همایش به سوی رهبری جهانی خلق سازمان‌هایی در کلاس جهانی

وقتی سخنی از سازمانی در كلاس جهانی پیش می‌آید این پرسش مطرح می‌شود كه به كدام سازمان می‌توان چنین صفتی را اطلاق كرد؟ در این باره پژوهش‌ها داشته با روسای هیات مدیره‌ای بسیاری گفت و گو كرده‌ام. یكی از آنان سازمانش را به این دلیل دارای كلاس جهانی خواند كه مراكز تولیدی و دپوهای بازاریابی در شماری از كشورها دارد. دیگری به این دلیل كه سهم خود رااز بازارها در تولید كالایی مشخص برای برآورد نیاز شماری بازارها مشخص كرده، سازمان خود را در كلاس جهانی قرار داد.
فرد دیگر به این دلیل كه سازمانش دارای سازوكارهایی برای اثرگذاری بر دولت، دیوانسالاری و بر سیاستمداران است، آن را در كلاس جهانی دانست. به هر صورت پژوهش‌های ۲۰ ساله من نشان می‌دهد كه شش پارامتر عمده باید در تعریف سازمانی با كلاس جهانی در نظر گرفته شود. باید دانست كه یك شركت هندی می‌تواند شركتی در كلاس جهانی باشد. بدون این كه تاسیساتی برای ساخت در خارج از كشور داشته یا فعالیت بازاریابی در خارج انجام ندهد و یا بازاریابی را بدون همكاری شركت‌های چند‌ملیتی یا بانك‌های بازرگانی انجام دهد.
شركتی در كلاس جهانی، باید خود را برای رقابت در پهنه جهان آماده ساخته از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار باشد، روحیه كارآفرینی را در سطوح بالا ومیانی مدیریت خود پرورش دهد و این تفكر رادر تمامی سازمان جاری سازد به گونه‌ای كه هر عضو سازمان نسبت به كیفیت، هزینه‌ها، زمان و ایمنی حساس شود و عمل كند. ارگان سازمان باید مجهز به تفكر سیستمی باشد و آن را به نقطه قوت تبدیل كند اما این روند سیستماتیك شدن نباید منجر به از میان رفتن روحیه كارآفرینی شود.
رهبری جهانی منوط به برآوردن حداقل دو ارزش محرك از شش ارزش و آنگاه جستجوی دائمی برای الگوبرداری از نمونه‌های بهتر است. اگر ارزش‌های ذكر شده را در سازمان خودپویا سازیم، خواهیم توانست سازمانی در كلاس جهانی ایجاد كنیم (چه در داخل هند فعالیت كرده یادامنه فعالیت و حضور را به خارج نیز گسترش دهیم.) هنگامی كه از رقابت در پهنه جهانی صحبت می‌شود مراد آن است كه این عنصر باید در خود محصول، قیمت، نحوه عرضه و تحویل آن به شكلی منعطف وجود داشته باشد و این چیزی است كه در فرهنگ، زیربناها و نظام قانونی شما باید موجود باشد. نمونه جالبی را مطرح می‌كنیم در منطقه «گوآ» شركتی فعال در زمینه معدن وجود دارد كه مالكیت آن در اختیار یك گروه ژاپنی، مدیر آن یك كانادایی، بخش عمده كاركنان اهل «گوآ»، نیمی از مجمع عمومی ژاپنی هستند و تولیدات آن به چین فرستاده می‌شود. این نمونه‌ای قابل توجه از انعطاف‌پذیری جهانی است كه در آن روحیه كارآفرینی، دیدگاهی جهانی، اندیشه‌هایی عملی و راهبری استراتژیك وجود دارد. در مقابل شركتی در «بمبئی» وجود داشت كه در تولید محصولات الكتریكی و الكترونیكی فعالیت می‌كرد و داعیه فعالیت دركلاس جهانی داشت اما تنها طی چند سال جایگاه خود را از دست داد. این امر یك دلیل عمده داشت و آن نبود سیستم و دانش مدیریت مناسب بود. یك مورد در این شركت،‌كه در جاهای دیگر شاهدش بودم، تلقی نادرست از كاهش هزینه‌ها بود. این كار به پیش‌پا افتاده‌ترین شكل یعنی تعلیق برنامه‌های آموزشی، نوآوری‌ها و هر چیزی بود كه به سیستم و دانش مدیریت مربوط می‌شد.
درباره مزیت‌های رقابتی، استراتژی رقابت، دگرگون شدن برای فردا و برای سازگاری با آن فراوان گفته و نوشته و در مواردی به آن عمل شده است. پایداری مارك كالا وخدمات مهم است. شركت‌هایی را می‌شناسیم كه ظاهراً در كلاس جهانی قرار داشته از نیروی انسانی توانمندی در زنجیره‌های عرضه و توزیع بهره‌مند‌اند اما در ترویج وتبلیغ مارك كالای خود ناتوان هستند. جستجو به منظور یافتن بهترین الگوها برای نمونه‌برداری در جهت تبدیل شدن به سازمانی با كلاس جهانی مهم است اما بسیار دیده‌ام در بالاترین سطح مدیریت تلاشی در این زمینه نمی‌شود. از برنامه‌ریزی راهبردی و بازرگانی دم زده می‌شود اما در پیش‌پا افتاده‌ترین شكل انجام می‌گیرد. در بسیاری موارد ۹۰ درصد وقت مدیران صرف امور جاری، كشاكش با دولت، سرو كله زدن با جریان‌های سیاسی، پرداختن به روابط صنعتی می‌شود و بنابراین تنها ۱۰-۵ درصد زمان در دسترس مدیران ارشد معطوف به تفكر در زمینه چگونگی عمل در كلاس جهانی، رقابت در بازارهای فردا و امثال آن می‌شود.
شركتی كه می‌خواهد دارای كلاس جهانی باشد باید افق دید گسترده‌ای داشته آن را برای تمام كاركنان سازمان به گونه‌ای توجیه كند كه هر یك به سهم و توان خود در پیاده كردن این تعبیر كمك كنند. اما در ترسیم افق‌ها باید پایداری آن، منطقی بودنش و سازگاری آن و بالاخره زمان، مكان و چگونگی قرار‌گیری دركلاس جهانی مشخص شود. افق در واقع روح سازمان و ماموریتی برای مغز سازمان در تحریك این روح است. شكل سازمانی كالبد و مدل كاری كه شركت شما می‌خواهد بر مبنای آن دارای كلاس جهانی شود، معنای آن است و این معنا شامل توقعات دستاوردی، قلب طراحی و طرح‌های ناشی از آن و روحیه‌های احساسی، اجتماعی،عملیاتی و البته كارآفرینی سازمان است.
در بازدید‌هایی كه به عنوان كارشناس مالی و استراتژی از شركت‌ها به عمل می‌آورم معمولاً با این پرسش مواجه می‌شوم كه چگونه می‌توان پارامترهای كیفی را به كمیت تبدیل كرد. پاسخ ساده و عمل‌گرایانه من این است كه وجود چیزهایی بهتر از نبودنش است. می‌توان با تحلیل‌های مالی، زنجیره‌ ارزش‌ها از آن برای تحلیل سطوح مختلف دیگری استفاده كرد. نباید نگران ذهنی بودن بعضی عوامل باشیم. من خودتحلیل‌ مالی موارد را تا سطح یك سرپرست یا كارگر انجام داده این امكان را فراهم می‌كنم كه مفهوم مالی كار خود و نقطه‌های قوت و ضعف آن را بفهمد. شفافیت مالی و حسابداری، شفافیت فرآیندها و طرح‌‌ریزی نخستین گام برای تبدیل شدن به سازمانی با كلاس جهانی است... مواردی وجود دارد كه افق دید را محدود می‌كند كه از جمله می‌توان به نبود بلند‌پروازی، فقدان شهامت و همچنین محدود بودن فرصت‌ها، منابع، شایستگی‌های لازم و بالاخره نگاه با ابهام به آینده و البته عملكرد سازمان به شكلی خود محور اشاره كرد.
شركت‌های بسیاری رادیده‌ام كه ستاد آن دركلاس جهانی و كارخانه‌های آن در وضعیتی نزدیك به كمال مطلوب است اما هنگامی كه به مقوله مدیریت نیروی انسانی‌شان می‌رسیم آشكار می‌شود كه این شركت‌ها بیش از حد بزرگ‌اند. در این شكل از رشد (بیش از حد) سازمان باید سیستم‌های خود، نظام‌های مشاهده و كنترل عملیات را از زوایای راهبردی، مالی و عملیاتی مورد بازنگری قرار دهد.
مورد دیگر عمل شبكه‌ای است یعنی چیزی كه در آمریكا به آن اعمال نفوذ (یا لابی كردن) می‌گویند. ما (در هند) از مدیریت دولت،مدیریت رقابت، اداره بازار و امثال آن سخن می‌گوییم. این مفهوم در واقع همان عمل شبكه‌ای است. تشریك مساعی، مبادله اندیشه و خلق و چیزی كه از طریق تجربه كردن میسر می‌شود: منتهی به همكاری در جهت اقتصادی‌تر كردن امور می‌شود. رسیدن به تعادل و جامعیت، جدل و گسترش را طلب می‌كند. وقتی اندیشه‌ای را گسترش بخشیدید در واقع درآن جامعیتی ایجاد می‌كنید كه بر عملكرد، فرآیندها، انگیزه‌ها، نیرو گرفتن‌ها و دستاوردهای سازمان تاثیر می‌گذارد. این مجموعه شش حرف C (حرف اول واژگان همكاری، تشریك مساعی، خلق، بحث و جدل، جامعیت و سازگاری در زبان انگلیسی) رادرمدل كاری و فرآیندهای قسمت‌های مختلف به كار بگیرد شاید بعضی از آن در بعضی از بخش‌ها وجود نداشته باشد.
عمل شبكه‌ای یا به عبارت دیگر شبكه‌سازی باید در زمینه‌هایی چون انباشت ثروت، حفظ مزیت‌های رقابتی، مبارزه با متغیرهای مخرب، روی‌آوری به مدیریت ریسك، ایجاد مدیریت استراتژیك، ایجاد تغییرات و مدیریت آن، كشف افق‌های تازه و تعطیل عوامل ناسازگار صورت پذیرد.
من و همكارانم ارزیابی‌های متعددی از شركت‌ها بر مبنای ۱۸ تا ۲۵ پارامتر انجام داده‌ایم كه در هر حال این عوامل در طبقه‌بندی كلی جنبه مالی،‌استراتژیك و عملیاتی دارند. دریك شكل رایج، مدیران ارشد درگیر عملیاتی مولد یا ضد مولد هستند و زمان ارزیابی آن راندارند و از كسانی چون ما دعوت می‌كنند كه سازمان آنها را ارزیابی كرده و به آنها بگوییم شما بزرگ هستید اما گزینه‌ها ومسیرهای تعیین‌كننده دیگری وجود دارد كه شما را در جایگاه شركتی با كلاس جهانی قرار می‌دهد. ما هشت محرك ارزشی در نظر می گیریم كه تمام آنها درزبان انگلیسی با حرف P شروع می شوند و عبارتند از محصول، فرآیند، سیاست، مكان، ارتقاء، كاركنان، قیمت و برنامه‌ها. هنگامی كه به سازمان خود می‌نگرید دست كم باید تعالی چهار محرك یعنی سیاست‌ها، برنامه‌ها، كاركنان و فرآیندها را در نظر بگیرید. سیاست همان فرهنگ سازمان شماست كه هر شركت فرهنگ خاص خود را دارد. در برنامه و متعالی سازی آن، بررسی‌های ادواری برای دگرگون‌سازی آن مد نظر است. به هر صورت یك شبه نمی‌توان دارای كلاس جهانی شد. دگرگونی در شركت شمامی تواند به شكلی روزمره رخ دهد و الگوی مناسب جدیدی را در معرض دیدتان قراردهد. شاید مكانی جدید بتواند نخستین نقطه برای تبدیل شركت به سازمانی در كلاس جهانی در فردا شود.
وقتی در موردكاركنان صحبت می‌كنیم و از ارتقاء آنها سخن می‌گوییم تمام سطوح سازمان را باید مدنظر داشته باشیم هنگام خلق یك برنامه كاری و طرح راهبردی سازمان و پیاده‌سازی آن باید سه بعدی اندیشید و عمل كرد. یعنی اجزاء عملیاتی،‌مالی و انسانی را در نظر گرفت. در نگاه به نیروی انسانی طبیعتاً بهره‌وری قدرت رهبری و انعطاف‌پذیری به عنوان مهم‌ترین عوامل ارزیابی وارد ذهن می‌شود.
بالاخره در ساده‌ترین شكل برای این كه سازمان خود را به نهادی باكلاس جهانی تبدیل كنید باید پنج زمینه عملكردی و رشد رادر نظر بگیرید. سازمان شما یا از طریق نوآوری و ابداع و تغییرات و یا از طریق عمل شبكه‌ای رشد می‌كند. این پنج عرصه عبارتند از: توسعه، كسب و كار، بهبود عملیات (فنی)، مدیریت هزینه‌ها، ارتقاء بهره‌وری (مدیریت نیروی انسانی) و توسعه منابع.
توسعه كسب و كاردر واقع توسعه كسب و كار معمول همراه با فعالیت‌های جدید و یكپارچه شدن آنهاست. شما می‌توانید پنج تیم از مدیران جوان هوشمند، نوآور، اندیشمند، پرانرژی و بهره‌مند از قابلیت پیش‌بینی را همراه موسپیدان كنید و شاهد شكوفایی توسعه شوید.
در بهبود عملیاتی، پارامترهای كمی، راهبردی و مالی موردنظر است. در ترسیم افق‌ها بخش مهمی از آن توسط بخش‌های عملیاتی انجام می‌شود و اندیشه‌ها ازآن جا می‌آید.
در زمینه رقابتی كردن هزینه‌ها همواره از مدیریت استراتژیك هزینه‌ها صحبت می‌شد كه مراد از آن نگاه به هزینه‌ها از حیث نوآوری، راهبردی و تاكتیكی است. می‌توان هزینه‌هایی راقطع كرد یا آن راكاست، مسدود یا معوقش كرد اما چه بسا این رویكرد ساده‌ا‌نگارانه نتواند سازمان را به نهادی در كلاس جهانی تبدیل كند. دركنار این عوامل باید به ارتقاء بهره‌وری اندیشید و عمل كرد. یك راه‌ آن افزایش دانش است. مثلاً می‌شود مدیران سطح بالا را به دوره‌های كوتاه مدت آموزشی مدیریت پیشرفته در خارج از «هند» فرستاد اما در برگشت، تبدیل این دانش‌ها به اسنادی چند صفحه‌ای (برای استفاده دیگران) اغلب رخ نمی‌دهد. در عالم تخیل پنداشته می‌شود كه قسمت كردن این دانش‌ها با كاركنان كاری بسزاست اما درعمل این كار محقق نمی‌شود زیرا در روحیه معمول هندی‌ها و خلق‌و خوی آنها دانش به درستی، قدرت شناخته می‌شود اما در تفكری نادرست دانش را چیزی انحصاری و متعلق به خود می‌پنداریم كه نباید بادیگران شریك شویم.
روان‌سازی منابع هم به نوآوری و هم به آسان‌سازی مقررات و قوانین و ساده‌كردن آنها مربوط می‌شود كه به نوبه خود در قراردادن سازمان مادر كلاس جهانی موثر است.
به عنوان نتیجه‌گیری برای این كه در طالع یك شركت، قرارگیری آن دركلاس جهانی دیده شود، ۹ عنصر را باید در نظر گرفت كه در زبان انگلیسی با حرف S شروع می‌شود. این عناصر عبارتند از: گزینشگری (كانون توجه شركت) سیستم‌ها، حساسیت (نسبت به زمان و واكنش به تحولات)، انعطاف‌پذیری ساختاری، پایداری، پاكی، مدیریت راهبردی هزینه‌ها، حفظ روحیه الهام از بهترین الگوها، برتری (خوب بودن، اول بودن، سریع عمل كردن و ارایه محصول به قیمت مناسب) و همه این ها به یك S دیگر یعنی موفقیت (SUCCESS) ختم می‌شود.

(گزیده سخنرانی یكی از مسولان وزارت برق هند در این همایش)