مدیریت فرایند محور

یكی از ویژگیهای دنیای كسب و كار كنونی تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پررقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد كه سازوكارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و توانایی پاسخگویی سریع به آنها را نیز دارا باشد، درغیر این صورت شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دریافته اند كه رویكرد وظیفه ای در كسب و كار، انعطاف و پویایی را از بین می برد. سازمانهای وظیفه مدار به سختی می توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان داده و با محیط سازگار شوند. رویكردی كه در مقابل رویكرد وظیفه ای به سازمانها پیشنهاد می شود رویكرد فرایندی است.
فرایند عبارتست از یك سری فعالیتهای مرتبط به هم كه برای رسیدن به هدفی خاص انجام می شوند. فرایند را می توان یك زنجیره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می افزاید. بنابراین، فرایندهای كسب و كار عبارتند از فعالیتهای اساسی در ســازمان كه محدود به مرزهای وظیفه ای نیستند و منابع انسانی، مهارتهای مدیریتی و فناوری را به منظور تمركز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذینفعان و بخصوص مشتریان به هم مرتبط می كنند. فرایندهای كسب و كار با فرایندهای كاری فرق دارند. فرایندهای كاری فعالیتهایی هستند كه كاملاً در كنترل یك بخش خاص هستند و درواقع در مرزهای وظیفه ای محدود شده اند.
مدیریت فرایند محور (PROCESS-BASED MANAGEMENT) عبارتست از شناخت مدیریت فرایندهای كسب و كاری كه هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایند محور بر جریان كار در طول سازمان تمركز می كند. این جریان كار با خواسته های مشتریان شروع و با تامین رضایت مشتری كه كالاها یا خدمات با كیفیتی را با قیمت مناسب و به موقع دریافت كرده است به پایان می رسد. درواقع فرایند نشان می دهد كه چگونه كار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود. مدیریت فرایند محور، روابط تامین كنندگان و مشتریان را با فرایندهای كسب و كار نشان می دهد. در سیستم مدیریت فرایند محور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهای فرایند محور چون كاركنان یك فرایند كامل را انجام می دهند و نه یك جزء كوچك كار را، رضایت مشتری دارند؛ چرا كه احساس می كنند كاری را به پایان رسانده اند كه در سازمانهایی كه زیرساختهای فرایندی لازم را دارند عامل وحدت بخش بوده است.
● عوامل موفقیت
عوامل حیاتی موفقیت برای گذار از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایند محور عبارتند از:
۱ - تغییر فضای ذهنی: یكی از مشكلات فراگیر در سازمانها بخشی نگری است. به این معنا كه مدیران و كاركنان هر بخش به جای توجه به منافع كل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر می گیرند. مثلاً بخش تولید برای پایین آوردن هزینه تولید هر واحد اقدام به تولید حـــداكثر می كند، بدون درنظر گرفتن این مسئله كه این اقــدام ممكن است موجب انباشت موجودی كالا شود و سازمان در فروش آن مشكل پیدا كند. ســازمان باید این طرزفكر را ترویج كند كه تمامی مدیران و كاركنان اثر كار و تصمیم خود را بر كل سازمان درنظر بگیرند.
۲ - طراحی نقشه فرایند: فهم فرایند ازطریق طراحی نقشه فرایند تسهیل می شود. طراحی دقیق نقشه فرایند، فرایندها را به فعالیتهای قابل اندازه گیری تبدیل می كند و براساس آنها مسئولیتها تعیین و عملكرد طبق آنها سنجیده می شود.
۳ - اندازه گیری فرایند: اندازه گیری فرایند، زبانی مشترك ایجاد می كند كه سازمان را قادر می سازد اهداف استراتژیك را به كارهایی موثر در سطح عملیاتی ترجمه كند. به بیان دیگر، اهداف واستراتژی ها را به سنجه هایی (METRICS) ملموس تنزل می دهد كه طبق آنها افراد و تیم ها می توانند عملكردشان را ارزیابی كنند.
۴ - به كارگیری روشهای مدیریت فرایند محور: مهمترین این روشها عبارتند از:
الف) تخصیص مجدد حق تصمیم گیری. اجرای سیستم مدیریت فرایند محور، مستلزم گذار از ساختار سلسله مراتبی فرمان دهی و كنترل گذشته به رویكرد غیرمتمركز تقویت كاركنان است. در این رویكرد، اختیارات كاركنان بیشتر و كنترل بر آنان كمتر می شود.
ب) ساختار سازمانی متناسب. سازمانها باید نوعی ساختار ایجاد كنند كه درعین اینكه مدیریت فرایندی را تسهیل می كند مزایای تخصصهای وظیفه ای را نیز حفظ كند. تشكیل تیم های میـــــان وظیفه ای با دادن حق تصمیم گیری كافی به آنان یكی از بهترین راههای جمع بین این دو رویكرد است.
ج) سیستم اندازه گیری عملكرد. هر سازمان باید یك سیستم اندازه گیری عملكرد طراحی كند كه كاركنان را برای فعالیت درجهت نیل به اهداف سازمان برانگیزاند. برای ارزیابی كاركنان در شغلهای فعلی شان رویكردی سیستماتیك به اندازه گیری عملكرد موردنیاز است. هدف سیستم اندازه گیری عملكرد ایجاد ارتباط بین مشاركت هریك از كاركنان و موفقیت كلی سازمان است.
درواقع این سیستم باید بتواند سهم هریك ازكاركنان را در موفقیت سازمان محاسبه كند.
● نگاه سیستمی به فرایندهای كسب و كار
موقعی كه چشم انداز سازمانی تعیین شد و همه سازمان از آن آگاه شدند گام بعدی برای اعمال تفكر فرایند محوری، ایجاد درك سیستمی از كل سازمان است. سیستم سازمانی، تشكیل شده است از فرایندهای كسب و كار كه بر یك یا چند وظیفه احاطه دارند و درمجموع ایده ها و منابع را به كالاهــا و خدمات تبدیل می كنند و برای اینكه سیستم كاراتر عمل كند بازخور ارائه می دهند.
برای بهینه شدن عملكرد كل سیستم، دیدگاهی كل نگرانه (HOLISTIC) نسبت به وابستگیهای متقابل میان اجزای سیستم موردنیاز است. به عنـــــوان مثال، فرایند برنامه ریزی باید با مشتریان، بازارها و سطح تقاضا تلفیق شود.
● ایجاد ارزش
فرایندها وسیله تبدیل منابع به كالاها و خدمات برای برآورده كردن نیاز مشتریان هستند. فرایندها شامل دوگروهند: فرایندهایی كه كالاها و خدمات را به مشتریان می رسانند (فرایندهای صفی) و فرایندهای پشتیبانی مدیریت كه پشتیبانی لازم را از فرایندهای زنجیره تامین فراهم و جهت گیری آنان را مشخص می كنند (فرایندهای ستادی). منابع باید به گونه ای مورداستفاده قرار گیرند كه برای مشتریان نهایی ارزشی را به ارمغان بیاورند. شكل شماره دو، دو گروه فرایندهای مذكور را در قالب نموداری نشان می دهد.
● نقشهای مالكیت فرایند
مالكیت فرایند یك كار واحد نیست بلكه از سه نقش مجـــــزا تشكیل شده است: هماهنگ كننده فرایند، مدیر فرایند و مدیر عامل فرایند. درعین حال باید توجه داشت كه به علت تاكید بر نتایج در مدیریت فرایند محور، مهمترین افراد در رابطه با فرایندها مالكان فرایند نیستند بلكه مجریان فرایند - افرادی كه عملاً فعالیتهای تشكیل دهنده فرایند را انجام می دهند - مهمترین هستند. اینها افرادی هستند كه در فرایند، ایجاد ارزش می كنند.
مدیرعامل فرایند بالاترین مقام را در بین مالكان فرایند دارد.
مهمترین مسئولیت مدیرعامل فرایند دفاع از فرایند در سازمان است. دیگر مسئولیتهای وی عبارتند از:
تدوین چشم انداز فرایند؛
تدوین اهداف و شاخصهای عملكرد؛
هدایت طراحی فرایند؛
ارزیابی عملكرد فرایند و پیشرفت آن؛
ایجاد سیستم اندازه گیری؛
كسب منابع لازم برای اجرای فرایند؛
تشكیل شورای فرایند برای یكپارچه سازی فرایندها؛
تبلیغ و جاانداختن مفهوم فرایند در سازمان.
فاصله بین خط مشی های تدوین شده توسط مدیرعامل فرایند و استقرار فرایند را مدیرفرایند پر می كند. وظایف ومسئولیتهای مدیر فرایند عبارتند از:
بازنگری و تفسیر شاخصهای عملكرد؛
اصلاح فرایند در پاسخ به تغییرات محیطی؛
آموزش و تعلیم؛
حفاظت و مراقبت از طراحی فرایند؛
استقرار اتوماسیون.
وظیفه اصلی هماهنگ كننده فرایند پشتیبانی مجریان فرایند است.
هماهنگ كننده فرایند یك مربی است نه یك مدیر. وظایف هماهنگ كننده فرایند عبارتند از:
كمك به مجریان دررابطه با مشكلات عملیاتی؛
مربیگری و تعلیم در زمینه عملكرد فرایند؛
تشكیل تیم های فرایند؛
استقرار و نظارت بر شاخصهای اندازه گیری عملكرد فرایند؛
هماهنگ كردن جریانهای فرایند؛
تخصیص مجدد منابع در صورت نیاز.● تیم فرایند
مدیریت فرایند محور متكی بر تیم های میان وظیفه ای است. یك تیم میان وظیفه ای متشكل است از افرادی از بخشهای وظیفه ای و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان. مدیریت فرایندی نیاز به مدیریت روابط و وابستگی های متقابل در سراسر سازمان دارد. وظایف تیم فرایند عبارتست از:
▪اجرای فرایند؛
▪هدف گذاری؛
▪تدوین بودجه / برنامه فرایند؛
▪نظارت بر عملكرد فرایند و حصول اطمینان از تطابق آن با اهداف؛
▪استفاده از فرصتهای بهبود فرایند.
یكـــی از نخستین كارهایی كه تیم های میان وظیفـــه ای موثر پس از تشكیل، انجام می دهند تدوین یك كد رفتاری برای تیم است. این قوانین می تواند درباره مواردی چون حضور در جلسات، توافق نامه تیم، رفتار تیم، متدولوژی (چگونه تیم وظایفش را انجــــام می دهد)، پاسخگویی، اخلاقیات، تعارض و رویه های تصمیم گیری باشد.
● نقش مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یا بازسازی فرایند عبارتست از طــــراحی دوباره فرایندهای كسب و كار به گونه ای انقلابی برای دستیابی به بهبودچشمگیر، واژه كلیدی در تعریف یادشده، فرایند یعنی مجموعه گامها و فعالیتهایی است كه ارزشی مشتری پسند را می آفرینند. سازمانها در گذار از وظیفه محوری به فرایندگرایی به طراحی مجدد فرایندهای كسب و كار خود از دیدگاه مشتریان می پردازند. مهندسی مجدد نوعی ابتكار عمل است كه مسئولان تمام واحدها و دوایر سازمانی گردهم می آیند و به صورت همزمان در ساختار، فرهنگ و فناوری اطلاعات تغییــرات اساسی می دهند تا در زمینه هایی چون ارائه خدمت به مشتری، بهبود كیفیت، كاهش هزینه و سرعت بخشیدن به امور اصلاحات لازم را داده و درنتیجه عملكرد سازمان بهبود یابد.
▪ ساختار سازمانی: از آنجا كه در مهندسی مجدد كارهایی كه دارای مرزهای مشترك است موردبررسی قرار می گیرد بنابراین، همیشه این اقدام با نوعی تغییر و تحول در ساختار افقی سازمان همراه است. این تغییر و تحول غالباً درجهت كاهش سطوح مدیریت است.
▪ فرهنگ: چون ساختار سازمانی افقی تر و اختیارات بیشتری به مدیران رده پایین تر داده می شود فرهنگ سازمانی تغییر می كند. به كاركنان و مدیران رده پایین تر سازمان اختیاراتی داده می شود تا تصمیماتی بگیرند و مسئولیت بهبود عملكردها را عهده دار شوند. اعتماد متقابل ومصالحه یا گذشت از اشتباهات به صورت ارزشهای اصلی فرهنگی درمی آید.
▪ سیستم های اطلاعاتی: درشركتهایی كه به شیوه سنتی سازمان یافته اند سیستم اطلاعاتی بین دوایر وظیفه ای ارتباط برقرار می كند ولی درحالی كه جریان كار به سوی فرایندگرایی پیش می رود و تغییراتــــی در این زمینه رخ می دهد، سیستم اطلاعاتی باید از مرزهای درون و بیرون سازمان بگذرد.
سازمانهایی كه مهندسی مجدد فرایندها را تجربه كرده اند، دریافته اند مهندسی مجدد به تنهایی نمی تواند موفقیت سازمان را در گذار كامل به فرایندگرایی تضمین كند. مكمل مهندسی مجدد برای نیل به این هدف بهبود مداوم فرایندهاست. بهبود پیوسته فرایند برخلاف مهندسی مجدد كه انقلابی، شدید و از بالا به پایین است و بــــه تغییرات چشمگیر می انجامد، دارای ماهیتی تكاملی، مداوم و از پایین به بالا است و منجر به بهبودهای رشدیابنده منجر می شود. گفتنی است برخی مدیران نسبت به رویكرد مهندسی مجدد انتقاداتی وارد كرده و آن را برای كارامد ساختن سازمانها مفید نمی دانند.
● مدل گذار از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایندی
این مدل توسط تیم راهبری مدیریت فرایند شركت GTE TELOPS طراحی شده است. اگرچه مدل گذار برپایه چرخه معروف دمینگ تدوین نشده ولی نتایج آن بسیار شبیه نتایج چرخه دمینگ است.
از آنجا كه توضیح كامل مدل گذار، خود مقاله ای جداگانه را می طلبد، تنها به ذكر اجزای هریك از مراحل مدل اكتفا می كنیم.
▪ مرحله اول: ارزیابی: الف) ایجاد زیرساختهای مدیریت فرایند:
تعیین مدیران فرایند، تشكیل پانل های فرایند و تیم های ثابت فرایند؛
تدوین طرح پیشنهادی برای استقرار مدیریت فرایندی؛
تعیین اعضای تیم فرایند؛
ارزیابی سطح كنونی عملكرد فرایند؛
تعیین چشم انداز بلندمدت فرایند؛
ارزیابی تاثیر جهت گیری راهبردی؛
اولویت بندی مهمترین نارساییهای فرایند؛
آموزش اعضای تیم فرایند.
ب) ارزیابی فرایند كنونی:
مستندسازی فرایند در موارد لازم؛
گردآوری شاخصهای ارزیابی كنونی؛
شناسایی / اولویت بندی روندهای عملكرد.
▪ مرحله دوم: توسعه: الف) شناسایی فرصتهای بهبود:
تعیین رویكرد بهبود؛
حل و فصل مسایل مربوط به یكپارچه سازی؛
تعریف شاخصهای ارزیابی عملكرد پیشنهادشده؛
تعیین استانداردهای عملكرد فرایند؛
تعیین روشهای بهبود مختلف.
ب) تدوین برنامه بهبود:
ارزیابی و اولویت بندی روشهای بهبود؛
تدوین یك برنامه بهبود فرایند رسمی؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرایند با برنامه عملیاتی سازمان؛
تخصیص مجدد منابع به برنامه های تصویب شده؛
تعریف مسئولیتهای مجری فرایند؛
تشكیل تیم استقرار فرایند.
▪ مرحله سوم: اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغازفعالیتهای توسعه (آماده سازی سیستم، آموزش، به كارگیری شاخصهای اندازه گیری، اعمال رویه ها و...)؛
آزمایش تغییرات فرایند _(به منظور حصول اطمینان از قابل دستیابی بودن اهداف موردنظر)؛
اجرای وظایف مجری فرایند؛
اجرای تغییرات فرایند.
ب) ارزیابی عملكرد فرایند: گرفتن تاییدیه تطابق اجرای فرایند با آنچه طراحی شده بود؛
شناسایی ناهمگونی های بین عملكرد فرایند و مشخصات آن؛
ارزیابی بازخورهای ارائه شده توسط مشتریان.
▪ مرحله چهارم: تثبیت: بهبود پیوسته فرایند.

منابع و مأخذ:
۱ - DENNIS C. DALY AND TOM FREEMAN. “THE ROAD TO EXCELLENCE”. BEDFORD TEXAS. CONSORTIUM FOR ADVANCED MANUFACTURING - INTERNATIONAL. ۱۹۹۷.
۲ - HARALD S HARUNG, DENNIS P HEATON, CHARLES N ALEXANDER. EVOLUTION OF ORGANIZATIONS IN THE NEW MILLENNIUM. LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL. VOLUME ۲۰. NUMBER ۴. ۱۹۹۹.
۳ - ریچارد ال دفت، <تئوری و طراحی سازمان>>، ترجمه علی پارساییان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ چهارم، جلد اول، ۱۳۸۲.
۴ - مایكل همر، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۷۸.
۵ - جیمز پی ووماك و دانیل تی جونز، تفكر ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، اصفهان، نشر آموزه، ۱۳۸۰.
۶ - كن بلانچارد و مایكل اونر، مدیریت از راه ارزشها، ترجمه حمیدرضا فرتوك زاده، تهران، نشر فرا، ۱۳۸۰.
مرتضی سلطانی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه امام صادق (ع)
سجاد اسمعیل لو: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه امام صادق (ع)

منبع : ماهنامه تدبیر