سیستم تولیدی چابک

تولید چابك مفهومی است كه طی سالهای اخیر عمومیت نیافته و توسط تولیدكنندگانی كه خــود را برای افزایش عملكرد آماده می كنند، به عنوان استراتژی موفق پذیرفته شده است.هدف سیستم تولید چابك قراردادن شركت جلوتر از رقبای آن است.
تولید چابك در محیط رقابتی امروز نوعی توانایی در شركت ایجاد می كند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد.سازمانهای تولیدی چابك محصولاتی با كیفیت بالا، بدون اشكال، با زمان انتظار كوتاه، همراه با ارتقا و قابلیت شكل دهی مجدد تولید می كنند.
تولید چابك یك استراتژی كسب و كار هدفدار است كه شركت را باتوجه به توانمندیهایش بــرای موفقیت در قرن بیست و یكم آماده می سازد.
صنعت تولید همواره در شرف تغییر پارادایم بوده است. این تغییر از صنعت دستی به تولید انبوه سپس به تولید ناب و در عصرحاضر به تولید چابك (AGILE MANAGEMENT) درحال گذار بوده است (هرمزی، ۲۰۰۱؛ كید، ۱، ۱۹۹۴).
قبل از آنكه نخستین تلاشهای فورد برای مونتاژ خودروهایش در سال ۱۹۰۳ شروع شود، تولید به صورت دستی و با ابزارآلات ساده اما انعطاف پذیر انجام می گرفت. تا اینكه در بهار ۱۹۱۳ در كارخانه ای جدید واقع در هایلند پارك دیترویت خط متحرك مونتاژ شروع به كار كرد (ووماك و همكارانش، ۵۲-۵۰، ۱۳۷۶). فورد طی مقاله ای در سال ۱۹۲۶ اصطلاح تولید انبوه را مطرح و سیستم ابداعی خود را تولید انبوه نام نهاد. دیگران شیوه او را «فوردیسم» نامیدند (دایره المعارف بریتانیكا، ۲۰۷- ۲۰۴، ۴۰۶-۴۰۳، ۹۱۷ - ۹۱۶، ۱۹۹۰). اوج شكوفایی تولید انبوه دهه ۱۹۵۰ بوده است. این دهه شاهد پیشرفتهای زیادی ازجمله بالا رفتن سطح زندگی مردم و شكوفایی اقتصاد آمریكا بود. (هرمزی، ۲۰۰۱؛ دوگاسی و همكارانش، ۱۹۹۷).
شركت تویوتا در بهار۱۹۵۰ شروع به تغییراتی در ساختار و عملیات خود كرد. این تغییرات از تفكرات «آی جی تویودا» و «تایی چی اوهنو» نابغه تولید تویوتا سرچشمه گرفت. در سال ۱۹۵۰ طی سفری سه ماهه به دیترویت، آنها كارخانه فورد را از نزدیك موردبررسی قرار دادند. پس از بازگشت، به این نتیجه رسیدند كه تولید انبوه هرگز نمی تواند در ژاپن محقق گردد. درواقع این آزمون شروعی بود برای ظهور سیستمی كه آن را سیستم تولیدی تویوتا نامیدند. این سیستم درنهایت به تولید ناب معروف شد (ووماك و همكارانش، ۸۲-۸۱، ۱۳۷۶). در دهه ۱۹۸۰ و اوایل ۱۹۹۰ پارادایم غالب، تولید ناب بود كه منشا آن ژاپن و شركت تویوتا موتور بوده است. در سال ۱۹۹۱ در كنفرانسی كه در دانشگاه «لی های» با نام «استراتژی های تولید برای قرن۲۱» برگزار شد، واژه تولید چابك مطرح گردید كه اكنون آن را پارادایم قرن ۲۱ به حساب می آورند (هرمزی، ۲۰۰۱؛ دوگاسی و همكارانش، ۱۹۹۷).
واژه چابك در فرهنگ لغات به معنای «حركت سریع، چالاك، فعال»، «توانایی حركت به صورت سریع و آسان» و «قادر بودن به تفكر به صورت سریع و با یك روش هوشمندانه» به كار گرفته شده است (هورن بای، ۴، ۲۰۰۰). چابكی (AGILITY) ناشی ازتولید چابك است و تولید چابك مفهومی است كه طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق، توسط تولیدكنندگانی كه خود را برای افزایش عملكرد قابل ملاحظه ای آماده می كنند، پذیرفته شده است.
هدف این تولیدكنندگان مطـــرح شدن به عنوان رهبر درسطح ملی و بین المللی (در یك بازار رقابتی كه نیازهای مشتریــان به صورت دائم درحال تغییر است) می باشد(یوسف و همكارانش، ۱۹۹۹). در چنین محیطی، بنگاه باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر كوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر رویه های تولید محصولات و پاسخگویی كارا به تغییرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنین توانمندیهایی بنگاه تولیدی چابك خواهدبود (عبدالمالك، ۲۰۰۰). دوو (۱۹۹۹) چابكی را چنین تعریف می كند: «توانایی سازمان جهت بقا و پیشرفت در یك محیط كسب و كار غیرقابل پیش بینی و دائماً درحال تغییر».
● تولید چابك
همیشه مشتریان خواهان محصولاتی با كیفیت بالاتر، قیمت مناسب تر و طراحی بهتر هستند. این اهداف با استفاده از تكنیكهای اتوماسیون سنتی قابل حصول نبوده (كایوسی، ۲، ۱۹۹۹)، و ما نیازمند سیستمهای تولیدی جدیدی هستیم تا نیازهای مشتریان را برآورده سازیم. در اینجا به تشریح سیستم تولیدی جدیدی به نام چابك می پردازیم كه هدف آن «قراردادن شركت ما جلوتر از رقبایمان» است (كید، ۹۲، ۱۹۹۴).
اشمویر مدیر اجرایی «نشست بنگاه تولیدی چابك»، تولید چابك را چنین تعریف می كند (اوكونور،۱۹۹۴): «تولید چابك جهت بقا و پیشرفت در محیط رقابتی (كه تغییرات در آن دایمی و پیش بینی نشده است) نوعی توانایی ایجاد می كند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد». براساس این تعریف، تولید چابك شامل انعطاف پذیری سیستم مكانیكی در تولید محصول و مفاهیمی مانند: توانمندسازی كاركنان، روابط نزدیك بین تولیدكننده و تامین كننده، كیفیت جامع، و مهندسی مجدد شركتهاست.
بعضی از نظریه پردازان تولید چابك را به عنوان یك سیستم می دانند، در زیر برخی نظریات آنها را بیان می كنیم: كاپلان (۱۹۹۳) آن را سیستمی می داند كه به طور همزمان محصولات متفاوتی را بدون نیاز به تجدید سازمانی و تعطیلی دركار، تولید می كند. كوئین تانا (۱۹۹۸) نیز آن را چنین تعریف می كند: یك سیستم تولیدی كه علاوه بر تولید محصولات متنوع و كارا، قابلیت سازگاری (تطبیق) با تغییرات در طراحی و تركیب محصولات، و شكل دهی مجدد را دارا باشد. به زعم هوپر و همكارانش (۲۰۰۱) آن یك سیستم تولیدی با توانمندیهای فوق العاده جهت ارضای نیازهای متغیر بازار است.
چنین سیستمی توانایی تغییر سریع مدلهای محصول وخطوط تولید را داراست و به طور نسبتاً مطلوبی، به نیازها و خواسته های مشتــــریان به صورت واقعی و به موقع پاسخگوست.
بعضی از نظریه پردازان دیگر به تولید چابك به عنوان یك استراتژی می نگرند: از آن جمله وین آ سن و همكارانش (۲۰۰۰) هستند كه آن را به عنوان یك استراتژی اصلی، جهت رقابت دانسته و بر این عقیده اند كه هدف، كسب مزیتهای رقابتی قابل نگهداری در فضای بازار است. رابرتسون و جونز (۱۹۹۹) نیز آن را به عنوان یك استراتژی می دانند كه می تواند شركتی مجازی یا منعطف را ایجاد و با این كار انتظارات مشتریان را برآورده كند.
این استراتژی جهت ورود سریع به قسمتهای كوچكی (NICHE) از بازار است كه شركت قادر به ارضای نیاز و خواسته مشتری است. هر سازمانی تمام تلاش خود را می كند تا چابك شود. هـــرمزی تولید چابك را چنین تعریف می كند: متد جدید تولید كه برای كارخانه هایی كه خواستار پیاده سازی آن باشند، یك دوره رقابتی فراهم خواهدكرد. سازمانهای تولیدی چابك محصولاتی با كیفیت بالا، بدون اشكال، با زمان انتظار كوتاه، همراه با ارتقاء و قابلیت شكل دهی مجدد تولید می كنند. این سازمانها طراحی، مهندسی و تولید را با بازاریابی و فروش یكپارچه و منسجم می كنند، در چنین روشی محصولات دقیقاً مطابق با خواسته و نیاز مشتری ساخته می شود (ناجل و دوو، ۱۹۹۱).
در سال ۱۹۹۳ كارخانه لردستون جنرال موتورز تغییر به تولید چابك را شروع كرد و توانست زمان انتظار را ۳۸ درصد، موجودی را ۴۸ درصد، و فضای كارگاه تولیدی را ۲۷ درصد كاهش دهد (كاساردا و روندیلینی، ۱۹۹۸). مفهوم تولید چابك می تواند سطوح مدیـریت را كاهش داده و درنتیجه فرایند تصمیم گیری را تسهیل كند. سازمانهای تولیدی چابك در پاسخ به شرایط متغیر بازار، سریع و منعطف هستند، آنها قدرت عقلانی كاركنان را به جای قدرت ماهیچه ای آنها، اهرم می كنند. برای افزایش اثربخشی تیمهای چندوظیفه ای توسعه محصول، كمپانی ها از تكنیك های هدف گذاری استفاده می كنند. هدف گذاری بین استقلال این تیمها با اهداف كمپانی كه ممكن است شامل سطوح كیفیت و زمانبندی باشد، تعادل برقرار می كند. مدیریت این تیمها بایستی منعطف و مستعد تغییرات مداوم باشد. جریان اطلاعات در داخل این سازمانها یكنواخت و پیوسته است (هرمزی، ۲۰۰۱).
ماسكل (۲۰۰۱) چهار عنصر كلیدی را برای تولید چابك برمی شمارد كه شامل رفاه مشتری، افراد واطلاعات، همكاری در داخل و بین كارخانه ها، و مناسب بودن یك كمپانی برای تغییر است. حال به توضیح بیشتر این عوامل می پردازیم:
۱ ) رفاه مشتری: باید توجه كرد كه محصولات و خدمات، چه مقدار ارزش به مشتریان اضافه می كند. تولیدكنندگان در كلاس جهانی تاكید زیادی روی نزدیكی به مشتری و رفاه او دارند. معنای این نزدیكــــــی و رفاه این است كه (به واسطه مصرف و استفاده از خدمات و محصولات كمپانی شما) چقدر ارزش به مشتری اضافه شده است.
این امر به فهم و شناخت درونی از نیازهای مشتریان وابسته است و اینكه نحوه استفاده از محصولاتتان را بهتر از مشتریان بدانید. برای بروز نیازهای واقعـی مشتریان، شما باید به جای محصول، راه حلهایتان را بفروشید. فروش راه حلها نیازمند فهم و شناخت جزئی و كامل از نیازهای مشتری است. در اینجا فروش محصول، به تنهایی كافی نبوده و گاهی اوقات بنگاه نیازمند ارائه خدمات اضافی یا پشتیبانی فنی اضافه ای شود. گاهی اوقات ضروری است جهت ارضای نیازهای واقعی مشتریان محصولات مكمل را ارائه كرد كه حتی این امر ممكن است به وسیله دیگر شركتها و یا حتی رقبای شما عرضه شود.
۲ ) افراد و اطلاعات: زمانی كه یك كمپانی قصد دارد فروش مبتنی بر راه حل را گسترش دهد، باید توجه زیادی به مهارتها و دانش افراد در داخل كمپانی داشته باشد. این دانش شامل تجارب تولید، نیازهای مشتریان، اشتیاق مشتریان و نیازهای خدماتی مشتریان است. هنگامی كه كمپانی راه حلها را به جای محصولات می فروشد، روابطی كه بین مشتریان و افراد كمپانی برقرار می شود، بخشی از خود محصول می گردد. درمورد اطلاعات، كمپانــی باید به طور نزدیك و مستقیم با سیستم های اطلاعاتی مشتریان مرتبط باشد.
سفارشها به طور اتوماتیك ازطرف مشتری داده شده و طبق آن، كارخانه سفارش موردنیاز مشتری را تحویل می دهد. طراحی، تحویل اطلاعات، تاریخ، حسابهای قابل دریافت و خدمات مشتری را می توان به صورت یكپارچه طراحی كرد. بعضی از تكنولوژی های موردنیاز برای دستیابی به این سطح از به اشتراك گذاری و قابلیت دسترسی به اطلاعات در سالهای اخیر به وجود آمده كه یكی از آنها اینترنت است.
۳ ) همكاری: تغییرات سریع در تكنولوژی، نیازهای خاص مشتریان و محصولات موردنظر مشتری به افزایش همكـاری بین و داخل كمپانی ها منجر شده است. هیچ كمپانی همه مهارتهای موردنیاز جهت ارضا مشتریان را دراختیار ندارد. داشتن هر چیزی كه كمپانی به طور كامل نیازهای مشتری را برآورده كند، غیرممكن به نظر می رسد. بنابراین، همكاری باید در داخل كمپانی و با كمپانی های دیگر كه به تشكیل شركتهای مجازی منجر می شود، برقرار گردد.
۴ ) تناسب با تغییر: هر شخصی می داند كه چند سال بعد، زمان تغییرات بی سابقه و زمان عدم اطمینان خواهدبود. اما سازمان چطور باید مزیتهایی را كه در این محیط آشفته وجود دارد، كسب كند؟ جواب ساده و میان بری وجود ندارد، لیكن در اینجا برخی موضوعهایی را كه به آمادگی كمپانی جهت مقابله با تغییرات كمك كند را بیان می كنیم.
برای تمركز روی تغییر و مشتری، نزدیك ترین فرد به مشتری باید اختیاراتی داشته باشد كه نشان دهنده تغییراتی در متدهای كمپانی در برخورد با نیازهای مشتری باشد، افراد محلی باید اختیارات قابل ملاحظه ای داشته باشند. كمپانی باید به طور واضح چشم انداز خود را تعریف كند كه كمپانی به كجا می رود؟ اهداف آن چه چیزهایی هستند؟و چطور به آن اهداف خواهدرسید؟ این چشم انداز باید به طور كامل و جزئی در سراسر سازمان توزیع و منتشر شود. بنابراین، افراد محلی باید اختیارات كامل (درتعیین چشم انداز و اصول كمپانی) داشته باشند تا بتوانند نیازهای مشتریان را نشان دهند. برای اینكه تصمیم گیریهای محلی در كمپانی موثر باشد، نیروی كار باید آموزش دیده و تحصیلكرده بوده و اصول و دیدگاههای كمپانی، نیازمندیهای مشتریان، خدمات ومحصولات كمپانی را به خوبی ۱).
در مسیر اول، برخی از كمپانی ها فرایند یكپارچگی را جهت دستیابی به حداقل (COMPRESSION) زمان انتظار(LIEAD TIME) ، دنبال می كنند. این روش شامل ارتباط بین طراحی و عملیات و در سطح گسترده تر، با خارج از كمپانی، مشتریان و تامین كنندگان را نیز شامل می شود. این ارتباط باعث افزایش پاسخگویی خواهد شد (گاناسكاران، ۵۳، ۲۰۰۱). مسیر دیگر انتقال از تولید انبوه به تولید ناب و سپس به تولید چابك است . رابرتسون و جونز در سال ۱۹۹۹ بیان می كنند كه تولید چابك براساس تولید ناب است، اگرچه ممكن است تناقضهای آشكاری بین ثبات موردنیاز برای هزینه پایین از یك طرف و انعطاف پذیری موردنیاز برای چابكی ازطرف دیگر وجود داشته باشد.
ـ گلدمن نیز تولید چابك را شامل خصوصیات تولید ناب، جهت دستیابی بر چهار اصل اساسی زیر می داند (رابرتسون و جونز، ۱۹۹۹):
۱ ) محصولات باید راه حلهایی برای مشكلات خاص مشتریان باشند؛
۲ ) سازمانهای مجازی باید زمانی شكل بگیرند كه ازطریق همكاریهای داخل و یا خارجی خواستار ارائه محصولات در حداقل زمان ممكن به بازار باشند؛
۳ ) رویكردهای كارآفرینانه باید طوری اتخاذ گردند كه سازمانها در شرایط تغییر و عدم اطمینان محیطی، كامیاب باشند؛
۴ ) سازمانهای مبتنی بر دانش باید زمانی شكل بگیرند كه با استفاده از فناوری اطلاعات در سلسله مراتب اختیارات خود، تا حدود زیادی عدم تمركز را ایجاد كنند.
چنانكه بیان شد، تولید چابك، یك استراتژی كسب و كار هدفدار است كه كمپانی را با توجه به توانمندیهایش، جهت موفقیت در قرن ۲۱ آماده می كند. نشست چابكی در موسسه یاكوكا، تولید چابك را به شكل زیر تعریف كرده است: توانایی سازمان برای بقا و پیشرفت در یك محیط رقـــابتی (كه تغییرات به طور مداوم و پیش بینی نشده رخ می دهند)، و پاسخ سریع به بازارهایی كه سریعاً درحال تغییر (تغییراتی كه ناشی از ارزش گذاری كالا و خدمات توسط مشتری است) هستند (ناجل و دوو، ۱۹۹۱).
● تشریح دو مدل مفهومی
در اینجا ما به تشریح دو مدل مفهومی برای تولید چابك می پردازیم: شارپ و همكارانش (۱۹۹۹) یك مدل تئوریك برای تولید چابك ارائه كرده اند كه دارای سه بخش می باشد. بخش اول پایه های مدل بوده كه از نوشته های دوو (۱۹۹۹) و كید (۱۹۹۴) گرفته، بخش دوم توانا سازنده های مدل كه از نوشته های گلدمن و همكارانش (۱۹۹۱) و بخش سوم خروجیهای مدل كه از گانسكاران (۱۹۹۷) اقتباس شده است . در اینجا ما به توضیح بیشتر بخش دوم یعنـــی تواناسازنده های / ستونهای مدل می پردازیم.
شایستگیهای اساسی (به وسیله پراهالاد و هامل به عنـوان فرایندهای یادگیری جامع تعریف شده اند) كه بر روی توسعه و هماهنگی دامنه متفاوتی از مهارتها و توانمندیها متمركز شده اند. اینها همانند ریشه های پنهان درخت هستند كه به شركت قوت می بخشند؛
بنگاه مجازی شامل كمپانیهایی است كه برای ساخت محصولی خاص، در یك دوره زمانی مشخص می توانند پیوندهای موقتی ای تشكیل داده و سپس بعد از اتمام پروژه آن را منحل كنند؛
ساخت سریع نمونه اولیه، تكنیكی است كه به تیمهای مهندسی همزمان اجازه می دهد تا یك مدل فیزیكی واقعی از یك طراحی را طی چند روز یا چند ساعت بسازند. این یكی از تواناسازنده های اصلی در تولید چابك محسوب می شود؛
مهندسی همزمان، رویكردی سیستماتیك به طراحی همزمان محصولات و فرایندهای مرتبط با آن (از قبیل تولید و پشتیبانی) به صورت یكپارچه و منسجم است. در این گونه موارد منفعت كامل فقط زمانی حاصل می شود كه تغییرات چشمگیری در تمامی سطوح سازمانی انجام شده باشد؛
افراد منعطف و چندمهارته، نتیجه برنامه های آموزشی هستند. این افراد علاوه بر دانش، مهارت و لیــــــاقت انجام شغل خود، انعطاف پذیری سریعی در انجام وظایف دیگران (هنگام بروز مشكلات برای دیگر افراد) را دارا هستند؛
بهبود مداوم، فرایند تكراری برنامه ریزی، تغییر، ارزیابی و بهبود عناصر داخل ساختار سازمانی را بهبود مداوم گویند. این فرایند گاهی اوقات مشتریان و تامین كنندگان خارجی را نیز دربرمی گیرد؛
كار تیمی، به وسیله گروهی از كاركنان انجام می شود كه در انجام وظیفه به آنها اجازه داده می شود مانند یك واحد كار كنند و حداقل نظارت درمورد آنها به كار گرفته می شود؛
▪ مدیریت تغییر و ریسك:
شامل فرایند تغییر فرهنگ سازمانی از ارزشها و شیوه های عملی سنتی است. این تغییرات، ایده ها و عقاید جدیدی را منعكس می كند كه این مجموعه تغییرات به عنوان نرم جدید برای سازمان محسوب می شود؛
فناوری اطلاعات باعث كاهش زمان توسعه محصول شده و طراحیها ازطریق رسانه های اطلاعاتی توسعه یافته، مدیریت می شوند.
▪ توانمندسازی:
این وظیفه به عهده افرادی است كه شبكه غیررسمی را (زمانی كه موردنیاز واقع شود) تشكیل داده و به طور موثر قادر به انجام این كار هستند. مدیران باید زیرساختارها را جهت پشتیبانی از توانمندسازی كاركنان فراهم سازند.
مدل دوم كه توسط یوسف و همكارانش (۱۹۹۹) ارائه شده است. این مدل چهار مفهوم اساسی را برای تولید چابك ارائه كرده كه در زیر به تشریح آن می پردازیم.
۱ ) مدیریت شایستگی اساسی: شایستگی اساسی كه ممكن است با محصول شركت مرتبط باشد و در دو سطح متفاوت اما مرتبط (شخصی و كارخانه) شناسایی شده است (كید، ۲۹، ۱۹۹۴). شایستگی اساسی به عنوان یك فرایند یادگیری جمعی تعریف شده و روی توسعه و هماهنگی دامنه وسیعی از مهارتها و توانمندیهــــا متمركز می شود. اینها شبیه ریشه های مخفی درختی هستند كه به شركت قوت می بخشند. ما باید از آنها استفاده كرده و محصولات اصلی را بسازیم. شایستگیهای اساســی مانند ریسمانی مشترك هستند كه ریشه های شركت را به هم پیوند می دهند و ممكن است از دید مشتریان یا مشاهده كنندگان خارجی سازمان قابل رؤیت نباشد (پراهالاد و هامل، ۱۹۹۰). پشت تفكر گسترش شایستگیهای اساسی، تمركز روی قوتهای ذاتی است. شركتها باید برای خودشان مزیتهایی ایجــاد كنند. این مزیتهای رقابتی به واسطه بهره برداری از شایستگیهـای اساسی حاصل می شوند (كید، ۲۹، ۱۹۹۴).
شایستگیهای اساسی افراد داخل بنگاه را می توان ازطریق سرمایه گذاری در آموزش و تحصیلات ارتقا داد و با تمركز مجدد بر مزیتهای حاصل از شناسایی روندهای فعلی و بالقوه نیازمندیهای مشتری را كسب كرد. مدیریت كه مسئولیت خاصی در تحصیل دانش و مهارتهای اساسی دارد، باید توانمندیهای اساسی كمپانی را شناسایی و حلقه های گمشده را پیدا كند و ازطریق پیوندها آنها را تكمیل سازد (یوسف ۱۹۹۹). برای اینكه شایستگیهای اصلی، اهمیت استراتژیك داشته باشد و در بلندمدت برای شركت سودآور باشد باید سه شرط زیر را دارا باشد (پراهالاد و هامل، ۱۹۹۰):
شــایستگی اصلی باید توانمندیهای چندجانبه ای را فراهم ساخته و به طیف وسیعی از بازار دست پیدا كند؛
باید ارزش گذاری مشتری از محصول را تقویت كند؛
كپی برداری از محصول نهایی برای رقبا مشكل باشد.
۲ ) بنگاه مجازی: در تولید چابك عبارت بنگاه مجازی با معانی متفاوتی به كار می رود. در اینجا منظور، سرمایه گذاری مشترك با دیگر شركتهایی است كه شایستگیهای اساسی مكمل و مشخص دارند. یعنی شایستگیهای اساسی از چندین كمپانی انتخاب شده و سپس در داخل یك پدیده مجرد تركیب می شوند (كید، ۳۰، ۱۹۹۴). شكل شماره ۴ سطوح سه گانه اشتراك مساعی را بین بنگاهها نشان می دهد. در مرحله اول بنگاههــــــا به صورت جزیره ای عمل می كنند. در مرحله دوم تعاملات بین كمپانی ها در سطح شركت با ارتباط كم و ناچیزی در سطوح عملیاتی انجام می گیرد. برای مثال، كمپانی ها ممكن است برای یك توافقنامه خرید اقدام كنند و از مبادله الكترونیكی داده ها جهت تسهیل همكاری بهره گیرند، اما مدیریت بدون درنظر گرفتن نظرات كاركنان تصمیم نهایی را به تنهایی می گیرد. در مرحله سوم، سازمانهای چابك، بنگاههای مجازی را تشكیل داده و با هم در سطح عملیاتی و شركت همكاری می كنند.
۳) توانمندی برای شكل دهی مجدد: بنگاههای چابك به آسانی می توانند جابه جایی چشمگیری در تمركز، تنوع سازی، شكل دهی، و تنظیم مجدد كسب و كارشان ایجاد كرده و هدفی ویژه و سریع را به عنوان پنجره ای باز از فرصتها ارائه كنند (یوسف و همكارانش، ۱۹۹۹).
۴ ) بنگاه مبتنی بر دانش: به طور جامع و واضح دانش را با توجه به تولید (شامل تجربیات افراد در سازمان، گزارشهای كمپانی، موارد تاریخی، پایگاه داده ها و منابع دیگر) تعریف كرده اند. نیروهای كاری سازمانهایی كه قصد دارند چابك شوند باید برانگیخته شده، خوب آموزش دیده و با مجموعه كاملی از مهارتها، تخصصها، و دانش تقویت شوند تا به عنوان یك عنصر اساسی و حیاتی از استراتژی هایشان تعیین گردد. چنین سازمانهایی برای برخورداری كامل نیروی كار از اطلاعات و دانش به وجود آمده است. این خلاصه یك عقیده است كه می گوید: «دانش، قدرت است» (كید، ۳۰، ۱۹۹۴).
● نتیجه گیری
باتوجه به مفاهیم و مدلهای تشریح شده سازمانهای ما باید سیستم های تولیدی خود را به این سمت سوق دهند كه توانائیها، توانمندیها و شایستگیهای زیر را كسب كنند تا بتوانند در محیط پر از آشفتگی امروز به بقا و پیشرفت خود ادامه دهند:
▪ تحویل محصولات با كیفیت بالا و براساس خواسته مشتری (تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری)؛
▪ مدیریت شایستگی اساسی؛
▪ تشكیل مشاركت و بنگاههای مجازی؛
▪ توانایی شكل دهی مجدد؛
▪ ساخت سریع نمونه اولیه و مهندسی همزمان؛
▪ ایجاد بنگاه مبتنی بر دانش همراه با افراد منعطف و چندمهارته.

منابع
۱ - ABDEL-MALEK, L, DAS, S.K AND WOLF, C. DESIGN AND IMPLEMENTATION OF FLEXIBLE MANUFACTURING SOLUTIONS IN AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (۲/۳), ۲۰۰۰, ۱۸۷-۱۹۵.
۲ - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, ۱۹۹۹.
۳ - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILIY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, ۳(۱), ۱۹۹۹, ۱۸-۳۵.
۴ - DUGUACY, C.R, LANDY, S AND PASIN, F, FROM MASS PRODUCTION TO FLEXIBLE/AGILE PRODUCTION, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۱۷(۱۲), ۱۹۹۷, ۱۱۸۳-۱۱۹۵.
۵ - ENCYCLOPAEDIA OF BRITANNICA, ۱۵ EDITION, ۱۹۹۰, VOL, ۷, ۱۹, ۲۱.
۶ - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGEMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, ۱۹۹۳, ۸(۱/۲), ۱۸-۳۵.
۷ - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, ۱۹۹۵.
۸ - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V. AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE ۲۱ ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, ۲۰۰۱, ۲۵-۴۹.
۹ - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N. COSTING CUSTOMER VALUE: AND APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۲۱(۵/۶), ۲۰۰۱, ۶۳۰-۶۴۴.
۱۰ - HORMOZI, A.M. AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, ۸(۲), ۲۰۰۱, ۱۳۲-۱۴۳.
۱۱ - HORNBY, A.S WXFORD ADVANCED LEARNER’S DICTIONARY OF CURRENT ENGLISH, SIXTH EDITION, OXFORD UNIVERSITY PRESS, ۲۰۰۰.
۱۲ - KAPLAN, G, THE FLEXIBLE FACTORY: CASE STUDIES, IEEE SPECTRUM, SEPT ۱۹۹۳,۲۹.
۱۳ - KASARDA, J.D AND RONDINELLI, D.A, INNOVATIVE INFRASTRUCTURE FOR AGILE MANUFACTURERS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER ۱۹۹۸, ۷۳-۸۲.
۱۴ - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FORNTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, ۱۹۹۴.
۱۵ - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, ۶(۱), ۲۰۰۱, ۵-۱۱
۱۶ - O’CONNOR, L. AGILE MANUFACTURING IN A RESPONSIVE FACTORY, MECHANICAL ENGINEERING, JULY ۱۹۹۴, ۱۱۶(۷), ۵۴-۵۷.
۱۷ - PRAHALAD, C.K AND HAMEL, G, THE CORE COMPETERNCE OF THE CORPORATION, HBR, MAY-JUNE, ۱۹۹۰, ۷۹-۹۱.
۱۸ - QUINTANA, R. A PRODUCTION METHODOLOGY FOR AGILE MANUFACTURING IN A HIGH TURNOVER ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, ۱۸(۵), ۱۹۹۸, ۴۵۲-۴۷۰.
۱۹ - ROBERTSON, M AND JONES, C. APPLICATION OF LEAN PRODUCTION AND AGILE MANUFACTURING CONCEPTS IN A TELECOMMUNICATIONS ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (۱/۱), ۱۹۹۹, ۱۴-۱۶.
۲۰ - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWADS AGILE MANUFACTURING IN THE UD INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۱۵۵-۱۶۹.
۲۱ - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, NA AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONNMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, ۲۰۰۱, ۲/۱, ۱۶-۲۳.
۲۲ - YUSUF, Y.Y, SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A, AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, ۶۲, ۱۹۹۹, ۳۳-۴۳.
۲۳ - ووماك جیمز، جونز دانیل و روس دانیل: تولید ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، چاپ دوم، سال ۱۳۷۶، اصفهان: نشر آتروپات كتاب
غلامرضا خوش سیما: دانشجوی كارشناسی ارشد دانشگاه تهران، دانشكده مدیریت رشته مدیریت صنعتی، گرایش تحقیق در عملیات

منبع : ماهنامه تدبیر