توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. اكثر مدیران تصور می كنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی كه فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و كاربردش آشنایی دارند.
توانمندسازی یعنی قبل از آنكه به كاركنان بگوئید چه كار كنند می توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. كاركنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشكلات پیدا كنند. فرایند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال كاری و تشكیل گروههای خودگردان صورت می گیرد.
سازمانها امروزه در محیطی كاملاً رقابتی كه همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای كنترل كاركنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان كنند و سایر وظایف روزمره را به عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند كه از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری كه می تواند در این زمینه به كمك مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبك مدیریت بر كاركنان توانمند با سایر كاركنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.
توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت كیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی كاركنان توجه نشود محكوم به شكست است. بهبود مستمر (كایزن) هنگامی است كه كاركنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به كار گیرند (قوشچی ص ۳۶).
توانمندسازی دادن قدرت به كاركنان نیست چون كاركنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده كه در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص ۱). توانمندسازی یعنی به كارگیری دانش و افزایش انگیزش كاركنان از سوی مدیریت است كه درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد. ماتسوشیتا در كتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی كه مدیر دستانش را برای همكاری در برابر كارمندانش می گشاید كاركنان با شوق برای رسیدن به اهدافی كه پیش روی آنان است تلاش و همكاری می كنند.
اكثر مدیران تصور می كنند كه با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی كه فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و كاربردش آشنایند. اگر از ۱۰۰ نفر درباره معنی توانمندسازی سوال كنید، شاید با ۱۰۰ پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا كنند، زیرا معتقدند كاركنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص ۱)
پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام كه سخنرانان كراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی كاركنان توانمند نسبت به سایر كاركنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ كدام یك راه حل عملی و اجرایی ارائه نكردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان كنم:
۱ - توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به كاركنان است؛
۲ - توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان كاركنان برای حل مشكل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی كاركنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت كنترل بگیرند؛
۳ - توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به كاركنان به منظور افزایش كارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز ۱۹۹۷)
۴ - توانمندسازی فقط دادن قدرت به كاركنان نیست، بلكه موجب می شود كاركنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملكردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است كه از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص ۱)
۵ - توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاكاركنان بتوانند با اختیارات بیشتر كار كرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم كاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشاركت دارند.
۶ - توانمندسازی تبدیل نیروی كار جسمی به نیروی فكری است.
۷ - دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاكسون (۱۹۹۶) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنكه به كاركنان بگویید چه كار كنند می توانند به خوبی وظایفشان را درك كنند. (ساوری، لوكز ص ۹۷)
۸ - توانمندسازی فرایندی است كه موجب رشد كاركنان می شود. كاركنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشكلات پیدا كنند.
۹ - توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نكسون ۱۹۹۶). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار كار است. چالشهای داخلی بیشتر تاكید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شكوفایی استعداد و مهارتهای كاركنان دارد. (ارتزتاد ص ۳۲۵)
۱۰ - توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلكه فرایندی است كه لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشاركت كاركنان است. (ارتزتاد ص ۱۳۵)
۱۱ - توانمندسازی فرایندی است كه در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت كاركنان از كارایی بالا برخوردار است. ملاك صلاحیت وشایستگی كاركنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبك رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از كاركنان آنان را پذیرش ریسك تشویق می كنند.
۱۲ - توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به كاركنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.
۱۳ - توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به كاركنان واگذار می كند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است كه در آن:
فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می كند؛
تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛
اهداف مشخص و تعریف شده است؛
مرزهای تصمیم گیری روشن است؛
تقسیم كار صورت می گیرد؛
شایستگیها در قالب كسب تجربه و آموزشها شكوفا می شود؛
منابع كافی انجام كار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار كاركنان قرار می گیرد؛
پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛
كاركنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسك و مخاطره می شوند؛
تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلكه فرایندی نسبتاً طولانی است.
نكتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان ۱۹۹۷)
● بهبود مستمر
به اعتقاد اكثر كارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود كیفیت كالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، كاترن چانگ ص ۶۰۴)
امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری كه كارخانجات برای برآورد آن مجبورند كیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی كه امكانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.
بهبــود مستمر كیفیت (كایزن) یكی از برنامه های مهم استراتژیك سازمانهای تولیدی و خدماتی است كه از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر كیفیت از روشهایی مانند: هزینه های كنترل آماری، مدیریت كنترل كیفیت، ایزو ۹۰۰۰، استانداردهای جهانی كیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، كاترین چانگ ص ۶۰۴)
شركتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند كیفیت در كاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، كاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود كه ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود كاركنان توانمند است. (دمینگ ۱۹۸۶). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح كیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است كه نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.
كاركنانی كه با ارباب رجوع ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند.
ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل كرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یك شركت رابه روابط میان كاركنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناكامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شكست مواجه می شوند مدیران تلاش می كنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشكلات آنان است كه فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.
پنبه ز گوش دور كن بانگ نجات می رسد
آب سیاه در مرو كه آب حیات می رسد (مولانا)
پس می توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: كمك به كاركنان برای تحقق اهداف سازمانی؛
فراهم آوردن زمینه رشد كاركنان به منظور ارتقای عملكردشان.
● فرایند توانمندسازی
امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن كاركنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یك كار، بلكه یك فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد. فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:
۱ - تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار كاركنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحكیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. كاركنان اگر اطلاعــــات كافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی كاركنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملكرد و احساس مسئولیت كاركنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است.
جان نباشد جز خبر در آزمون
هركه را افزون خبر جانش فزون (مولانا)
در فقدان اطلاعات كاركنان سردرگمند و نمی دانند چه كار باید بكنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست كه اگر اطلاعات در اختیار كاركنـــــان قرار گیرد نقش مدیران كمرنگ می شود. در حالی كه كاركنان با كسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی كنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم كنند.
۲ - استقلال كاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری كند. عوامل تعیین كننده مرز فعالیتها عبارتند از:
ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشكیل یا كسب و كار سازمان چیست؟
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در كجا و چگونه انجام دهید؟
نقشها: چه كسی، چه كاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام كار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا
سازمانشان كه كسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است كه اختیار تصمیم گیری به كاركنان ناتوان واگذار گردد.
۳ - جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل كاركنانی است كه مسئولیت كامل اجرای یك كار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را كسب، و درحین كار وابستگی كمتری به مدیران و سرپرستان احساس كنند. گروههای خودگردان در كار یكدیگر مداخله نمی كنند مگر آنكه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد.
عملكرد گروههای خودگردان به صورت مشــــاركتی و به قدری چشمگیر است كه نمی توان تشخیص داد رهبر گروه كیست؟ این گروهها قادرند كارهایی را انجام دهند كه قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.
بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان كرد. هر سه مرحله توانمندسازی مكمل یكدیگرند ولی در شرایطی ممكن است یكی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. كاركنان توانمند در انجام كار كمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متكی هستند.
درصورت بروز مشكل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت كار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین كار خطایی بروز می كند همه تلاش می كنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و كسب تجربه استفاده می كنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد.
سازمانهایی كه فرایند توانمندسازی را اجرا كرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به كاركنان واگذار می كنند.مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اكثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی كاركنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می كند و معتقد است قدرتش در گرو وجود كاركنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی كاركنان و نیز خودش گام بر می دارد.
مدیران بایستی دقت كنند گاهی كاركنان توانمند فقط در زمینه كاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات ۲ و ۳)
● نظارت بر توانمندسازی
یكی از اشتباهات رایج مدیران این است كه تصور می كنند با اجرای فرایند توانمندسازی، كاركنان می توانند بدون قید و شرط هر كاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است كه روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یكی از سرداران گذاشت و گفت: اكنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می كنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه كن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده كن.
سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شكست آنان در بازگشت به كشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد كشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است كه برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما كی چنین انتظاری داشتیم. اكنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا كند. چه حادثه دردناكی! شما فكر می كنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری كه این همه جانفشانی در راه پادشاه كرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود كه قدرت و اختیارش را به سردار تفویض كرد كه قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود.
سردار با اتكاء به فكر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه كرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی كه فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین كاری را نداشته باشد واگذار كنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی كه قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممكن است شخص احساس كند كه می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می كند و برای ادامه كار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات ۵ و ۶)
● فرهنگ توانمندسازی
فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شكل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند كه دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت كننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی كه از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند كاركنان خود را تشویق به توانمندسازی كنند.
شما وقتی گروه كاری موفق دارید كه محیطی فـــــراهم سازید تا كاركنان بتوانند با به كارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یكی از عواملی كه در كنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و كنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان كنترلهای غیرضروری بر منابع را كاهش یا حذف كرد و آن را به كاركنان تفویض كرد. كاركنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد كه به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد كه مدیران توقع دارند كاركنان با بهبود عملكرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنكه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.
فرهنگ توانمندسازی از كاركنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.
توانمندی كاركنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلكه كاركنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده كنند. در سازمانی مانند مزدا با به كارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، كاركنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده كنند.
● دكسون (۱۹۹۶) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند كه به تدریج سازمان به توسعه می رسد و كاركنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای كار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:
▪ بسط و گسترش نگرش؛
▪ طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛
▪ گسترش و تقویت ارتباطات؛
▪ توسعه شبكه های كاری؛
▪ استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص ۳۲۶)
● انواع توانمندسازی
۱ - توانمندسازی فردی: در این مدل كاركنان با كسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت كنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل كاركنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشكلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا كنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم كرده و در مقابل عملكرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
۲ - توانمندسازی عالی: در این سطح كه ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های كلی سازمان را تدوین كنند. آنها تصمیم می گیرند چه كارهایی توسط چه كسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و كماكان هدایت كاركنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به كاركنانی كه توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.
● مزایا
▪ مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان كرد:
۱ - افزایش رضایتمندی كاركنان، مشتریان و ارباب رجوع؛
۲ - كاركنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می كنند؛
۳ - كاركنان احساس نمی كنند كه خون آنان به وسیله سازمان مكیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملكردشان استفاده می كنند؛
۴ - باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در كاركنان می شود؛
۵ - تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛
۶ - باعث افزایش احساس مالكیت كاركنان نسبت به شغلشان می شود؛
۷ - كاهش ضایعات، هزینه ها و كالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛
۸ - كاهش نظارت مستقیم بر عملكرد كاركنان؛
۹ - كاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط كار؛
۱۰ - بهبود شرایط ایمنی در محیط كار؛
۱۱ - تغییر نگرش كاركنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فكر كرد؛
۱۲ - بهبود ارتباطات میان مدیریت و كاركنان یا روان سازی است كه باعث می شود بسیاری از مشكلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشكیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است كه قرار است نكات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.
● ارتباط با رضایتمندی شغلی
مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان كاركنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ كارایی كاركنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده كرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یك استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می كنند كه البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فكری، افزایش حجم كارفرد، كاهش حس همكاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن كار و بروز تضاد در انجام كارها در میان كاركنان اشاره كرد.
تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد كه مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی كه شرایط كاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشكل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشكلات افزایش داد. (ساوری ولوكز ص ۹۸)
در گزارش كارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به ۲۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر كارخانه رمز موفقیتش را وجود كاركنان توانمند می داند كه دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوكز صفحه ۱۰۰)
كیوامــاكی (۲۰۰۰) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی كاركنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، كم كاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره كرد. (ساوری ولوكز صفحه ۹۸)
● توانمندسازی و فشار عصبی
استرس حالت روحی و جسمی است كه بر بهره وری عملكرد، كارآیی، سلامت جسمی و روانی كاركنان اثر می گذارد. استرس واكنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می كند كه توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: كار اضافی، شرایط نامناسب كاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال كنترل های شدید بر كاركنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.
آمار مرگ و میر ناشی از كار اضافی یكی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در كشور ژاپن سالیانه به ۱۰۰/۰۰۰ نفر می رسد. اولین كارمندی كه به علت این بیماری فوت كرد روزانه ۱۵ ساعت كار می كرد و ۱۰۰ ساعت در ماه اضافه كاری داشت. خسارت ناشی از استرس در كشور آمریكا سالیانه بالغ بر ۲۰۰ میلیارد دلار، انگلستان ۶۳ میلیارد پوند و استرالیا ۱۵ میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل كاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریكا كه بین سالهای ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ از ۲۹۲ كارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و كم كاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوكز ص ۹۹)
بنابراین، با توانمندسازی كاركنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ كارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت كنند.
شاید این داستان تداعی كننده توانمندسازی باشد كه می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و كار داشت خود را هلاك می كرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.
حضرت شعیب (ع) كه پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممكن است سلامتی اش به خطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت كه با ایشان صحبت كند. به او گفت: یا موسی روش كارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم كار برای تو زیاد است نمی توانی همه این كارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می كنم:
۱ - ابتدا باید اصولی را كه باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری كن لازم نیست برای انجام دادن هر كاری به شما مراجعه كنند. پیروانش می توانند بسیاری از كارها را خودشان انجام دهند.
این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد كردن به آنها كه می توانند كارشان را به خوبی انجام دهند.
۲ - حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می كرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می كرد و تنها انجام كارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (كاوی ص ۲۴۶) به زبان ساده، روشی كه حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی».
● نتیجه گیری
توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی كه تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید كاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یك مداد یا خودكار نیست كه بتوان آن را از دست مدیران گرفته به كاركنان سپرد یا یك تفاهم نامه ساده نیست كه با امضای آن بتوان گفت: كه هم اكنون شما توانمندید. بلكه فرایندی است كه نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد كه در آن زمینه مشاركت جویی و یادگیری مستمر برای كاركنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین كرد.
با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند كارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار كنند. ولی قبلاً باید اهداف برای كاركنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به كارهای اساسی و مهمتر بپردازد.
پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش كاركنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، كیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالكیت كاركنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط كار و كاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره كرد.

سیروس آقایار
منابع
۱ - جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره ۱۱۹ دی ماه ۱۳۸۰
۲ - كاوی - استفن ۱۳۷۷ - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیكان
۳ - ERSTAD MARGARET (۱۹۹۷) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.
۴ - PASTOR JOAN. ۱۹۹۶ EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. ۵ - SUVAGE: SUSAN (۲۰۰۰) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em۰۲. HTM.
۶ - CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (۲۰۰۱) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.
۶ - SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (۲۰۰۱) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.
LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.
سیروس آقایار: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت منابع انسانی دانشكده صنعت نفت

منبع : ماهنامه تدبیر