عوامل موفقیت مهندسی مجدد

بیش از نیمی از پروژه‌های اولیه ی باز مهندسی هیچ گاه به سرانجام نرسیده اند و یا دست کم نتایج کسب و کار را به دست نیاورده اند و به همین دلیل «عوامل موفقیت» باز- مهندسی هر کسب و کار به مقوله‌ای مهم برای مطالعه تبدیل شده است. عوامل موفقیتی که در زیر به آن ها اشاره می کنیم، از طریق مطالعه نمونه‌ای بیش از ۱۵۰ شرکت در یک دوره ی ۲۴ ماهه استخراج شده است.
عوامل موفقیت، گزیده‌ای از درس ها و مباحثی است که در پروژه‌های بازمهندسی یاد گرفته می شوند. اعضای گروه های بازمهندسی و مشاورانی که برای کسب موفقیت در پروژه‌ هایشان تلاش کرده اند، می‌گویند:
«اگر مجبور بودیم دوباره آن کار را انجام دهیم، ...».
از این درس ها موضوعات مشترکی استخراج شده است.
در این نوشتار، موضوعات یا عوامل موفقیتی را که به نتایج موفقیت‌آمیز برای پروژه‌های بازمهندسی انجامیده است ، بررسی می‌کنیم. این مقولات شامل موارد زیر است:
۱) مدیریت رده بالای پشتیبان و متولی (با مشارکت قوی و پایدار)
۲) اولویت‌بندی یا رتبه‌بندی استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت)
۳) مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)
۴) متدولوژی اثبات شده (که دربرگیرنده ی چشم‌اندازی برای فرآیندها باشد)
۵) مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه)
۶) خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوی)
۷) ترکیب گروه بازمهندسی (هم در همدلی و یکرنگی و هم در دانش)
● مدیریت رده بالای پشتیبان و متولی
تغییر فرآیند اصلی کسب و کار فرآیندها، ‌تکنولوژی، مسئولیت ها و فرهنگ را در محیط کار تحت تاثیر قرار می‌دهد. تغییرات مهم، حتا در یکی از موارد یاد شده، مستلزم منابع،‌ پول و رهبری است. تغییر هم زمان آن ها وظیفه‌ای فوق‌العاده و حتی خارج از قاعده است. اگر مدیریت رده بالای شرکت، پشتیبانی قوی و دایمی فراهم نکند، به احتمال زیاد یکی از این سه عنصر (پول، منابع و رهبری) در طول انجام پروژه وجود نخواهد داشت و در نتیجه شانس موفقیت شما به شدت کاهش می‌یابد.
مشاوران و مدیران پروژه‌ به عنوان "مدیریت رده بالا " توجه خاصی دارند. این امر بیشتر به این خاطر است که مدل های کنونی باز – طراحی فرآیندهای کسب و کار، در هنگام تغییر نمایندگان، از عملکرد کارمندان و مشاوران استفاده می‌کنند و سازمان های هدف، اغلب از تغییرات استقبال نمی‌کنند. بدون مدیریت رده بالای پشتیبانی کننده، همه ی تلاشهای اجرایی - تکمیلی به شدت غیرموثر خواهند بود.
بحث مدیریت رده بالای پشتیبان، در شرکتهای بزرگ با تشکل های صنفی کارکنان، داستان و بعد دیگری دارد. اگر مدیریت رده بالا در بخش اجرایی و تشکل کارکنان مشارکت نکند و در تغییرات، هم سطح سهام داران یا افراد سودبرنده باشد و تنها به پشتیبانی از مدیریت کارکنان بپردازد، به احتمال زیاد با یک آمادگی ناقص در راه کسب موفقیت در پروژه بازمهندسی قدم گذارده است. در این جا مدیران رده بالای اجرایی هستند که در عملکرد کسب و کار، سود و زیان، خدمات مشتریان و غیره بسیار تاثیر دارند. پروژه‌های منتهی به تغییرات اساسی در یک ســـازمان، به نـــدرت بدون پشتیبانی مدیران ارشد از سازمان و بخش اجرایی موفقیتی به دست می آورند.
● اولویت‌بندی یا رتبه‌بندی استراتژیک
برای انجام یک بازمهندسی موفق باید اهداف پروژه با توجه به اهداف کلیدی کسب و کار به کل اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشند. این زنجیره و حلقه‌های آن باید مراتب را در مسیری از بالا به پایین نشان دهد. به نحوی که هر کس به آسانی بتواند با مسیر کلی پروژه ی بازمهندسی شما ارتباط برقرار کند.
شما باید قادر به نشان دادن این توالی از دیدگاه عملکرد مالی، خدمات مشتری، ارزش همیاری کارکنان و چشم‌اندازی برای سازمان باشید.
پروژه‌های بازمهندسی بدون قرار گرفتن در مسیر استراتژیک شرکت، بهره‌وری مناسب نخواهند داشت.
بسیار اتفاق افتاده است که سازمانی در جایی سرمایه‌گذاری هنگفتی انجام دهد که به صلاح شرکت نباشد و این کار بعدها باعث از بین رفتن منابع و توانایی ‌های شرکت شود. چنین باز - مهندس‌هایی فقط موجب هدر رفتن منابع و دزدیده شدن آن ها از دیگر پروژه های حساس می شوند.
افزون بر این، بدون اولویت بندی استراتژیک، پشتیبان و سهام داران کلیدی شما نخواهند توانست سطح مطلوبی از حمایت های پولی و منابع برای شما فراهم کنند، به خصوص اگر پروژه‌های بهتری برای آینده ی کسب و کار باشد و با اهداف استراتژیک سازمان مطابقت بیشتری داشته باشد.
● مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم
در کمتر از یک صفحه شما باید بتوانید چگونگی تغییرات کسب و کار خود و نحوه ی ارتباط این تغییرات را توضیح دهید. اگر نتوانستید یا بیش از یک صفحه توضیح دادید، به این معنی است که یا مشکل را درک نکرده‌اید یا مشتریان، کاربران و افراد مرتبط را نشناخته‌اید.
ممکن است که تلاش اولیه ی شما در این زمینه یک متن ۱۰۰ صفحه‌ای با مقدمه‌ای متشکل از ۵۰ نمودار و اسلاید باشد. پس از ۲۰ بار تلاش، متوجه خواهید شد که می‌توانید در مدت ۲ دقیقه و در ۳ یا ۴ پاراگراف تمام مفاد و فصل های مورد نیاز برای تغییرات را تشریح کنید.
این موضوع بسیار با اهمیت است، زیرا پروژه ی شما تنها اولویت در جهان نیست! مردم کارهای مهم تری هم برای انجام دارند. افزون بر این شما این کار (تغییرات مداوم) را باید بارها و بارها در طول انجام پروژه و هنگام تکمیل قسمت های مختلف آن انجام دهید. هرچه ساده‌تر و کوتاه‌تر باشد، قابل فهم‌تر خواهد بود و در نتیجه مقید کردن کسب و کار به تغییرات هم آسان‌تر می‌شود.
سعی کنید فقط چند نکته ی بسیار مهم و اصلی را زیرنظر داشته باشید. موقعیت فعلی را درنظر بگیرید و این که این وضعیت چه تاثیری بر مشتریان، کاربران، یاوران و نتایج کسب و کار خواهد داشت. عوامل و کسانی را که باعث می‌شوند موقعیت فعلی به وجود آید، تعیین کنید. (هم افراد و هم شرایط و عوامل غیرانسانی و محیطی).
مشخص کنید که می‌خواهید با این شرایط چه کنید و تعهدات مشخصی بدهید. روی مشتریان تمرکز کنید. این برنامه را به اهداف قابل سنجشِ مربوط به مشتریان، یاوران، نتایج کسب و کار و مسیرها و اهداف استراتژیک مرتبط کنید. نشان دهید که چه مدت زمان و چه مقدار پول نیاز دارید و چه موقع می توانید که آن را برگردانید. مهم نیست چقدر حرف می‌زنید، چه قدر دوام می‌آورید یا از طرف دیگران حمایت می‌شوید، بنابراین سعی کنید تا حد امکان این روند را کوتاه‌تر کنید.
وضعیت کسب و کار هسته ی ‌مرکزی تعریف پروژه ی شما برای تغییرات خواهد بود و باید به عنوان یک مدرک مستند و زنده مورد استفاده ی گروه بازمهندسی قرار گیرد تا میزان موفقیت را نشان دهند. بازپرداخت‌های مالی و تاثیر واقعی مشتری که از کارهای اصلی صورت گرفته در جهت تغییرات، ناشی می‌شوند، به سختی قابل اندازه‌گیری هستند؛ بدون یک تعریف سخت گیرانه از کسب و کار ، هردوی این ها غیرمحتمل خواهد بود.
● متدلوژی اثبات شده:
نوشتار پیشین چندین متدلوژی (Business process Reengineering) BPR یا باز مهندسی فرآیند کسب و کار را معرفی کرد. وابستگی به یک باز مهندسی نامطمئن و ناقص، برحسب اندازه ی سرمایه ی اختصاص داده شده، ریسک بالایی دارد و در پایان روی کل پروژه، افراد و فرآیندها تاثیر می‌گذارد.نه تنها اعضای گروه شما باید بازمهندسی را درک کنند،‌ بلکه باید نحوه ی عمل یا برخورد با آن را بدانند. به طور خلاصه، شما به رویکردی نیاز دارید که با نیازهای پروژه منطبق باشد و همه ی اعضای گروه آن را بفهمند و پشتیبانی کنند.
● مدیریت تغییر
یکی از موانع در راه اجرای موفقیت‌آمیز پروژه که متاسفانه به آن کمترتوجه می شود، مقاومت فاکتورهایی است که مجریان معتقدند بیشترین سود را دارند. بیشتر پروژه‌ها تاثیر فرهنگی تغییرات ساختاری و فرآیند اصلی را دست ‌کم می‌گیرند و در نتیجه با تمام تلاش هایی که آنها برای تغییرات انجام می‌دهند نمی توانند از تمام نیروی نهفته ی موجود استفاده کنند.
تغییرات یک اتفاق یا رویداد برحسب شانس نیست. مدیریت تغییر، یعنی نظم و انضباط دادن به تغییر مدیریت به عنوان یک فرآیند، با توجه به این که ما انسان هسگروه نه ماشین های قابل برنامه‌ریزی. مدیریت تغییر، راهبری آزادانه، قابل انعطاف، صادقانه و همراه با ارتباطات پی در پی است.
ترس از تغییر طبیعی است. در حقیقت سازمان ها نیستند که تغییر می‌کنند، بلکه افراد هستند که در طول زمان تغییر می‌کنند. تغییرات هرچه بهتر مدیریت شوند، ناراحتی کمتری در دوره ی انتقال و تغییراحساس خواهد شد و آثار منفی بر بهره‌وری کار کمتر خواهد شد.
● خط مالکیت:
بسیاری از گروه های باز طراحی از نوع(SPECIAL WEAPONS AND TACTICS )SWAT هستند.
مدیر ارشد از طریق مشاوران خارج از سازمان و یا کارمندانش به بحران های عملیاتی پاسخ می‌دهد. این در واقع یک عملیات نجات است. متاسفانه توانایی مشاوران خارج از سازمان در اجرای تغییرات اساسی سازمان کم است. این شانس برای کارکنان تا حدی بهتر است. در نهایت راه حل و نتیجه به مجریانی که هر روز با پروژه سر و کار دارند بستگی دارد. این بدان معنا نیست که مشاوران یا کارکنان بی ارزش هستند. منظور این است که میزان درگیری و قابل اطمینان بودن این افراد روشن باشد. مالکیت در نهایت باید در یا خط عملیات باقی بماند، خواه تولید باشد یا خدمات مشتری یا حمل و نقل، یا فروش و ...
مشکلات از همین جا شروع می شود. در بیشتر موارد، آنهایی که به مشکل نزدیک تر هستند، نمی‌توانند آن را ببینند. آنها به ظاهر ‌در شرایطی هستند که به سختی به تغییرات تن می دهند، در حالی که هدف مندی، تمرکز برون‌گرا، باز طراحی تکنیکی، دانش و پول ندارند.
به عبارت دیگر، آنها فرآیندهای روز را می‌شناسند، شکاف ها و موضاعات مهم را نیز می‌دانند و مشتریان با آن ها کار می‌کنند نه با مشاورین و کارکنان.
کارکنان و مشاوران برای ارایه ی راه‌حل، قابل اطمینان نیستند و راه‌حل اجباری برای Line organizations به موفقیت منتهی نمی‌شود.
شما به هر دو گروه نیاز دارید. به line organization نیاز دارید تا نسبت به کمک های لازم هوشیار باشند و از دانش، راه‌حل ها و تجربه های آنها استفاده کنید. در عین حال به کارشناسان زبده و هدف مند برون‌سازمانی نیاز دارید. به وجود آوردن این مشارکت و همکاری، وظیفه ی تشکیلات سود برنده‌ها و گروه باز طراحی است.
● ترکیب گروه بازمهندسی
- ترکیب گروه بازمهندسی باید یک مجموعه ی متنوع باشد. برای نمونه:
- بعضی اعضا که به هیچ عنوان فرآیند را نمی‌شناسند،
- بعضی اعضا که فرآیند را از داخل به خارج می‌شناسند،
- اگر می‌توانید مشتریان را وارد این گروه کنید.
- یک یا دو متخصص تکنولوژی.
- بهترین، پرشورترین، مسئول‌ترین و آگاه‌ترین کارکنان.
- بعضی اعضا خارج از شرکت.
افزون بر این، تعداد نفرات گروه را زیر ۱۰ نفر بگیرید. اگر مشکل است برخی از اعضای نماینده را برگردانید. اگر نتوانید گروه را در اندازه ی قابل مدیریت (زیر ۱۰ نفر) تشکیل دهید، اجرای موثر کل فرآیند برای شما بسیار مشکل خواهد بود.

نویسنده : شاهین گلستانی

منبع : مرکز توسعه و تبادل دانش فناوری اطلاعات