مهندسی مجدد چیست ؟

هر سازمان و یا شركت ، یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی كه محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند كه تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است كه در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب‌وكار عوض كرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حركت می‌كند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد .
‌مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ كار . مهندسی‌ دوباره‌ به‌معنای‌ كنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگی‌ از دانش‌ و یافته‌های‌ صدسال‌ اخیر مدیریت‌ صنعتی‌ و شكستن‌ فرضیات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است . در این‌ رویكرد ، روش‌ انجام‌ كار در دوره‌ تولید انبوه و عنوانهای‌ كهن‌ و ترتیبات‌ سازمانی‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندی‌ اداره ، شرح‌ وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت‌ می‌افتند ؛ آنها ساخته‌ دوره‌ای‌ هستند كه‌ دیگر سپری‌ شده‌ است .‌ ‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسیهای‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ كهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ كه‌ زمینه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنونی‌اند . اكثر شركتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند كه‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند . این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرضهایی‌ درباره‌ فناوری ، كارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند كه‌ دیگر كاربردی‌ ندارند ؛ تا هنگامی‌ كه‌ این‌ شركتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نكنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود .
مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی‌ بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ كیفیت‌ و سرعت‌ خدمات . اگر تنها یك‌ سرانجام‌ غیرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ كه‌ همه‌ شركتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند كه‌ خود را از نو تعریف‌ كنند . نیروهای‌ زیربنایی‌ نقش‌آفرین‌ كنونی‌ روشن‌تر از آن‌ هستند كه‌ دست‌ از آینده‌ بردارند . سازمانهای‌ تازه ، شركتهایی‌ خواهند بود كه‌ به‌طور مشخص‌ برای‌ بهره‌برداری‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحی‌ می‌شوند و نهادهایی‌ نیستند كه‌ از یك‌ دوران‌ اولیه‌ و باشكوه‌ كه‌ ربطی‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ یابند .
در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار .
مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند . مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شركتی برپا كنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .
مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (كالپان و مورداك) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم :
همه چیز را از نو آغاز كردن .
در گام آتی از تاریخچه مهندسی مجدد خواهیم گفت ...
●گام اول
▪تاریخچه مهندسی مجدد به چه زمانی باز می‌گردد ؟
پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تكنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایكل همر نخستین نظریه‌پردازی است كه مفهوم مهندسی مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسیون كارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف كنید ، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱ ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی كرد . سپس كتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با كمك جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یك تئوری تشریح كرد .
مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است . مهندسی مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسیم كار آدام اسمیت را به‌آسانی نقض نمود . مباحث بسیاری پیش از سال ۱۹۹۱ در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت ، مدیریت تغییر ، كایزن ، مدیریت كیفیت فراگیر ، نوآوری و ... كه مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یك تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح كرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود كه براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح‌ریزی می‌شد .
در گام آتی شماری از ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد را برخواهیم شمرد ...
●گام دوم
▪ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد كدامند ؟
در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت كاركردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم :
۱- یکپارچگی مشاغل : اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.
۲- کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یكدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .
۳- جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
۴- ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
۵- کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .
۶- کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود .
۷- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد .
در گام آتی انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد را بیان می نماییم ...●گام سوم
▪انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد كدامند ؟
با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد . در این گام به ذكر انواع ممكن برای این تغییرات می‌پردازیم :
۱- تغییرات واحدهای كاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شركتهایی كه مهندسی مجدد می‌كنند ، عملا كاری را كه آدام اسمیت سالها پیش به اجزای كوچك تقسیم كرده بود دوباره به یكدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی كه آنان مجددا به یكدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست كه به طور طبیعی در كنار هم قرار می‌گیرند تا یك كار كامل یعنی یك فرایند را اجرا كنند .
۲- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به كار چندبعدی : اشخاصی كه در گروههای فرایندی كار می‌كنند كارشان را با مشاغلی كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند . مهندسی مجدد كار زاید را حذف می‌كند . بیشتر كارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی كارهای غیرمولدی كه به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است كه اشخاص وقت بیشتری را صرف كار واقعی می‌كنند . پس از مهندسی مجدد كار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تكمیل و پایان انجام كار است .
۳- تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : شركتهایی كه مهندسی مجدد شده‌اند كاركنانی را كه بتوانند از مقررات تبعیت كنند نمی‌خواهند ، آنها كسانی را می‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
۴- تغییرات مربوط به آمادگی برای كار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر كار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید كه افراد از مقررات تبعیت نكنند ، آن وقت كاركنان نیاز به تحصیلات كافی دارند تا اینكه بتوانند تشخیص دهند كار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به كاركنان چگونگی یك كار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درك آنان را بالا می‌برد و چرایی كار را تعلیم می‌دهد .
۵- تغییرات معیارهای عملكرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .
۶- تغییرات ملاك ترفیع از عملكرد به توانایی : تصور متعارف این است كه اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه‌ تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شركت نمایند .
۷- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی كه شامل یك یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها كمك می‌كنند تا مسائل را حل كنند .
۸- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح : در شركتهایی كه مهندسی مجدد كرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ كار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد كه آنرا انجام می‌دهند . كاركنان با هركسی كه نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌كنند ؛ كنترل به افرادی واگذار می شود كه فرایند را اجرا می‌نمایند .
در گام آتی دلایل رویكرد سازمانها به مهندسی مجدد را بیان خواهیم نمود ...
●گام چهارم
▪رویكرد سازمانها به مهندسی مجدد از چه عواملی سرچشمه می‌گیرد ؟
امروزه مهندسی مجدد به یكی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است . كارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان كشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدد ؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد كرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به كلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد . در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه‌های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، می‌پردازیم :
الف - عوامل خارجی :
با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید كند . بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می‌رود . مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یكی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می‌آید . اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه‌ای است كه تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است كه می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌كننده جهت توسعه شكل جدید سازمان و معماری آن باشد . تغییرات سریع فناوری اطلاعات ، سازمانها را وادار می‌كند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند . شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار ، زندگی اجتماعی ، امور فنی و سازمانی ، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :
۱- افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی .
۲- تغییرات نیاز مشتریان .
۳- افزایش سطح انتظارات مشتریان .
۴- پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات .
۵- محیط متغیر و نامطمئن امروزی .
ب - عوامل داخلی :
عوامل داخلی نیز می‌توانند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند . تغییر در استراتژیهای سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریك سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممكن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد . یك مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود . ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملكرد بهتر ، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم كارایی و كاهش پیچیدگی كاربرد داشته باشد . تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:
۱- تغییر در استراتژیهای سازمان .
۲-تغییر ساختار سازمانی .
۳-ضرورت ساده‌سازی .
۴- تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .
در گام آتی به تفاوتهای طراحی مجدد و مهندسی مجدد خواهیم پرداخت …
Industrial Engineers = good opinions for improvement :
●گام پنجم
▪تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد در چیست ؟
واژه‌های طراحی مجدد(Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یكدیگر بكار می‌روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یكسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یكدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیك است كه درصدد تسهیل و ساده كردن فرایندهای فعلی شركت است در حالیكه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های كسب‌وكار می‌گردد . كارشناسان معتقدند كه طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است كه تقریبا ده الی بیست درصد جریان كار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است كه هفتاد الی صد درصد فرایندهای كار تغییر یافته باشند .
در گام آتی نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد را تبیین خواهیم نمود ...
●گام ششم
▪نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد
شركتی كه نتواند دیدگاه خود را در مورد تكنولوژی دگرگون كند توان دست زدن به مهندسی مجدد كسب‌وكار خود را نیز نخواهد داشت ، وضع شركت‌هایی هم كه تكنولوژی اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و یا نخست در پی شناخت مشكل و سپس یافتن تكنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است . بهره‌گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان‌كننده كار یكی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است . تفكر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یك و یا چند راه‌حل ، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بكارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد ، نیازمند تفكر استنتاجی است ؛ بدین معنی كه نخست یك عامل نیرومند و سازنده را پیدا كنیم و سپس به جستجوی مساله‌هایی بپردازیم كه عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بیشتر شركت‌ها این است كه فناوری را با دید فرایند موجود خود می‌نگرند . آنها از خود می‌پرسند : چگونه می‌توانیم از توانایی‌های یك تكنولوژی تازه برای پیشبرد ، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام می‌دهیم استفاده كنیم ؟ در حالیكه باید چنین پرسشی را طرح نمایند كه چگونه می‌توانیم فناوری را به كار گیریم تا آنچه را اكنون در توانمان نیست انجام دهیم ؟ مهندسی مجدد ، در پی نوآوریست ؛ این فرایند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تكنولوژی به هدفهای كاملا تازه‌ای برسد . یكی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد ، تشخیص توانمندیهای نو و بی‌سابقه تكنولوژی به جای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است . خریداری تكنولوژی موجود كاری چندان برجسته نیست بلكه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را كشف و استفاده كرد . پایگاه‌های اطلاعاتی نوین ، امكان دسترسی به آگاهیهایی را كه در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسی به اطلاعات همراه با ابزار تجزیه‌وتحلیل و نمونه‌سازی كه كار با آنها بسیار آسان طراحی شده است تواناییهای گسترده‌ای برای تصمیم‌گیری به كاركنان می‌رساند . در مهندسی مجدد باید دانست كه تكیه بر تكنولوژی به تنهایی كافی نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوی ناشناخته‌ها شتافت .
در گام آتی از كسانی سخن خواهیم گفت كه پیاده‌سازی مهندسی مجدد بر دوش آنانست ...
●گام هفتم
▪در یك سازمان ، چه كسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟
در شركت‌هایی كه به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا تركیبی هستیم :
۱- راهبر :
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممكن می‌سازد . وی از مقامات ارشد شركت است كه اختیار زیر و رو كردن سازمان را دارد و تا حدی بر كاركنان نفوذ دارد كه می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشكیلات كنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلكه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه كار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی كند.۲- ناظر :
به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شركت باشد . در حالیكه كار رهبر به راه‌انداختن كلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یك بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلكه ناظر اجرای آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسی مجدد ، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد . در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشكیلات است ؛ بنابراین همواره یك ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی كند .
۳- تیم مهندسی مجدد :
كار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسوولیت یك فرایند را در یك زمان بر عهده می‌گیرد . در تشكیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی كسانی هستند كه وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند ؛ آنها از یك سو به تیم كمك می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشكلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممكن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه كمك كنند . افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یك فرایند بپردازند بلكه دیدگاه آنها محدود به فرایندیست كه تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با كل سازمان را ارزیابی كنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملكرد و كار جاری تیم مشاركت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند . در شركت‌هایی كه برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند ، بهتر است كه این افراد از خارج سازمان باشند .
در گام آتی با رویكردها و متدولوژیهای گسترده و گوناگون اجرای مهندسی مجدد آشنا خواهیم شد ...
●گام هشتم
▪با متدولوژیهای گوناگون مهندسی مجدد آشنا شویم !
از آنجا كه نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رویكردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند فرم‌های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژیهای آن نیز از یكدیگر متمایزند ، زیرا تاكید بر روی برخی فاكتورها در یك پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .
رویكردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است كه می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یك روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاكید و تمركز آنها بر روی فاكتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت كیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یك روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفكر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند ؛ چنانكه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یك صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یك رویكرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممكن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌های كاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است ؛ در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژیهای ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلی ، متدولوژی مجموعه‌ای سازمان‌یافته از روشها ، تكنیك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستیابی به اهداف از پیش‌ تعیین‌شده ، توسعه یافته است .
برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژیهای ساخت‌یافته بسیاری پیشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه‌ای كه در سازمان از بالا به پایین تعریف می‌شود نشان می‌دهند . متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
۱ - متدولوژی مهندسی مجدد كلین (Kelien,۱۹۹۴) :
گامهای آن عبارتند از :
۱-۱- آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
۱-۲- تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای كسب‌وكار .
۱-۳- انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
۱-۴- راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
۱-۵- انتقال : اجرای مهندسی مجدد .
۲ - متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,۱۹۹۳) :
۲-۱- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
۲-۲- اندازه‌گیری و نقشه‌كردن فرایندهای موجود .
۲-۳- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
۲-۴- الگوبرداری از بهترین عملكرد .
۲-۵- طراحی فرایندهای جدید .
۲-۶- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.
۳ - متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,۱۹۹۳) :
۳-۱- چشم‌انداز : به تصویر كشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای كسب‌وكار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
۳-۲- اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملكرد .
۳-۳- تشخیص : مستند كردن فرایندهای موجود و تشخیص شكافها در عملكرد .
۳-۴- آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
۳-۵- احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های كسب‌وكار .
۳-۶- مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملكرد و بهبودهای مستمر .
۴ - متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,۱۹۹۳):
۴-۱- كشف : تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای كسب‌وكار .
۴-۲- طراحی مجدد : طراحی مجدد كلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
۴-۳- تحقق : تكنیكهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملكرد و مدیریت تغییر .
۵- متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,۱۹۹۴) :
۵-۱- كشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شكل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
۵-۲- جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
۵-۳- نوآوری و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرایندها .
۵-۴- سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .۶ - متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,۱۹۹۰) :
۶-۱- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرایند .
۶-۲- تشخیص : تشخیص فرایندهایی كه نیاز به طراحی مجدد دارند .
۶-۳- درك : درك فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
۶-۴- تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
۶-۵- طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .
۷ - متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,۱۹۹۳) :
۷-۱- انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
۷-۲- الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
۷-۳- چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
۷-۴- حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
۷-۵- برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
۷-۶- اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
۷-۷- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعكاس اندازه‌گیری عملكرد .
۸ - متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, ۱۹۹۴) :
۸-۱- دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
۸-۲- تفكر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهكارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
۸-۳- كشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
۸-۴- آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .
۹ - متــدولوژی مهنــدسی مجدد كتینـــــگر (Kettinger,۱۹۹۷) :
۹-۱- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز ؛ كشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد
۹-۲- اقدامات اولیه : اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه‌ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملكرد .
۹-۳- تشخیص : مستندكردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
۹-۴- طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
۹-۵- نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش كاربران .
۹-۶- ارزیابی : ارزیابی عملكرد فرایندها ؛ برنامه‌های بهبود مستمر
۱۰ - متدولوژی مهندسی مجدد كوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,۱۹۹۴) :
۱۰-۱- تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
۱۰-۲- مدل كردن فرایندهای جاری : با مدل كردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
۱۰-۳- انتخاب : راهكارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .
۱۰-۴- اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .
۱۱ - متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):
۱۱-۱- آماده سازی .
۱۱-۲- درك و تشخیص .
۱۱-۳- طراحی مجدد .
۱۱-۴- اجرا .
۱۲ - متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,۱۹۹۴) :
۱۲-۱- تعریف مساله و سازماندهی آن .
۱۲-۲- تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
۱۲-۳- اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .
۱۳ - متـدولـوژی مهندسـی مجـدد كنــدور (Condore) :
۱۳-۱- توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرایند .
۱۳-۲- درك فرایندهای موجود .
۱۳-۳- تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
۱۳-۴- تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
۱۳-۵- بكارگیری فرایندهای جدید .
۱۳-۶- عملیاتی كردن فرایندهای جدید .
۱۳-۷- ارزشیابی فرایندهای جدید .
۱۳-۸- بهبود مستمر
۱۴ - متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسكی (Obolenesky,۱۹۹۴) :
۱۴-۱- بدانید كه چه می‌خواهید : درك نیاز و دگرگون كردن ؛ تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .
۱۴-۲- برنامه‌ریزی كنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه‌ریزی .
۱۴-۳- اجرا كنیـد : تكنیكهای فنی ؛ تكنیكهای فرهنگی .
۱۴-۴- سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : كنترل و بازیابی عملیات ؛ كنترل نتایج .
۱۴-۵- دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ كنترل نتایج .
در گام آتی عواملی را بر خواهیم شمرد كه می‌توانند مهندسی مجدد را با شكست مواجه نمایند ...
●گام نهم
▪چه عواملی شكست مهندسی مجدد را به دنبال دارند ؟
فاكتورهای منفی بسیاری وجود دارند كه در صورتیكه به آنها بها داده شود ، زمینه‌ساز ناكامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
▪كوشش برای اصلاح یك فرایند بجای دگرگون كردن آن ؛ روش های توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شكست در مهندسی مجدد هستند.
▪ بی‌توجهی به فرایندها .
▪بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌ .
▪ به نتایج مختصر راضی شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
▪ زود تسلیم شدن‌ .
▪فرهنگ سازمانی كنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .
▪انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینكه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراكه كاركنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشكلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنكه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات كنونی ، دست به اینگونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند.
▪بكارگیری رهبری كه مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
▪تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در كاركنان تقویت می‌كند كه مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
▪كوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود .
▪ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .
▪طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه كاركنان شركت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد كه زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتیست كه سازمان باید برای طراحی یك طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید .

منبع : پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران