شنیدن داستانی را در اوایل بیست سالگی یعنی زمان شروع کارش به صورت سازمانی مهم‌ترین و با ارزش‌ترین درس تجارت خویش می‌داند. او داستان را چنین نقل می‌کند:
«داستان مربوط به یک شیرینی‌پزی بزرگ بود. این مغازه محصولات مرغوب و گران‌قیمتی تولید می‌کرد که فقط خانواده‌های مرفه شهر مشتریان آن بودند. روزی مردی فقیر و ژنده‌پوش به این مغازه مراجعه کرد تا یک منجو[۷] (نوعی کلوچه‌ی مربایی ژاپنی) بخرد. ورود این مرد به چنین مغازه‌ای عجیب و غیرمنتظره بود. شاگرد مغازه مردد بود که چگونه منجو را به او بدهد، اما. بالاخره تصمیم گرفت که آن را به شکل معمولی بسته‌بندی کرده و تحویل دهد. در همین اثنا صاحب مغازه جلو آمد و او را از این کار بازداشت و گفت: اجازه بده، این کار را من انجام بدهم. صاحب مغازه شیرینی بسته‌بندی شده را شخصاً به مشتری خود تحویل داد و در حالی که پول را تحویل می‌گرفت، مؤدبانه در برابر او تعظیم کرد و با نزاکت تمام از او به خاطر خرید از این مغازه تشکر کرد. شاگرد مغازه که از دیدن این صحنه متحیر شده بود، پس از رفتن مشتری بلافاصله از کارفرمای خود پرسید: چرا شخصاً برای این مرد نقش فروشنده را برعهده گرفتید در حالی که قبلاً هرگز چنین نمی‌کردید؟ صاحب مغازه با خون‌سردی گفت: بله، اما این شخص مشتری ویژه‌ای بود و ما از این‌که او به مغازه ما آمده بود، باید قدردانی می‌کردیم. شاگرد ساده‌ی مغازه که هنوز در بهت بود، پرسید: آقا، ایشان چه خصوصیت ویژه‌ای داشتند در حالی‌که مشتریان ما معمولاً از افراد سرشناس هستند. صاحب مغازه با خنده و در کمال آرامش پاسخ داد: خرید محصولات ما توسط افراد سرشناس غیرعادی نیست، اما آن مرد آن‌چنان مشتاق خرید منجو بود که شاید تمامی پولی را که داشت برای خرید فقط یک شیرینی خرج کرد. آیا نباید نسبت به چنین فردی که با این همه اشتیاق مغازه‌ی ما را برای خرید انتخاب کرده است، قدرشناس‌تر باشیم؟ به این دلیل تصمیم گرفتم، شخصاً به او سرویس بدهم و به عنوان یک فروشنده هیچ صحنه‌ای نمی‌تواند در حد تحسین سلیقه‌ی مشتریان و حمایت آنان، مرا خشنود کند.
ماتسوشیتا می‌گوید: وقتی که برای اولین بار این داستان ساده و آموزنده را شنیدم، احساس کردم، درس مهمی از تجارت آموخته‌ام. در واقع آن شیرینی‌پز لذت واقعی تجارت را می‌دانست. برای او ارزش مشتری به موقعیت اجتماعی و یا حتی میزان خرید او بستگی نداشت. بالاترین خشنودی یک مدیر آن است که هر موقعیتی را برای برآورده ساختن نیاز مشتریان خود غنیمت شمارد. و اضافه می‌کند: «به اعتقاد من برخورداری از حسّ حق‌شناسی نه تنها در تجارت بلکه در زندگی نیز ضروری است. افرادی که نسبت به خداوند، به نعمت‌های طبیعت، همسایگان و به اجداد خویش احساس حق‌شناسی دارند، از امتیاز احساس لذت حقیقی در زندگی و کار در این جهان برخوردار شده‌اند. وقتی که مهربانی را ارج می‌نهند، قطعاً مفهوم برادری جهانی را نیز درک می‌کنند.»
فرض کنیم کسی از شما بخواهد که برایش کاری انجام دهید. اگر شما در شرایط مساعدی نباشید ممکن است بگویید که گرفتارید و چرا او از دیگری چنین درخواستی را مطرح نمی‌کند؟ اما حق‌شناسانه‌تر آن است که فکر کنیم: «او می‌توانست از دیگری بخواهد، ولی لطف کرد و از من خواست. این دلیل نیک‌خواهی اوست».
بیایید ما هم در مقام دعوت‌گر ضمن ارج نهادن به مشتریان خود (مدعوین) حق‌شناسی خود را به منصه ظهور برسانیم و لذت و خشنودی را در عرصه‌ی مدیریت بر زندگی خویش آشکار نماییم.

پانوشت‌ها:
[۱]- konosuke matsushita
[۲]- PHP
[۳]- Peace and Happiness thought prosperity institute
[۴]- Massachusetts Institute of Technology
[۵]- Life
[۶]- Masaharu Matsushita
[۷]- Manju

منبع : پایگاه اطلاع‌رسانی اصلاح