بهداشت روانی سازمان و نقش های جدید مدیریتی

مراقبت روانی از افرادی كه در سازمان كار می كنند مسئله مهمی است و ماهیت روانی محیط شغلی و تاثیر برخورد مدیران در سلامت روانی كاركنان امری غیرقابل انكار در بهزیستی محیط كار است.
امروزه بسیاری از محققان بر این باورند كه بهزیستی و سلامت كاركنان به میزان قابل توجهی بستگی به رفتار مدیران آنها دارد، در عین حال رفتار مدیر، الگویی برای یادگیری چگونگی رفتار مناسب در سازمان است.
تاكنون نقش های زیادی را برای مدیران برشمرده اند، اما آنچه كمتر بر روی آن تاكید شده است نقش مدیر به عنوان تامین كننده بهداشت روانی در محیط كار است.
بدیهی است كه در این نقش از مدیر انتظار می رود تا با كسب مهارتهای شناختی، عاطفی و رفتاری خاص، در ارتباط با كاركنان زیرنظر خود برای افزایش بهداشت روانی محیط كار تلاش كند. در اینجا باید یادآور شد كه هدف از ارایه نقش های نوین مدیریتی، كمك به توسعه راههایی است كه رسیدن به اهداف سازمان را تسهیل می كند.
بهداشت روانی كاركنان و ارتباط آن با شیوه های مدیریت در سازمان، مسئله ای است كه بارها در مطالعات گوناگون مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج، نشان داده است كه مدیران و سرپرستانی كه در برخورد با كاركنان خود از روش های علمی استفاده می كنند نه تنها باعث می شوند كاركنانشان كمتر دچار فشار روانی شوند، بلكه ارتباط دوسویه خوبی را برقرار می سازند. جالب آنكه برخورد مدیرانی كه عامل بالقوه ای برای برهم زدن فشار روانی شغلی شناخته شده ممكن است سایر مدیران یا سرپرستان را نیز درگیر و دچار فشار روانی كند.
بدیهی است مراقبت روانی از افرادی كه در سازمان كار می كنند امر بسیار خطیری است. تاثیر محیط شغلی و برخورد مدیران برای سلامت روانی، رفاه و رضایت كاركنان از حیطه شغلی، امری غیرقابل انكار در بهزیستی محیط شغلی است. بدین منظور مدیران باید از درگیری های كاركنان، توانمندی ها و محدودیت هایشان به خوبی آگاه باشند. همچنین توصیه شده است كه مدیران باید زمان وهزینه مناسبی را برای مراقبت روانی كاركنان بكار گیرند و این امر بخشی جدایی ناپذیری از مسیر، برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده سازمان است.
كسب اطلاعات لازم در مورد مشكلات مربوط به سلامت روانی و بهزیستی كاركنان و چگونگی رسیدن به راه حل آن موضوع عمده سئوال بسیاری از كاركنان است. بدیهی است مشكلات فراوان و پیچیده تر سازمان دارای دلایلی گسترده تر است كه منجر به سایر تاثیرات نامطلوب و پیامدهای شدید می شود.
امروزه پیشگیری از مشكلات به وسیله افزایش بهزیستی و سلامت محیط كار، بر درمان ترجیح داده می شود. درست مثل آنكه تلاش برای دستیابی به نتایج مثبت بر نتایج منفی غلبه می كند. به وضوح صرف هزینه و تلاش برای به حداكثر رساندن اثر بخشی، نشاط و رشد باعث پیشگیری از مواجه شدن با انواع مشكلات می شود.
كالبد تفكر HRM ،یعنی تحقیق و بررسی سازمان در كاركنان، رویكردی طبیعی است. به منظور تضمین بهزیستی و سلامت روانی و پیشگیری از مشكلات بی دلیل HRM از دیرباز مجموعه ای از فنون و روش های مناسب را پیشنهاد كرده است. برای مثال »ماری پاركرفالت« در اوایل سال۱۹۰۰ این نظریه را طرح كرده است كه مدیریت باید در برخورد با كاركنان آزادانه تر عمل كرده و تلاش بیشتری برای پاسخگویی به نیازهای انسانی كاركنان به عمل آورد. هر چند كه این نظریه های نوین تا سالهای۱۹۳۰ مورد توجه قرار نگرفت ولی سرآغاز یك سلسله مطالعه در مورد رفتار سازمانی به عنوان یك رشته مطالعاتی شد.
مهمترین تفاوت سبك سنتی و نوین شیوه های مدیریت منابع انسانی آن است كه شیوه های نوین، از یك طرف توجه ، دقت و ثبات بیشتری در اقدامات را لازم دارند و از طرف دیگر مستلزم صرف وقت، تمركز و هزینه هستند.
به كارگیری فنون واستراتژی های مدیریت منابع انسانی و عملكرد موثر سازمان، كاهش مشكلات ناشی از پدیده استرس و دوام طولانی تر مدیریت است.
تغییرات در بازار كار باعث شده است تا سازمان نیاز كمتری به سبك مدیریتی دستور- كنترل و بیشتر نیاز به برخورد با كاركنان براساس درك و فهم متقابل داشته باشد. به تازگی مدیران ارشد، رهبران زیرگروه خود را تشویق می كنند تا اختیار دهنده،قابل دسترس و تسهیل گر باشند.
شابراك معتقد است كه بهزیستی و سلامت كاركنان به میزان قابل توجهی، بستگی به رفتار مدیران آنها دارد.
مدیران باید هنجارهای اخلاقی معینی مثل حس سلوك، عدالت، صداقت و احترام را مدنظر قرار دهند. رفتار مدیر در سازمان می تواند الگوی مناسبی برای یادگیری چگونگی رفتار مناسب در سازمان باشد. براساس دیدگاه »بندورا« ما بیش از گفته ها تحت تاثیر اعمال و رفتار دیگران قرار می گیریم و طی فرایند یادگیری اجتماعی از طریق الگوهای محیط می آموزیم. نتایج فرایند الگوسازی، بسیار فراگیرتر از الگو گیری در رفتار، نحوه سخن گفتن و طرز لباس پوشیدن است یعنی شامل طرز تلقی، رفتارهای خاص شغلی و روشهای تعامل یا تاثیرگذاری بر دیگران نیز می شود.
● نقش های مدیریتی
»مینتزبرگ« معتقد است مدیر نقش هایی چون رئیس و رهبر، رابطه، تنظیم و كنترل كننده، توزیع كننده، سخنگو، كارآفرین، حل كننده مشكلات، تشخیص دهنده منابع و مذاكره كننده را در سازمان داراست.
هنری مینتزبرگ پس از شناسایی این نقش ها برای مدیران، آنها را در سه گروه بزرگ قرار
می دهد كه عبارتند از:
۱) نقش و وظایف بین فردی شامل سرگروهی، رهبری و میانجی گری
۲) نقش و وظایف اطلاعاتی شامل نظارت، انتقال دهنده، سخنگو.
۳) نقش و وظایف تصمیم گیرانه شامل كارآفرینی، رسیدگی به عناصر مزاحم، تخصیص دهنده منابع، و مذاكره كننده.
● مدیر به عنوان تامین كننده بهداشت روانی در محیط كار
همان گونه كه از تعاریف مشهود است بر نقش مدیر به عنوان تامین كننده بهداشت روانی تاكید زیادی صورت نگرفته است. هر چند كه یكی از مهمترین وظایف مدیر را حفظ فضای عاطفی و روانی سازمان و كاركنان دانسته اند. بدیهی است كه در این راستا از مدیر انتظار
می رود تا با كسب مهارتهای شناختی، هیجانی و كرداری خاص در برخورد با كاركنان زیرنظر خود برای افزایش بهداشت روانی محیط كار تلاش كند.
اگر افراد سازمانی دچار اختلال روانی نشوند، از كار خود احساس رضایت كرده و علاقمند به ادامه آن می شوند و بالاخره علیرغم وجود پاره ای مشكلات در بیرون و درون سازمان احساس خوشبختی از عضویت در سازمان كرده و فضای روانی مناسب بر كار حاكم می شود. این شرایطی است كه نشان می دهد اهداف بهداشت روانی در سازمان تامین شده است.
● مدیر و نقش های جدید
هدف از ارایه نقش های نوین مدیریتی كمك به توسعه راههایی است كه رسیدن به اهداف سازمان را تسهیل می كند. بدیهی است رسیدن به اهداف سازمان همواره با مدنظر قرار دادن بهزیستی كاركنان یعنی مهمترین سرمایه سازمان همراه است. در همین راستا اخیراً مدیران و رهبران، جذب عقیده بكارگیری اصول مشاوره به هنگام كار (هم به دلیل پیروی از دیدگاههای انسان دوستانه و هم به خاطر كاربردی بودن اصول آن) شده اند. در نظر گرفتن این مسئله كه تغییر الگوهای زندگی شغلی باعث بروز فشارها و تنگناهایی برای عده ای ازكاركنان می شود امری واقع گرایانه است. بسیاری از این
عمل گرایان مشاوره و بكارگیری اصول و فنون آن را در محیط های شغلی همپای مهمترین ابزار اقتصادی برای افزایش عملكرد كاركنان
دانسته اند. این علاقه خود را در خلق انجمن های جدید مثل انجمن بریتانیایی مشاوره با شاخه فرعی »مشاوره در كار« یا »مشاوره سازمانی« نشان داده است.
این شاخه نیاز به مهارت های مشاوره ای در بین افرادی كه هر روز با حیطه ای مدیریتی، سرپرستی و رهبری افراد چه در محیط های دولتی و چه در محیط های خصوصی سروكار دارند را مستقیماً خاطر نشان می سازد.
● مدیر به عنوان مشاور
مدیران و مسئولان تنها كسانی نیستند كه می بایست در بكارگیری اصول مشاوره ای در تعاملات تلاش كنند بلكه آموزش كاركناان، مجریان رفاه، مسئولین استخدام كارگزینی و نمایندگان سازمان نیز باید مدنظر قرار گیرد. اما در این زمینه تمركز بیشتر بر روی آموزش مدیران و تاكید بر عبور آنان از »راهروی گفت و شنود مشاوره ای« است.
سئوال مهم در اینجا آن است كه آیا از مدیران انتظار می رود نقش یك روان شناس را ایفا كنند؟ در پاسخگویی به این سئوال علاوه بر دلایل انتخاب مدیر برای اجرای این نقش كه در زیر آمده، یادآوری این نكته ضروری است كه بین بكارگیری مهارت های مشاوره ای و مشاور بودن، تفاوت وجود دارد و آنچه كه مدنظر است فقط بكارگیری فنون مشاوره به گونه ای غیر حرفه ای در سازمان به ویژه توسط مدیران است.
● دلایل انتخاب مدیر برای ایفای نقشی جدید
دلایل انتخاب مدیر برای بكارگیری فنون مشاوره در سازمان، آن است كه:
۱) چنین فردی در بهترین مكان سازمانی هم برای ایجاد مشكل و هم برای كاهش فشارهای روانی كاركنان قرار دارد. در عین حال فردی است كه می تواند با دستیابی به راه حل های مناسب به مشكلات پایان دهد. گاهی مدیر در بهترین موقعیت سازمانی برای راهنمایی كاركنان به منظور دریافت كمكی كه به آن نیاز دارند، قرار دارد.
۲) بیشتر مدیران در سازمان در برخی موقعیت های دشوار چنان قرار می گیرند كه استفاده از كمك مشاوران حرفه ای را ضروری می سازند. بدیهی است با اندكی مشاوره غیر رسمی و یا بكارگیری اصول و فنون آن به شیوه ای غیر حرفه ای، یعنی آنچه كه در مورد آن توضیح داده شد، می توان شرایط و جو سازمان را از بحران های احتمالی رهایی بخشید. بدون شك در سازمان موقعیت هایی وجود دارد كه حركت و اقدام سریع مدیر یا رئیس می تواند از اعلام نیاز برای دریافت كمك حرفه ای پیشی گرفته و همزمان انرژی از دست رفته را به سازمان بازگرداند و از بحرانی شدن موقعیت پیشگیری كند.
۳) مدیران معمولاً در نقطه ای از سازمان ایستاده اند كه تمامی كاركنان در نهایت معطوف به آنان شده و در بسیاری از موارد با طرح مشكل خویش خواستار دریافت رهنمودهایی از آنان هستند.
۴) از آنجا كه رهبری و مدیریت موثر، توان قدرت به موفقیت رساندن سایر افراد سازمان است، بدیهی است بكارگیری فنون موثر می تواند مدیران را در راه رسیدن به این هدف مهم یاری كند.
بیشتر مدیران در انجام این نقش، نامطمئن بوده و حتی آنان كه نسبت به حیطه های مدیریتی خود حساس هستند احتمال می دهند كه مبادا بیشتر به كاركنان آسیب برسانند تا مفید واقع شوند. به همین دلیل حتی از كمترین مشاركت در این امر خودداری می كنند. ولی به تازگی فنون مشاوره، دستورالعمل هایی را ارایه می دهد كه كاربردی بوده و برای مدیرانی كه علاقمند به كمك به كاركنان خویش درسازمان هستند
می تواند موثر باشد.● تردید برخی از مدیران
برخی از مدیران به كاربرد این فنون علاقمند نیستند و بنا به دلایل زیر در بكارگیری فنون مشاوره مردد هستند:
۱) نگرانند كه مبادا نقش كنترلی- مدیریتی خویش را از دست بدهند.
۲) معتقدند همدلی با مشكلات زیردستان باعث سوء استفاده آنان می شود.
۳) چنین می اندیشند كه همدل بودن با یكی از افراد سازمان بدان معناست كه دیگر نتوانند از آنان سایر درخواست های سازمانی را داشته باشد.
۴) فكر می كنند كه شرح وظایف آنان شامل انجام »مشاوره« و یا »مددكاری اجتماعی«
نمی شود.
۵) به سادگی ابراز می كنند كه وقت كافی برای انجام اینگونه كارها ندارند.
برای كسانی كه در مقابل قبول این نقش- حتی برای دوره ای محدود و یا كوتاه- مقاوم هستند فقط یك توصیه وجود دارد: »این كار را نكنید.« البته لازم به یادآوری است كه برخی از موارد یاد شده بهانه ای بیش نیست. برای مثال طرح »زمان كافی نداشتن« واقعاً نمی تواند به عنوان یك عامل مطرح شود زیرا زمان هایی كه صرف مشاوره با یكی از كاركنان می شود، مشابه آنچه كه در مشاوره حرفه ای صورت می پذیرد نیست و می تواند به گونه ای سریع و در زمانی محدود و درعین حال چند بار برای افزایش اثر بخشی كاركنان صورت پذیرد.
بدین ترتیب فنون مشاوره از فنونی است كه می تواند زیر مجموعه مهارتهای مدیریت منابع انسانی قرار گیرد. این فنون، فنون به كار گرفته دایمی توسط مدیران نیست. ولی در مواردی كه به كار گرفته می شود، می تواند چنان تاثیر گذار باشد كه باعث شود فردی در آن سازمان باقی مانده و احتمال رضایت شغلی او افزایش یابد.
● مشاوره در حیطه مدیریت چیست؟
در این محدوده مشاوره با مفاهیم زیر تعریف می شود كه البته سه سطح مشاوره در سازمان را نیز نشان می دهد:
۱) سطح اول: درك، فهم و استنتاج مسئله
با بكارگیری مجموعه ای از فنون، مهارت ها و نگرش ها شامل:
▪ گوش دادن فعال همراه با سئوال كردن فعال به منظور گردآوری اطلاعات
▪ پذیرش همراه با گرمی و عطوفت
▪ صبر و شكیبایی
▪ عدم قضاوت سریع، قضاوت تاخیری
▪ جلب اعتماد
▪ تمركز و دقت
▪ راز داری
۲) سطح دوم: چالش
كمك به فرد برای مدیریت مشكل خویش شامل:
▪ چالش همراه با مقابله
▪ ضربه های خفیف ادراكی و شناختی
۳) سطح سوم: كمك به استفاده از منابع و توانایی خویش
جستجوی سایر امكانات و موقعیت های معتبر شامل:
▪ تصمیم گیری و انتخاب یكی از راههای موجود
▪ اقدام برای یكی از راههای ممكن
▪ كسب گزارش در مورد اقدام نهایی
▪ ارزیابی نتایج به كمك خود فرد
اینك به تفصیل، به بیان سه سطح مشاوره در مدیریت می پردازیم:
۱) در سطح اول، فرد كارمند خود را تشریح كرده و مشكل از دیدگاه دنیای پدیداریش طرح می شود. مدیر نیز كارمند را به عنوان یك فرد منحصر به فرد درك كرده و با فن »گوش دادن فعال« سعی در درك دنیای درونی او دارد. هدف از این سطح، روشن سازی و جداسازی احساسات از افكار بوده و مدیر تلاش می كند خطوط كلی طرح مشكل را دریابد.
فنون و مهارت هایی كه در سطح اول مهم به نظر می رسد عبارتند از: درك، به تاخیر انداختن قضاوت، پذیرش، گوش دادن فعال، گشادگی فكر اصالت، تحمل، آزادی عمل و ...
نگرش هایی چون علاقه به مردم، نگرش مثبت به ذات بشر و اعتقاد به پاك بودن فطرت بشر، اعتقاد به امكان تغییر افراد در شرایط مناسب محیطی، به نظر مهم می رسند.
سایر فنون مهم و موثرعبارتند از: توجه و تا پایان به صحبت دیگران گوش دادن، بازخورد مناسب داشتن و انعكاس دادن، هم حسی، بازسنجی بررسی نتایج، روشن سازی، خلاصه كردن، تشویق، سئوال كردن، سكوت و ...
۲) در سطح دوم به فرد كمك می شود تا تصویری كه از مشكل خویش در ذهن دارد تغییر و به سایر احتمالات و گزینه های قابل دسترس دیگر بیاندیشد. بدیهی است كه شیوه طرح مشكل تاكنون راه را برای نتیجه گیری رضایت و موثر مسدود كرده است و فرد نیاز به طرح مسئله به شیوه ای متفاوت دارد. هر چند مشكل به جزئیات خرد تقسیم شود، این حقیقت كه گاهی فقط تغییر نگرش و تفكر ادراك فرد در مورد مشكل باعث حل آن می شود، بیشتر خود را نشان می دهد. در مرحله دوم برعكس مرحله اول كه مستلزم كسب مهارت و توان درك به سبك مشاوران است، مشاركت مدیر در تعاملی عمیق برای درك مشكل صورت می پذیرد، زیرا مشكل می تواند فقط به علت نگرش منفی فرد در سازمان و یا به قولی دیدن نیمه خالی لیوان آب باشد. بنابراین تغییر نگرش كارمند می تواند تعیین كننده پیشروی مدیر در مرحله دوم تفكر و ادراك فرد از مشكل را مشخص می كند. در سطح دوم مشاوره، عامل چالش كه با نوعی آگاهی مدیر از ادراك و احساس فرد از مشكل شكل می گیرد وجود دارد. این چالش بیانگر بكارگیری خوب شكل گرفتن فنون مشاوره ای توسط مدیر در سطح اول است.
۳) در حیطه های شغلی و سازمانی مدیران كمتر بر سطح سوم مشاوره متمركز می شوند، زیرا بسیاری از مشكلات پیش از رسیدن به این سطح حل می شود، اما همیشه كاركنان به تنهایی در سازمان نمی توانند مشكل خویش را حل كنند. از آنجا كه مدیران صاحب قدرت اجرایی، ابزار و امكانات و توان اقدام اداری و سازمانی هستند احتمالاً بهترین افراد در سطح سوم مشاوره یعنی چاره جویی و كمك به كارمند، دستیابی به هدفی روشن است. بدین ترتیب چنین به نظر می رسد كه در سطح اول و دوم مشاوره غیرمستقیم ولی در سطح سوم مشاوره به صورت مستقیم ارایه می شود.
در سطح سوم مشاوره، عملكرد مدیر برای تكمیل منابع كارمند به منظور رسیدن به
هدف های تعریف شده در سطوح قبل است. ممكن است كارمند نیاز به انرژی، متقاعد شدن، انگیزش و یا تشویق برای اقدام در این مرحله داشته باشد، ممكن است فاقد تجربه های لازم، دانش و یا مهارت كافی برای پیشرفت در سازمان باشد. تعلیم و یا امكانات تعلیم را فراهم آوردن، ارایه بازخوردهای مناسب، ارایه پیشنهاد و یا رهنمودهای مقتضی از جمله فعالیت های این سطح است. در این سطح ممكن است كارمند نیازمند خدماتی خاص باشد كه خودش به تنهایی نتواند آن را در سازمان كسب یا انجام دهد. گاه بر اساس نیاز، ارجاع او به سایر متخصصان ضروری جلوه می كند. دراین گونه موارد حمایت مدیر مبنی بر فراهم آوردن امكانات و موقعیت های لازم بر اساس شناخت نیازهای كارمند و برنامه ریزی بر پایه آن سطح سوم مشاوره را تسهیل می كند. یكی از حیطه هایی كه می تواند وابسته به سطح سوم عملكرد مدیر شود، مشاوره شغلی است.
بدین ترتیب حتی عمل گرا ترین مدیران خواهند دید كه بهتر گوش كردن (سطح اول)، چالش همراه با تدبیر (سطح دوم) می تواند راه رسیدن به نتایج مطلوب را چه از نظر زمان و چه به صورت حفظ بهداشت روانی و بهزیستی كاركنان هموار سازد.
پس از ارایه طرح كلی، یادآوری چند مسئله ضروری است:
۱) بیشتر مدیران نیازی فراتر از سطح یك و یا سطح دو ندارند، یعنی مشكلات كاركنان با گذشتن از سطح اول و یا احتمالاً سطح دوم مشاوره حل می شود.
۲) ممكن است كاركنان نیازمند خدمات بیشتر باشند ولی پس از گذشتن از سطح اول و یا دوم مشاوره، بدون كمك مدیر می توانند به تنهایی مشكل خویش را حل كنند. بدیهی است در این مرحله مدیران باید آمادگی اجازه دادن عمل مستقل و آزادانه به كارمند را داشته باشند.
۳) پاره ای از اوقات كارمندان نیازمند ادامه مشاوره در سطح سوم هستند و به ویژه در آن سطح نیاز به مشاوره دارند.
ممكن است همچنان مدیر، بهترین فرد محیط شغلی برای یاری رساندن باشد، به همین دلیل نباید تنها به این دلیل كه مشاور حرفه ای نیست جریان كمك رسانی را رها كند.
۴) به دلیل تاكید بر اقدام و عمل، سطح سوم مشاوره با دو سطح دیگر متفاوت است ولی چهارچوب كلی فرایند را حفظ كرده و اجازه فكر و یا عمل كردن به جای كارمند به مدیر را نمی دهد.
۵) توازن بین سه سطح مشاوره مدیر با كارمند زمانی سخت می شود كه برخی كارها و یا عوامل خوشایند یك سطح مشاوره به قیمت انجام ندادن كارهای دیگر بدست آید. مدیر باید از نقاط قوت و ترجیحات در سطوح مختلف مشاور آگاه باشد.
● هرم الگوی سه سطح مشاوره توسط مدیران
با نگاهی كوتاه به این هرم مشخص می شود كه تعداد افرادی كه مشكل شان در سطح اول حل می شود بیشتر از سطح دو و نیاز به مشاوره در سطح دوم بیشتر از سطح سوم است و در نهایت تعداد كمتری به سطوح بالاتر مشاوره نیاز دارند.
یكبار دیگر تاكید می شود از مدیران انتظار عملكرد مشاوران حرفه ای نمی رود. طرح پیشنهاد شده نقشی است كه هر كس در سازمان اعم از همكاران و دوستان نیز می تواند ایفا كند ولی به دلیل اهمیت نقش و تاثیر مدیر در سازمان محور تاكید بر او متمركز شده است.

نشریه مدیریت، شماره۱۱۲-۱۱۱

منبع : ماهنامه نفت پارس