ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه

در اغلب سازمانهای سنتی، نیاز به مدیریت پروژه ابتدا توسط مدیران عملیاتی و یا مدیران میانی که مشکلات تخصیص و کنترل منابع با آنهاست، تشخیص داده می‌شود. قدم بعدی در این فرآیند متقاعد کردن مدیران عالی سازمان درباره ضرورت تغییر دیدگاه و کاربرد این روش است.
نکته اساسی در این فرآیند فقط به متقاعد کردن مدیران عالی ختم نمی‌شود بلکه واکنش مناسب آنها در جهت عملی کردن روش مدیریت پروژه در سازمان اقدام مهم بعدی است.
کارکنان عملیاتی هنگام جابجایی به پروژه،‌دو دغدغه دارند. اول آنکه درزمان کار در پروژه، شیوه ارزیابی عملکرد چگونه است؟ چه کسی عملکرد را ارزشیابی می‌کند؟ با چه معیارهایی ارزیابی خواهند شد؟ چه کسی هنگام افزایش حقوق یامزایا از آنها حمایت و تصمیم‌گیری خواهد کرد؟
موضوع دوم برای کارکنان، روحیه عدم پذیرش تغییر در شرایط کاری است. به تجربه ثابت شده است که اغلب کارکنان عملیاتی و بخصوص کارکنان ستادی،‌ در برابر دگرگونی در شیوه‌های استوار کاری و حتی روش‌های زندگی خصوصی،‌از خود مقاومت شدیدی نشان می‌دهند. برای حل این مشکل، لازم است برای کارکنان روش کار تشریح شده و به آنها اطمینان داده شود که روش جدید بهتر از شیوه قبلی است و آسیبی به منافع فردی آنان وارد نمی‌شود.
● درک ماهیت مشکلات
در اغلب سازمانها معمولاً کارکنان عملیاتی با یک سرپرست یا مدیر سر و کار دارند و به او گزارش می‌دهند ولی اگر یک فرد عملیاتی برای یک یا چند پروژه خدمات ارایه کند، آنگاه باید به صورت همزمان به چند مدیر بصورت رسمی یا غیر رسمی گزارش کار ارایه داد. درک این مشکل کارکنان عملیاتی برای مدیران پروژه‌ها ضروری است.
اگر مدیر پروژه موفق شود مجوز کنترل عملکرد کلیه کارکنان خود در همه سطوح را بگیرد امر نظارت بر عملکرد برایش ساده‌تر خواهد شد.
تقریباً دراکثر موارد، ارتباط بین کارکنان و سرپرستان، رابطه‌ای استوار و قابل اطمینان است، مدیران بلافصل و با اعمال کنترل از طریق ارتقای شغلی، واگذاری کار و موقعیت‌های جدید، افزایش حقوق و مزایا، بر این استواری می‌افزایند. توانایی مدیر برای ایجاد انگیزه در کارکنان معمولاً از طریق توجه به وضعیت دریافت‌های مالی و غیرمالی آنها بیشتر امکان‌پذیر است.
● ابزارهای نفوذ مدیر پروژه بر کارکنان
مدیران پروژه اغلب با افرادی باید کار کنند که دارای دو خط ارتباطی و نموداری در سازمان هستند، که در پاره‌ای موارد کمتر قادر خواهند بود که از طریق پاداشهای مالی در افراد ایجاد انگیزه کنند. بنابراین این سوال مطرح است که مدیران پروژه، چگونه در کسانی که مامور به انجام کار در پروژه شده‌اند، انگیزه لازم برای انجام کار را بوجود می‌آورند.
مدیران پروژه‌ها نیز ابزارهایی برای نفوذ بر کارکنان در اختیار دارند که به قرار زیر است:
▪ اختیارو اقتدار رسمی
▪ قابلیت و توانمندی فنی
▪ چالش کاری
▪ ارتباط دوستانه
▪ تشویق و پاداش
▪ تخصیص بعضی امکانات جانبی
همه کارکنان پروژه به این امر واقفند که به مدیر پروژه بخشی از اختیارات مدیران عالی سازمان تفویض می‌شود تا مدیر پروژه قادر باشد پروژه را هدایت کرده و به هدف موردنظر نائل آید. مقدار واگذاری اقتدار به مدیران پروژه به حجم کار، مخاطرات و توانایی‌ها و تجارب مدیر پروژه بستگی دارد.
البته در همه موارد اختیار و اقتدار رسمی، ابزار موثری برای ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل آنها نیست ولی در صورت فراهم بودن بعضی شرایط می‌تواند بعنوان ابزار موثر بکار گرفته شود.
توانایی فنی مدیر پروژه و قابلیت وی برای ارایه نظرات فنی و قضاوت در امور مهندسی، موجب جلب حمایت و علاقه کارکنان می‌شود زیرا کارکنان واقفند که مدیر پروژه قابلیت‌هایی دارد که خودشان فاقد آن هستند یامدیر پروژه به عنوان متخصص فنی در حوزه خاص کاری شناخته شده است.
چالش‌ کاری برمی‌گردد به ماهیت و محدوده کاری پروژه، بعضی افراد علاقمند به کار و فعالیت در زمینه‌هایی هستند که چالش و هیجان بیشتری دارد، چالش کاری ابزار موثری برای ایجاد حمایت در کارکنان عملیاتی است زیرا این گونه کارکنان به آینده امیدوار شده و به جهت ارضای خواست باطنی خود، همکاری موثری در کارها خواهند داشت.
ارتباط دوستانه و روابط خوب و بلند‌مدت همکاری بین مدیر پروژه و همکاران پروژه،‌به نوعی قدرت مرجعیت برای مدیر ایجاد می‌کند و موجب بهبود احساس فردی و جذب و علاقه به همکاری در سایر افراد همکار می‌شود. مدیر پروژه می‌تواند از این احساس همکارانش در جهت کسب حمایت و جلب همکاری سود ببرد.
توان تشویق و قدرت اعطای پاداش به کارکنان، یکی از ارههای جلب حمایت و همکاری افراد است. اگر کارکنان ستادی و عملیاتی احساس کنند که مدیر پروژه می‌تواند به صورت مستقیم یاغیر مستقیم مزایای استحقاقی را به آنها بدهد، تمایل به همکاریشان بیشتر خواهد شد.
مدیران پروژه ممکن است قادر باشند بعضی امکانات و مزایای غیرنقدی را در اختیار افراد پروژه قرار دهند و این امر در جلب همکاری و حمایت بعضی کارکنان موثر واقع می‌شود. این امکانات می‌تواند اعزام به خارج از کشور برای بازرسی و کنترل مراحل کار، شرکت در سمینارهای فنی و تخصصی و نظایر آن باشد.
● پرداخت حقوق و مزایای مالی در پروژه
در اکثر سازمانها و شرکتهایی که کارها را به صورت پروژه‌ای انجام می‌دهند، اختیار مالی مدیر پروژه در مورد کارکنان در حد پرداخت حقوق و مزایای مصوب و اضافه‌کاری است. کارکنان بر اساس نظریه برابری، بر این باورند که در ازای کار عالی یا خوب، باید پاداش مناسب دریافت دارند.
مشکل آن است که گاهی کارکنان خود را با مدیر پروژه‌ای مواجه می‌بینند که برای انجام یک عملکرد عالی در پروژه،قادر به تخصیص معوض و پرداخت پاداش مناسب نیست. در پاره‌ای موارد مدیر پروژه حتی نمی‌تواند برای یک کارمند پروژه، ارتقای شغلی را بدون تایید سایر بخشهای سازمان، پیشنهاد کند. در اغلب سازمانها، تشکیلات پروژه از نظر اداری و مالی و رعایت سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها، تابع سازمان مرکزی است. این خط‌مشی‌ها و دستورالعمل‌ها، ابزارهای اداری و مالی هستند که نحوه پرداخت حقوق و دستمزد را به مدیر پروژه دیکته می‌کنند.
در بعضی پروژه‌های بزرگ، مدیران پروژه تمایل دارند که از روش و خط‌مشی‌های جداگانه‌ای برای پرداخت حقوق، دستمزد ومزایا به کارکنان استفاده کنند. تحقق این موضوع اگر چه بسیاری از مشکلات مدیر پروژه را حل می‌کند ولی از طرف دیگر احتمال دارد در سازمان اصلی ایرادات و انتقاداتی بوجود آورد.
موارد و موانع پیش گفته باعث می‌شود که مدیر پروژه در کاربرد و ارزیابی عملکرد صحیح کارکنان پروژه با دشواری مواجه شود و همین امر در پاره‌ای موارد پروژه را با وقفه یا حتی شکست مواجه کند. مبحث ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از نقاط حساس مدیریت پروژه‌های ناموفق به حساب می‌آید.
● روش‌های ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه
روش‌های ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه، بسته به حجم و بزرگی سازمان اصلی و اندازه پروژه و دیدگاههای مدیران عالی و اختیارات مدیر پروژه، وجود یا عدم وجود سیستم مدون برای ارزیابی، به شیوه‌های متفاوتی انجام می‌شود.
در پروژه‌های کوچک،‌معمولاٌ مدیر پروژه، کارکنان را باتوجه به عملکرد آنها و تماس مستقیم و مستمر با آنها، به صورت ذهنی رده‌بندی و ارزیابی کرده و متناسب با اختیارات خود، برای هر یک پاداش و جبران مالی یا غیر مالی در نظر می‌گیرد و با توجه به تعداد کم کارکنان، این نوع ارزیابی عملکرد، عملی است و از نظر کارکنان نیز قابل معنی شدن است.
بیشتر روشهای معمول ارزشیابی، جنبه و حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می‌شود. زیرا آنها معیارهای عملکردی و قابل اندازه‌گیری را بر ضوابط کیفی و مرتبط با خصوصیات کلی راترجیح می‌دهند. کارکنان به تجربه دریافته‌اند که در اغلب موارد و به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کلی و کیفی ارزشیابی، به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه، باتعصب، حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است.
در سازمانها و شرکت‌های بزرگ که تعداد زیادی پروژه در سال اجرا می‌کنند، ارزشیابی کارکنان به صورت مکتوب و با در نظر گرفتن و محاسبه معیارهای مختلفی انجام می‌گیرد. وقتی کارکنان پروژه از واحدهای ستادی و عملیاتی سازمانی تامین می‌شوند و حضور آنها در پروژه،‌ موقتی و فقط برای طول دوره پروژه است، احتمال دارد ارزشیابی عملکرد توسط مدیر پروژه و یا مدیر واحد اصلی انجام شود یا لازم باشد ارزیابی عملکردی که مدیر پروژه تنظیم کرده است، به تایید مدیر واحد اصلی نیز برسد.
موضوع دیگری که در ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه،‌برای مدیر پروژه سوال ذهنی ایجاد می‌کند آن است که نتایج ارزیابی را به اطلاع کارکنان برساند یا خیر؟ این سوال وقتی پررنگ‌تر می‌شود که کارکنان از سایر واحدهای سازمان به پروژه منتقل شده باشند.
برای آنکه کارکنان دارای رتبه ضعیف با مدیران خود و یا حتی با مدیر پروژه مشکل پیدا نکنند بهتر آن است که مدیر پروژه به صورت دوره‌ای به کارکنان، وضعیت آنها را در میان بگذارد، البته در پروژه‌های بزرگ با تعداد زیاد نیروی انسانی، اجرای این روش بسیار دشوار است.
به طور کلی از نظر زمانی، ارزشیابی در پروژه‌ها به دو حالت انجام می‌شوند، در حالت اول، به صورت دوره‌ای (در پروژه‌های بلند‌مدت) و در حالت بعدی، در خاتمه عملیات اجرایی و در مراحل نهایی پروژه صورت می‌گیرد.
برای ارزیابی عملکرد کارکنان در حین اجرای عملیات پروژه می‌توان از فرم شماره یک استفاده کرد. در این فرم، شش عملکرد هر یک از کارکنان شامل، دانش فنی و تخصصی، برنامه ریزی به کار، ارتباطات سازمانی، علاقه‌مندی و دقت در کار، هماهنگی و همکاری و عادات کاری به عنوان معیار مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. ب
رای هر معیار پنج رده یارتبه تعریف می‌شود که مدیر پروژه برای هر معیار یکی از رتبه‌ها را انتخاب می‌کند. در پایان اگرنکته یا توضیح مهمی نیاز باشد، مدیر پروژه آن را در ذیل فرم درج می‌کند.
برای ارزیابی کارکنان در پایان پروژه یا در مراحل پایانی، از فرم شماره دو می‌توان استفاده کرد. در این فرم نیز از همان شش معیار مندرج در فرم شماره یک استفاده شده است،‌با این تفاوت که این معیارها با رتبه‌های عالی‌، خوب، متوسط، ضعیف و نامناسب سنجیده می‌شود و برای هر یک از موارد امتیازهای ۵ الی ۱ در نظر گرفته می‌شود و در انتهای فرم جمع امتیازها، ثبت می‌شود.
امتیازهای حاصل از ارزیابی هر یک از کارکنان، مورد مقایسه با هم قرار می‌گیرد و عملکرد کلیه کارکنان نسبت به همدیگر سنجیده می‌شود و کسانی که عملکرد برجسته‌ای داشته‌اند شایسته قدردانی و دریافت پاداش شناخته می‌شوند.
نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد، می‌تواند در تصمیم‌گیری برای ارتقای شغلی، واگذاری مسوولیت جدید و تخصیص پاداش و جبران‌های مالی و غیر مالی، کمک کرده و موثر واقع شود.
در سازمانها و شرکتهای مختلف، برای ارزیابی عملکرد و سنجش بهره‌وری کارکنان روش‌ها و فنون متفاوتی مورد استفاده قرار می‌گیرند. هر یک از این روش‌ها و شیوه‌ها مزایا و معایبی دارند. به هر حال هدف سازمانها از ارزیابی، شناسایی کارکنان باعملکرد بالا و یافتن راه‌هایی برای افزایش بهره‌وری سایر کارکنان است. در پروژه نیز می‌توان با استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان، علاوه بر تشویق کارکنان با قابلیت، مشکلات و معایب موجود در امور کارکنان را بررسی و خلاصه کرد و برای بهبود مستمر در پروژه اقدام کرد به نحوی که پروژه بتواند به اهداف تعیین شده نائل آید.
با انجام ارزشیابی، مدیر پروژه باید قابلیت و توانایی‌های فعلی کارکنان را شناخته و جهت توسعه و تکامل آنها گام بردارد. در دنیای متحول و متغیر کنونی افزایش دانش و بهبود مهارتهای فردی و سازمانی کارکنان اجتناب‌ناپذیر است و سازمانهایی که در زمینه بالا بردن دانش و مهارتهای کارکنان خود برنامه‌ریزی نکنند به زودی با مشکل مواجه خواهند شد.

مهندس حجت‌ا... مهریاری

منبع : ماهنامه صنعت برق