فرهنگ صنعتی و جهانی شدن

این مقاله قصد دارد مقوله جهانی شدن را از منظر صنعت و توسعه فرهنگ صنعتی بررسی کند. مقاله حاضر با مقدمه‌ای بر جهانی شدن شروع می‌شود.
سپس با یک دیدگاه سیستماتیک تأثیر واحدهای صنعتی (زیرسیستمها) بر توسعه فرهنگ صنعتی (سیستم) بررسی می‌شود. آنگاه با استفاده از یک الگوی موفق براساس نظریه‌های دکتر دمینگ و توسعه صنعت ژاپن، پارامترهای مؤثر در توسعه فرهنگ صنعتی را با ذکر نمونه‌ای از بخش تولید ایران بررسی می‌کنیم. پس از آن مشکلات موجود بر سر راه الگوپذیری را بررسی می‌کنیم. و در نهایت با ارائه دورنمایی از آینده جهان و جایگاه ایران در مسیر جهانی شدن، با توجه به لزوم توسعه فرهنگ صنعتی و بررسی امکان جهانی شدن از دیدگاه فلسفه، سنت و فرهنگ مقاله را جمع‌بندی می‌کنیم.
انسان از آغاز آفرینش همواره در پی فراهم آوردن شرایطی بوده است که راحت‌تر زندگی کند. برقرار کردن رابطه و تبادل اطلاعات با روشهای بسیار سنتی، مثل ایما و اشاره، دود و آتش و غیره اولین جرقه‌های بهبود زندگی بشر بوده است. آنچه که به عنوان بهبود از آن نام می‌بریم، چیزی است که تقریباً برای عامه بشر آسایش فراهم می‌کند. بشر در راه دور و دراز توسعه، همواره با مشکلاتی مواجه بوده است؛ از جمله این مشکلات می‌توان به اختلاف عقاید انسانها، تفاوت در آداب و رسوم قبایل مختلف و غیره اشاره کرد که منجر به بروز اختلافات و گاه جنگهای خونین می‌شده است. همزمان با توسعه ارتباطات و ایجاد روشهای نوین اطلاع‌رسانی، روشهای نوین جنگ نیز به وجود آمده است. اگر بگوییم بشر بیش از اینکه نیروی خود را صرف بهبود زندگی کند، آنها را صرف توسعه ابزارهای دفاع یا حمله به مخالفان خود کرده است، سخن گزافی نگفته‌ایم. گرچه هدف توسعه تکنولوژی، باید خدمت به بشر باشد، متأسفانه بیشتر اوقات از این هدف فاصله می‌گیریم. اگر کمی دقت کنیم، متوجه می‌شویم کشورهایی که به اصطلاح بیشتر توسعه می‌یابند، بیشتر از هدف اصلی توسعه فاصله می‌گیرند. کشورگشایی‌های اخیر و جنگ با پیشرفته‌ترین تکنولوژیها و همچنین سرمایه‌گذاریهای کشورهای پیشرفته برای جنگهای نوین اینترنتی، شاهدی بر این مدعاست. گرچه جهانی شدن در سالهای اخیر بیشتر مطرح شده است، ولی در حقیقت پروسه جهانی شدن از همان آغاز آفرینش بشر شروع شده است. تنها تفاوتی که بین انسان کنونی و انسان اولیه وجود دارد، برتری صنعت در عصر حاضر است. ولی در رسیدن به هدف اصلی بشر، پیشرفت چشمگیری حاصل نشده. در گذشته، انسانها با تیر و کمان به جنگ عقاید می‌رفتند و در عصر حاضر با امواج ماهواره‌ای و سیستمهای هوشمند به جنگ عقاید می‌روند. بنابراین اگر بخواهیم جهانی شویم، باید عقاید ما جهانی شود. گرچه کشور ما نسبت به کشورهای پیشرفته از نظر تکنولوژی عقب است، ولی این عقب بودن یک فایده دارد و آن این است که ما راحت‌تر می‌توانیم دارای عقیده‌ای جهانی شویم.
● تأثیر واحدهای صنعتی بر توسعه فرهنگ صنعتی
گرچه جدا کردن صنعت از سایر بخشها کار اشتباهی است، ولی برای تجزیه و تحلیل راحت‌تر فرض می‌کنیم سایر بخشها به نقطه ایده‌آل رسیده‌اند و همه شرایط برای توسعه صنعت و فرهنگ صنعتی آماده است. طبیعت هر سیستم به گونه‌ای است که تقابل زیرسیستمها به بی‌نظمی و در نهایت مرگ سیستم منجر می‌شود. همچنین سطح سلامت زیرسیستمها باید یکنواخت باشد، طوری که ناقص بودن جزئی از سیستم به معنای ناقص بودن کل سیستم است. در حالی که حتی در کشورهای پیشرفته همه صنایع همگام و همزمان پیش نمی‌روند، هدفی که باید مد نظر ما باشد، توسعه یکنواخت همه صنایع است. توسعه‌ای که یک محیط برد- برد برای همه فراهم کند. از آنجا که صنایع مختلف دارای رابطه نزدیکی با هم هستند، جهت توسعه صنعت باید رقیبان مختلف در یک صنعت و همچنین سایر صنایع توسعه یابند.
برای بررسی راحت‌تر موضوع، الگوی موفق توسعه صنعت ژاپن را مدنظر قرار می‌دهیم و آنچه که در آنجا جهت شروع توسعه فرهنگ صنعتی مورد توجه قرار گرفت را بررسی می‌کنیم. ابتدا اصولی که به آموزه‌های چهارده‌گانه دمینگ معروف است را لیست می‌کنیم، آنگاه یکی از واحدهای صنعتی قطعه‌ساز خودرو که برای شرکتهای بزرگ خودروسازی نظیر ایران خودرو، سایپا و غیره قطعه می‌سازد را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
هنگامی که در سال ۱۹۵۰، ادواردز دمینگ اصول و شیوه‌های مدیریت خود را جهت بهبود کیفیت به مدیران و مهندسان ژاپنی آموزش می‌داد کمتر کسی باورش می‌شد که این اصول به نتیجه مثبت منجر شود. ادواردز دمینگ در آن سالها معتقد بود که مدیریت به شیوه آمریکایی به شکست منجر می‌شود. پس از چند سال سخنان دکتر دمینگ به عینیت رسید. صنایع ژاپن خیلی سریع توسعه یافت و سهم عمده بازارهای جهانی حتی بازارهای رقیب بزرگ خود، آمریکا، را نصیب خود کرد. آنچه که دمینگ به مدیران ژاپنی آموخت بیشتر یک فرهنگ بود؛ فرهنگی ساده و عاری از اصول پیچیده علمی. مشکل عمده دمینگ در آن دوران مبارزه با تفکرات سنتی مدیریت بر پایه اهداف (mbo) بود و حسن عمده کارهای او، اثربخشی در درازمدت و فراهم آوردن محیطی صمیمی برای توسعه بود.
● آموزه‌های چهارده‌ گانهٔ دمینگ
آموزهٔ یک: اگر غایت شما، رقابتی شدن و ماندن در کسب و کار و کارآفرینی است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهید.همانطور که قبلاً گفتیم، نمونه مورد مطالعه ما در این مقاله، یکی از تأمین‌کنندگان صنعت خودرو می‌باشد. در اتاقها و واحدهای این شرکت، تابلوهایی بر در و دیوار نصب شده که شعار بهبود مستمر با تکیه بر چرخه دمینگ بر روی آن خودنمایی می‌کند. واحد بهبود مستمر در این شرکت ایجاد شده و فعالیتهایی نیز انجام شده است، ولی متأسفانه مشکل اصلی شرکت این است که بهبودهایی که صورت گرفته، همان بهبودهایی است که به صورت طبیعی و حتی بدون تشکیل واحد بهبود مستمر در هر جایی رخ می‌دهد. بنابراین به راحتی می‌توان گفت که خط مشی بهبود مستمر تنها در میان اسناد و مدارک و پوشه‌ها اجرا می‌شود و در عمل هیچ کاری صورت نگرفته است. منظور دمینگ از تعیین هدف، تعیین هدف در صورت‌جلسه‌ها نیست، منظور از تعیین هدف، اجرای عملی فعالیتها براساس ایده‌های عملی است، طوری که بهبودهای حاصل فراتر از حالت طبیعی و تصادفی باشد. البته باید ذکر کرد که متأسفانه در اکثر مواردی که صنعت با آن سروکار دارد وضع به همین شکل است. شرکتهایی که استانداردهای ایزو می‌دهند، اگرچه ادعا می‌کنند براساس فاکتورهای از قبل تعیین شده این کار را انجام می‌دهند، ولی متأسفانه در عمل فقط براساس اسناد و مدارک کاغذی، استاندارد داده می‌شود. بنابراین، آنچه که باید به عنوان یک فاکتور فرهنگی در جهت توسعه فرهنگ صنعتی مدنظر قرار گیرد، پیاده کردن استانداردها در عمل و فرهنگ عملگرایی است.
آموزه دو: فلسفه جدید را اقتباس کنید، مدیران باید از چالش موجود آگاه شوند، مسئولیتهای خود را بشناسند و برای تغییر رهبری را در دست گیرند.
یکی از بزرگترین مشکلات صنایع ایران مقاومت در برابر طرحهای جدید است که علت اصلی آن عدم آگاهی مدیران و عدم آشنایی آنان با روشهای جدید است. تفکرات سنتی مدیریت باعث می‌شود که طرحهای جدید با مخالفت مواجه شود. اهداف رقمی مدیران نیز عامل عمده‌ای است که باید از آن به عنوان مانعی بر سر راه صنعتی شدن نام برد. البته موانعی خارج از محدوده مدیریت داخلی نیز وجود دارد، مثلاً در نمونه مورد مطالعه، وقتی که طرح جدیدی برای بهینه کردن محصول اصلی کارخانه در جهت گسترش استفاده عمومی و افزایش بهره‌وری محصول ارائه شد، طوری برخورد شد که در همان آغاز پیدایش تفکر طرح نو، با مخالفت مواجه شد و توجیه رد طرح این بود که مسئله خودرو یک مسئله سیاسی است و ارائه طرح نو برای طراح مشکل به وجود می‌آورد.
در نتیجه، باید مدیران را با روشهای نوین صنعتی آشنا کرد، مقاومت مدیران را در برابر طرح‌های جدید از بین برد و مسائل پشت پرده‌ای که احیاناً وجود دارد باید از پیش رو برداشته شود.
آموزه سه: برای دستیابی به کیفیت از تکیه بر بازرسی گسترده دست بردارید. با ایجاد کیفیت در محصول از همان آغاز کار نیاز به بازرسی گسترده را از بین ببرید.
متأسفانه در نمونه مورد مطالعه این موضوع برعکس فهمیده شده است. با هدف رساندن عیوب به صفر، ایستگاههای بازرسی صددرصد در خطوط مونتاژ برپا شده است. طوری که هر واحد محصول قبل از بسته‌بندی سه بار به طور صددرصد بازرسی می‌شود. هدف آنها تحویل دادن محصول سالم به مشتری است، در حالی که راهشان اشتباه است. به عنوان مثال، در یک شیفت کاری از ۱۳۰۰ عدد محصول مونتاژ شده، فقط ۲۵۰ عدد از ایستگاههای بازرسی رد شده بود. یعنی از برنامه ۱۳۰۰ تایی در نهایت ۲۵۰ عدد محصول سالم تولید شده که با ادعای سالم بودن تمامی محصولات شرکت به مشتریان تحویل داده می‌شود. جالب اینجاست که شرکت مذکور با استاندارد isots کار می‌کند.
آموزه چهار: به کسب و کار مبتنی بر پاداش براساس قیمت کالا پایان دهید، در عوض هزینه‌های کلی را به حداقل برسانید، هر نوع کالا را یک تأمین‌کننده بخواهید و براساس یک رابطه درازمدت مبتنی بر وفاداری و اعتماد با او رفتار کنید.
روشهای سنتی مدیریت معمولاً پیشنهاد می‌کند برای تأمین قطعه از تأمین‌کنندگان مختلف استفاده کنیم و بر این اساس، بین تأمین‌کنندگان رقابت ایجاد و به نفع خودمان بهره‌برداری کنیم. اگر کمی دقت کنیم، متوجه می‌شویم که این پیشنهاد مبتنی بر یک تفکر سنتی کوتاه‌مدت برای کسب سود است. در حالی که در درازمدت، ضرر زیادی به بار می‌آورد. وجود تأمین‌کنندگان ثابت باعث جلب اعتماد تأمین‌کننده و در نتیجه، اجرای پیشنهادات ما برای بهبود کیفیت قطعات اولیه می‌شود. نمونه مورد مطالعه ما که خود تأمین‌کننده شرکتهای خودروساز است، علاوه بر تأمین‌کنندگان خارجی، ۹۵ تأمین‌کنندهٔ داخلی دارد. در حالی که با یک بررسی ساده به راحتی معلوم می‌شود که نیاز واقعی شرکت حداکثر ۱۰ تأمین‌کننده است. در بین مشتریان این شرکت نیز وضع به همین منوال است. این شرکت، تقریباً ۱۱ مشتری دائمی یا موقتی دارد. مشتریان اختصاصی عبارتند از شرکت مرتب، شرکت زامیاد و سایپا دیزل که البته به علت محدود بودن نیاز آنها، تأمین‌کننده واحد است. مشتریان مشترک این تأمین‌کننده و تأمین‌کننده‌های رقیب، عبارتند از ساپکو، سازه‌گستر و پارس‌خودرو که اخیراً در سازه‌گستر ادغام شده است. از جمله مشتریان این شرکت که اکنون از تأمین‌کنندگان دیگر خرید می‌کنند، می‌توان به سفارش رنویی دسکو، ایران خودرو دیزل، شهاب خودرو و شرکت بهمن اشاره کرد که علت اصلی عدم خرید آنها از شرکت مورد مطالعه، بالا رفتن قیمتها بوده است. اگر کمی دقت کنیم، متوجه می‌شویم که هم شرکت قطعه‌ساز و هم شرکتهای خودروساز براساس یک تفکر سنتی، اقلام مورد نیاز خود را تهیه می‌کنند. بنابراین گام دیگری که باید در جهت توسعه فرهنگ صنعتی برداشته شود، حذف تفکر سنتی خرید از تأمین‌کنندگان گوناگون است.
آموزه پنج: سیستم تولید و ارائه خدمات را پیوسته و همیشه بهبود بخشید تا کیفیت و بهره‌وری بهبود یابد و در نتیجه هزینه‌ها به طور روزافزون کاهش یابد.
بهبود پیوسته نیاز یک تفکر عملگراست. تفکری که حد و مرزی برای بهبود در نظر نگیرد. البته باید مواظب باشیم که این تفکر به راه اشتباه نرود. به عنوان مثال، در نمونه مورد مطالعه به اسم بهبود پیوسته، دستگاه پرسی ساخته شده است که کار آن عمل مونتاژ یک واشر به روی یک شفت است، در حالی که در صورت تأمین قطعات اولیه سالم نیازی به این پرس نیست. با این کار، اپراتور مجبور است ابتدا با دست، عمل مونتاژ را تست کند و در صورت عدم مونتاژ آن را با دستگاه، مونتاژ کند. در عمل، هم وقت زیادتری صرف می‌شود، هم اینکه دو قطعه معیوب روی هم مونتاژ می‌شوند. در حالی که با کمی دقت متوجه می‌شویم که با جابجایی دوتا از عملیات‌های ساخت شفت (قطعه اولیه) مشکل حل می‌شود.
بنابراین، بهبود پیوسته نیازمند تفکر عملگرایی است که به بیراهه نرود و ما باید در جهت پرورش اینگونه تفکرات عملگرا برای توسعه صنعت گام برداریم.آموزه شش: آموزش در خصوص شغل را برپا کنید.
آنچه که در نمونه مورد مطالعه بیداد می‌کند، عدم آموزش صحیح اپراتورها، کارمندان و حتی مدیران شرکت است. ایستگاههای بازرسی صددرصد، دپوی چشمگیر محصول، تقریباً در تمام ایستگاههای کاری، غیاب اپراتورها و غیره، عدم آموزش صحیح را آشکارتر می‌نماید. جالب اینجاست که تدبیرهای بخش مهندسی برای حل مشکلات فوق کاملاً اشتباه است. مثلاً برای حل مشکل دپوی محصول، محدود کردن میزهای کار را مدنظر قرار داده‌ا‌ند، طوری که جایی برای دپوی محصول نباشد. حذف ایستگاههای بازرسی جهت حذف کردن بازرسی صددرصد را در نظر گرفته‌اند، در حالی که علت وجود بازرسی‌های صددرصد را بررسی نکرده‌اند.
به جرأت می‌توان گفت اصل اساسی و مؤثر و پایه توسعه فرهنگ صنعتی آموزش می‌باشد.
آموزه هفت: رهبری را اعمال کنید. هدف از نظارت باید آن باشد که به افراد، ابزارها و دستگاهها برای ارائه کار بهتر کمک برساند.
سیستم ردیابی قطعات نمونه مورد مطالعه بر اساس دستورالعمل‌های تهیه شده جهت نظارت بر قطعات ورودی و محصول خروجی شرکت فعال است، در حالی که هدف مجریان فاصله زیادی تا اهداف سیستمهای ردیابی قطعات دارد. بیشترین استفاده‌ای که از سیستم ردیابی قطعات می‌شود، اجرای سیستم پاداش و جریمه است. در حالی که کمتر به یافتن عیبهای سیستمی توجه می‌شود.
بنابراین، نظارت باید با هدف بهبود انجام شود و از یاد نبریم که منظور، بهبود در کل سیستم است.
آموزه هشت: ترس را نابود کنید تا هر کس بتواند برای شرکت به طور مؤثر کار کند. در دیدگاههای سنتی، ترس ابزاری برای بالا بردن راندمان است. با کمال تأسف آنچه که در کشور ما به عنوان آکورد از آن یاد می‌شود، بخش عمده و هدف عملیش، ایجاد ترس برای بالا بردن راندمان است. ترس از جریمه شدن، اخراج شدن و غیره. در نمونه مورد مطالعه، به هنگام گرفتن حقوق، کارمندان و اپراتورهای فیش به دست به اتاق مسئول آکورد مراجعه و اکثر آنها شاکی هستند. عده‌ای قصد شکایت به اداره کار دارند، بعضی‌ها از موردهای میان همکارانشان یاد می‌کنند که در حالی که با آنها تفاوتی ندارند، پاداش بیشتری می‌گیرند. جالب اینجاست که دستورالعمل سیستم آکورد شرکت از روی جزوه آموزشی یکی از شرکتهای مشهور مشاوره تدوین شده است. جزوه‌ای که از آکورد به عنوان ابزار مدیریت تحول و تغییر فرهنگ سازمانی یاد کرده و تعدادی از صفحات آن به آرم سازمان مدیریت صنعتی ممهور است.
در نمونه مورد مطالعه هنگام صحبت کردن از راندمان‌ها و پیش بردن کارها معمولاً پای آکورد به میان کشیده می‌شود. این سیستمها در کشور ما به عنوان ابزار مدیریت تحول و تغییر فرهنگ سازمانی شناخته می‌شود. در حالی که دمینگ، سیستمهای پرداخت استحقاقی را مردود می‌داند. مقایسه اپراتورها، یکی از اصول پرداخت آکوردهاست، در حالی که هر فرد به اندازه خودش توانایی دارد و بیش از آن توانایی ندارد. بیماری آکورد موانعی را بین بخشهای مختلف شرکت به وجود می‌آورد.
آنچه که دمینگ در آموزه‌های نهم تا یازدهم خود بر آن اصرار می‌ورزد، صمیمیت، همدلی، امنیت شغلی، عدم به کارگیری تفکرات سنتی پرداخت استحقاقی و غیره است.
آموزه نه: موانع موجود میان بخشهای شرکت را در هم بشکنید. افراد در بخشهای تحقیق، طراحی، فروش و تولید باید گروهی کار کنند تا مشکلاتی را پیش‌بینی کنند که ممکن است در تولید ایجاد شوند یا مشتری هنگام استفاده از محصول یا خدمات با آنها مواجه شود.
آموزه ده: شعارها، اصرارها و هدفهایی را که جهت افزایش بهره‌وری و کاهش عیوب برای نیروی کار تعیین می‌کنید، کنار بگذارید. چنین تأکیدهایی تنها روابط کینه‌توزانه ایجاد می‌کند. چرا که عمده علل کیفیت پایین و بهره‌وری کم ناشی از سیستم است و بنابراین خارج از حیطه قدرت نیروی کار قرار دارد.
آموزه یازده: استانداردهای اشتباه کاری و مدیریت بر پایه اهداف رقمی را کنار بگذارید و رهبری را جایگزین نمایید.
آموزه دوازده: موانعی که باعث شکستن غرور استادکاری افراد می‌شود را از میان بردارید.
یکی از بزرگترین مشکلات فرهنگی صنعت ایران دیدگاه‌هایی است که باعث می‌شود افراد غیرمتخصص که پستهای بالاتری دارند، روی عملکرد افراد با پستهای پایین‌تر اثر بگذارند. به جرأت می‌توان گفت که هر فرد ایرانی چه در حیطه صنعت، چه در حیطه خدمات و چه در سایر حیطه‌ها با این موارد مواجه شده است. آنچه که در کشور ما بیداد می‌کند، شکستن غرور استادکاری تقریباً تمامی متخصصان، مدیران میانی، اپراتورها و غیره است. در نمونه مورد مطالعه، مدیریت ارشد شرکت در جاهایی که هیچ تخصصی ندارد، نظر همه را رد می‌کند و بزرگترین تصمیمات اشتباه را می‌گیرد. مثلاً یکی از ایستگاههای کاری خط مونتاژ را به واحد دیگر شرکت در یک شهرستان دیگر منتقل کرده در حالی که با این کار پیوستگی خط مونتاژ، برنامه‌های کنترل، نمودارها و عملکرد سایر بخشهای شرکت را به هم می‌ریزد. هر فرد در کار خودش متخصص است. غرور استادکاری هیچکس نباید لطمه بخورد، نظافتچی هر شرکت در کار خودش استاد مدیریت ارشد شرکت است.
آموزه سیزده: برای آموزش و خوداصلاحی (self-improvement) برنامه جدیدی تنظیم کنید. در نمونه مورد مطالعه، خود اصلاحی مدنظر است، ولی نه به معنای واقعی. تقریباً هیچ اپراتوری یادش نیست که از چه کسی آموزش دیده. اپراتور وظایف خود را به طور تصادفی از افراد مختلف آموخته است. نمونه آشکار آزمایش قیف نلسون در این شرکت مشاهده می‌شود. حرکت دستها، پاها، عملیات‌ها و غیره تقریباً تصادفی است. دست چپ به جای راست کار می‌کند، جای عملیاتها عوض می‌شود و به علت عدم وجود سیستم آموزشی صحیح، حرکات اپراتورها برخلاف اصول اقتصادی حرکت شکل گرفته است. بنابراین وجود سیستم آموزشی با وظایف مشخص باید در هر شرکتی مدنظر باشد.آموزه چهارده: برای دگرگونی تمام افراد شرکت را به کار گیرید. دگرگونی وظیفه همگانی است.
آنچه که در نمونه مورد مطالعه مشاهده می‌شود، کاملاً خلاف این اصل است.
برای احداث خط مونتاژ جدید و ورود تکنولوژی جدید، عده‌ای حتی حق بازدید از خط جدید را ندارند. وضع به جایی رسیده که اپراتورها خط قدیم احساس می‌کنند به کلی فراموش شده‌اند. حتی هنگام صرف غذا، اپراتورهای خط جدید و قدیم در حالی که سابقاً سر یک میز می‌نشستند اکنون از هم جدا می‌نشینند و البته علت اصلی این اتفاقات، تفکر اشتباه مدیریت ارشد است. بنابراین، فاکتور دیگری که جهت توسعه فرهنگ صنعتی باید مد نظر قرار گیرد، مشارکت، دوستی و دگرگونی همگانی است.
● مشکلات موجود سر راه الگوپذیری
آنچه که به عنوان آموزه‌های دکتر دمینگ در بالا ذکر شد، چیزی است که ابتدا باید پیش‌نیازهای آن فراهم شود. در آغاز مقاله، فرض کردیم که پیش‌نیازها فراهم شده باشند، ولی اکنون، این فرض را هم بررسی می‌کنیم.
الف) مشکلات فرهنگی روابط سنتی و روابط عاطفی قوی بین ایرانیان باعث می‌شود که مواردی چون شایسته‌سالاری به نحو مطلوب اجرا نشود. فرض کنید برادر مدیر شرکت به او مراجعه کند و خواستار شغل شود. آیا ما باید راضی شویم که برای شایسته‌سالاری، روابط عاطفی تحت‌الشعاع قرار گیرد. قصد بر این نیست که بگوییم روابط عاطفی باید محدود شود، ولی آنچه که واضح است این است که در کشورهای توسعه یافته، روابط عاطفی قوی مثل آنچه که در کشور ما است، وجود ندارد. اگر کمی جلوتر رویم، پای فلسفه به میان می‌آید و آنگاه قضاوت سخت‌تر می‌شود. مشکلات فرهنگی و فلسفی موجود سر راه توسعه صنعت را در بخش آخر مقاله بررسی خواهیم کرد. همانطور که گفتیم روابط عاطفی گاهی مواقع مشکل‌آفرین می‌شود. در شرکت مورد مطالعه تقریباً بیشتر افراد، خویشاوند هستند و با رابطه به استخدام شرکت درآمده‌اند. جالب اینجاست که صاحبان این شرکت کسانی هستند که علاوه بر این شرکت، مالک چندین شرکت بزرگ دیگر از جمله دو شرکت نساجی، یک شرکت مواد غذایی، یک شرکت دکوراسیون بزرگ و یک شرکت خودروسازی هستند. اگر بگوییم که این افراد سهم بزرگی در صنعت ایران دارند، حرف گزافی نزده‌ایم و مصیبت اینجاست که برخی از پستها در شرکت مورد مطالعه به صورت زیر است:
پست کاری رشته تحصیلی
مدیر تولید بخش یک
مدیر تولید بخش دو
سرپرست مونتاژ
برنامه ریزی مواد
پروژه احداث خط مونتاژ جدید
مدیر مهندسی صنایع بخش دو
رئیس آزمایشگاه مکانیک
مدیر فروش
سرپرست تدارکات
کاردان متالورژی
آب و فاضلاب
کشاورزی
کاردان الکترونیک
شیمی
حسابداری
شیمی
حقوق
ب) مشکلات کلی کشور
۱) عدم تطابق برنامه های آموزشی دولت با نیازهای کشور
مدارک تحصیلی اپراتورهای خط مونتاژ نمونه مورد مطالعه، گویای این مسئله است : زبان انگلیسی، حسابداری، مدیریت بازرگانی، بهداشت خانواده، معماری، جغرافیا، آمار و غیره. کدامیک از این تخصصها سرجای خودش قرار دارد. از اطناب کلام می‌پرهیزیم و عنوان می‌کنیم که حرکت ملی توسعه فرهنگ صنعتی در صورتی شکل خواهد گرفت که دولتمردان فقط برای پوشه‌ها و کاغذها برنامه‌ریزی نکنند، بلکه برای نیازهای کشور برنامه‌ریزی کنند.۲) عدم توسعه صنایع مادر
مشکل عمده دیگری که بر سر راه توسعه صنعت وجود دارد، عدم توسعه صنایع مادر است. بهتر است با خودمان تعارف نکنیم و اعتراف کنیم که صنایع مادر کشورمان در آغاز راه است. دولتمردان و دست‌اندرکاران وقتی که می‌دانند نمی‌توانند باید اعتراف کنند که نمی‌توانیم. برگزار کردن همایش راهکارهای توسعه فرهنگ صنعتی به تنهایی چاره‌ساز نیست. فرهنگ صنعتی بایستی توسعه یابد. برای روشن شدن موضوع، کمی به صنعت خودرو فکر کنید.
۳) عدم توسعه شهرستانها
گرچه در تهران و چند شهرستان دیگر مثل اصفهان گامهای بزرگی در جهت توسعه صنعت برداشته شده است، ولی متأسفانه باید اقرار کرد که بسیاری از شهرستانهای ما با صنعت و صنعتی شدن فاصله زیادی دارند. لزوم توسعه فرهنگ صنعتی در راستای جهانی شدن توسعه یکنواخت و عادلانه است. تصور کنید که نیمی از ایران جهانی شود و نیم دیگرش سنتی بماند.
واضح است که دانشگاهها، مراکز اصلی توسعه صنعت هر کشور هستند. گرچه تعدادی از دانشگاهها از جمله دانشگاه صنعتی امیرکبیر، صنعتی شریف، علم و صنعت و غیره با برقراری رابطه با صنعت، گامهای بزرگی در توسعه صنعت کشور برداشته‌اند، ولی هنوز در ابتدای راه هستیم. مدیران صنایع کشور باید قبول کنند که دانشگاه عامل توسعه صنعت است و بایستی با دانشگاهها رابطه برقرار کنند. تکیه بر اصول علمی، عامل اصلی توسعه هر کشور است. در ضمن شهرستانها نباید فراموش شود و دفاتر ارتباط با صنعت دانشگاههای صنعتی در شهرستانها نیز دایر شود.
● امکان جهانی شدن از دیدگاه فلسفه، سنت و فرهنگ
تا اینجا گفتیم که لازمه جهانی شدن توسعه صنعت و لازمه توسعه صنعت، توسعه فرهنگ صنعتی است، ولی یادمان رفت که قبل از آن بگوییم بر اساس چه تفکری می‌خواهیم جهانی شویم. پاستور هنگام کشف واکسن با مخالفتهای زیادی مواجه شد، مخالفتهایی که هنوز نمی‌توان به درستی ثابت کرد که اشتباه بوده است. با وجود جنگها و کشورگشایی‌های اخیر که همگام با جهانی شدن اتفاق می‌افتد شاید مشخص کردن مسیر جهانی شدن کار مشکلی باشد.
فلسفه جهانی شدن چیست؟ توسعه فرهنگ صنعتی در کدام راستا می‌خواهد با جهانی شدن همراه شوند؟ اینها سؤالاتی هستند که جواب دادن به آنها مشکل است، ولی با توجه به هدف اصلی توسعه صنعت که خدمت به بشر می‌باشد، فقط دورنمایی از آینده جهان مطرح می‌کنیم و قضاوت فلسفی و فرهنگی را به عهده برنامه‌ریزان کشور می‌گذاریم.
گرچه با وجود توسعه روشهای نوین جنگ همگام با توسعه صنعت بعید به نظر می‌رسد که تصور زیر امکانپذیر باشد، ولی تصور کنید بشر به جایی رسیده است که در جهت بهبود شرایط زندگی، همه ناملایمات را از بین برده است. به جای موشکها و بمبهای ردیاب و کاتورهای، ردیابهایی که با محاسبه میزان فشار و اکسیژن موجود در ششها در کنار تمامی آبهای جهان نصب شده‌اند، مردم را از غرق شدن در آب نجات می‌دهند. تصور کنید تمام اتومبیلها به دستگاه gps مجهز شده‌اند و به صورت هوشمند سرعت خود را با شیب جاده‌ها و فاصله خود را با خودروهای مجاور در هر کجای دنیا که باشند رعایت می‌کنند. بنابراین هیچ تصادفی به وجود نمی‌آید. فرض کنید دستگاههایی ساخته شده که تفکرات بشر را می‌خواند و با فرستادن سیگنال از به وجود آمدن تفکرات اشتباه و غلطی چون قتل، دزدی، جنگ و حتی از به وجود آمدن غم جلوگیری می‌کند. کمی جلوتر برویم، با کشف جایگاه عشق در مغز، ردیابها با فرستادن سیگنال از عاشق شدن جلوگیری می‌کنند، حتی از گرسنه شدن، تشنه شدن و غیره جلوگیری می‌شود. سلولهای بدن همیشه زنده می‌مانند، جای هر فردی روی زمین ثابت است، غم، شادی، درد، رنج و غیره وجود ندارد. بیش از این نمی‌توان آینده جهان را توصیف کرد، آیا اگر چنین شود، بشر به آسایش مورد نظر رسیده است؟ یا با وجود تصوری فراتر از تصورات بالا جهانی شدن چگونه است؟ فلسفه ما چه می‌گوید؟ فرهنگ ما چه می‌گوید؟
● نتیجه گیری
آنچه که بدیهی است، این است که صنعت باید در جهت خدمت به بشر به کار گرفته شود. بهبود زندگی بشر و فراهم آوردن آسایش برای او، هدفی است که اگر مدنظر صنعتگران، مدیران و غیره قرار گیرد، راه برای توسعه فرهنگ صنعتی هموار می‌شود. جهانی شدن مقوله‌ای است که اگر به بیراهه نرود، قصد دارد با زدودن مرزهای جغرافیایی و توسعه همه جانبه و البته توسعه صنعت که لازمه‌اش توسعه فرهنگ صنعتی است، در راه آسایش بشر گام بردارد.
جهانی شدن بدون همیاری و همدلی بشر میسر نیست و در این راه آنچه که باید جای خود را باز کند، فرهنگی است که فرد فرد بشر به آن معتقد باشند. توسعه صنعت، فرآیند جهانی شدن را تسریع می‌کند و لازمه توسعه صنعت، صنعتی که در خدمت بشر باشد، توسعه فرهنگ صنعتی است.
در کشور ما، ایران، اگر یک بار بخواهیم شعار ندهیم و خودمان را گول نزنیم، به راحتی اعتراف خواهیم کرد که حتی بین پرسنل یک واحد کوچک صنعتی، فرهنگ توسعه همان یک واحد وجود ندارد، چه رسد به اینکه هر کدام از این واحدها بخواهند به عنوان جزئی از یک سیستم به اسم ایران در کنار هم توسعه یابند و اسفناکتر اینکه ایران خود جزئی از سیستمی بزرگتر به اسم جهان است و می‌خواهد در کنار سایر کشورها در مسیر جهانی شدن گام بردارد. نتیجه اینکه برای رسیدن به قافله جهانی شدن، نه تنها بخش صنعت بلکه همه بخشها یا به دیگر سخن، فرد فرد ایرانیان باید همدل و هماهنگ گامی بزرگ در راستای رسیدن به قافله جهانی شدن برداریم.

مراجع
۱- آموزه‌های دکتر دمینگ، کسی که کیفیت را به ژاپنیها آموخت، رافائل آگوایو (مترجم: میترا تیموری، نشر آموزه، ۱۳۸۱، چاپ چهارم).
۲- w. edwards deming, out of the crisis
ایوب سرخی

منبع : مجله گسترش صنعت