رهبری و فرصتهای جدید: اختیارات مدیران اطلاع‌رسانی

عصرحاضر عصرانفجار اطلاعات است. هر قدر اطلاعات بیشتر می‌شود نقش مدیران و متخصصان اطلاع رسانی اهمیت بیشتری می‌یابد. مدیران اطلاع‌رسانی، می‌توانند نقش كتابخانه یا مراكز اطلاع رسانی را تغییر دهند و با رفع موانع آنها، در خدمات اطلاع رسانی تحول به وجود آورند. در این فرایند، متخصصان اطلاع رسانی با ارائه ایده‌های تازه و طرحهای ارزنده در پیشرفت خدمات اطلاع رسانی نقش بسزایی دارند.همچنین موسسات و شركتهای گوناگون، با ایجاد بانكهای اطلاعاتی و شبكه‌های ارتباطی وسیع در گسترش اطلاعات موثرند. به عنوان مثال دو موسسه انستیتو نفت آمریكا (API) و انستیتو تحقیقات انرژی الكتریكی (EPRI) را می‌توان نام برد كه در این مقاله به عملكرد فعال آنها اشاره شده است. مدیران گروههای اطلاع رسانی، آی. اس دی[۲]، اكنون برای فعالتر كردن بخشهای خود در ارتباط با سازمانهای دیگر، فرصتهای فوق‌العاده‌ای در اختیار دارند. همچنانكه شركتها در اقتصاد جهانی ما، خود را با حوادث سریع همگام می‌سازند، خدمات اطلاع رسانی اهمیت بیشتری می یابند. گروههای اطلاع رسانی برای استفاده كامل از این فرصتها، باید هر چه بیشتر در فعالیتهای شركتها داخل شوند. برای دستیابی به این هدف، مدیران آی. اس. دی. باید جامه رهبری بپوشند تا در سازمانهای خود و نیز نگرش افراد خود دگرگونیهای ضروری به وجود آورند. آنچه در این مقاله ارائه شده، از تجربه مشاوران ما همراه با بررسی پیوسته از كاركرد شركتهای بسیار بزرگ و تماس نزدیك ما با پیشرفتهای فنی در كامپیوتر و ارتباطات نشات گرفته است. در بررسی ما از شركتهای بزرگ، روشن شد كه آی. اس. دی. و متخصصان اطلاع رسانی می توانند نقش بسیار مهمتری ایفا كنند. چگونگی انجام آن به تحلیل بیشتر و همچنین گفتگو با مدیران شركتها و افراد آشنا با شركتهای گوناگون نیاز دارد. شركتهای بسیار كوچكتر و مراكز دیگر خواهند دید كه آگاهیهای به دست آمده از تجارب شركتهای بزرگ را می‌توانند به طور موثر در جهت منافع كاركردهای خود به كار گیرند.متخصصان اطلاع‌رسانی، برای ایفای رهبری باید چیزی بیش از یك مدیر خوب باشند. یك رهبر، دارای بینش است و بینش خود را به كاركنان خود و سایر كاركنان شركت انتقال می‌دهد. او با در نظر داشتن چشمانداز بزرگتر، شیوه‌هایی می‌جوید تا بینش خود را تحقق بخشد. روشهای اختصاصی رهبران، ممكن است متفاوت باشد؛ اما اكثر آنها بسیار فعال و مایل به ریسك كردن هستند. آنها درك كرده‌اند كه تحقق بینش آنها مستلزم دگرگونی است كه به آسانی به دست نمی‌آید. مدیران كارآمد به جای برخورد و تقابل، در پی یافتن پشتوانه و افراد مجری هستند و با صبر و ایستادگی شبكه‌های پشتیبانی را می‌سازند. مدیران پیشتاز آی. اس. دی. با همكاری در جهت مدیریت، مراجعه كنندگان و همكاری دیگر بخشها در می‌یابند كه نخستین گروه آنها و نیز نقش دیگر واحدهای شركت، تقویت شركت و رقابتی كردن بیشتر آنهاست. رهبران، مانند هنرمندان و دانشمندان خلاق می توانند موقعیتی را ببینند و چیزی را مشاهده كنند كه، دیگران احتمالا" تصور آن را نكرده‌اند. رهبران هر تشكیلات همچون دانشمندان سنت شكنی كه توماس كن Thomos Kuhn توصیف كرده، می‌توانند تشخیص دهند كه الگوهای جاری كار با نقشه آنها همخوان نیست و دگرگونی را آغاز كنند. برخلاف دانشمندان كه می‌توانند چارچوب ذهنی را عوض كنند و قدم در راههای نوین بگذارند، مدیران آی. اس. دی. باید با احتیاط حركت كنند؛ زیرا دگرگونیهایی كه آنها پدید می‌آورند بر كاركرد دیگران اثر می‌گذارد. بنابراین تاثیر بیشتری بر روشهای پایه گذاشته شده دارد. به نظر دانشمندان رفتارشناس رهبری امری ذاتی است و نمی توان آن را آموخت. دیگران كه بسیار خود از رهبران هستند، با این نظر مخالف‌اند. اغلب، رهبری هنگامی موثر است كه مردم برای تغییر شرایط مصمم باشند. در هر صورت كارآیی یك رهبر با آموزشهای اولیه، شناسایی نقش تخصص، و در محیطی كه مشوق اندیشه‌های نوین است و تحمل قصور دارد مشخص می‌شود.
● چشم اندازهای نخستین
در گذشته، عده‌ای تصور می‌كردندكه كتابخانه‌ها، همچون بخشهای تحقیقات و مهندسی نسبتا" مستقل عمل می‌كنند و خارج از جریان همكاریهای مشترك قرار دارند. در چنین محیط بسته‌ای، مدیران تحقیقات یا دیگر بخشهای خدماتی می توانستند مستقلا" پروژه‌هایی را آغازكنند- حتی اگر مساعی آنها دقیقا" پیرو هدفهای شركت نبود. مدیران اطلاع‌رسانی و دیگر اعضای بخشهای خدماتی، اغلب مهمترین نقش خدماتی خود را خدمت به بخش مشخصی از سازمان خود می‌دانند. برای مثال: افراد آی. اس. دی. می‌توانند به جامعه محققان یا تجار مراجعه كننده به كتابخانه به طور یكسان خدمات مناسبی عرضه كنند، بویژه اگر زمینه تحقیق مراجعه كنندگان را دریافته باشند. كاركنان آی. اس. دی. ممكن است نسبت به دیگران هم خود را مسوول احساس كنند، اما افرادی كه در واحدهای دیگر شركت مشغول به كارند شاید به آی. اس. دی. تمایلی پیدا نكنند؛ زیرا از كارآییهای آن آگاه نیستند.سالها قبل و شاید هنوز هم، دانشجویان كتابداری و اطلاع‌رسانی بر این باورند كه در یك دنیای كامل، مدیریت، و درایت او، چگونگی گسترش آی.اس. دی. را مشخص می‌كند و در پی آن كاركنان نهایت سعی خود را در اجرای اهداف مدیریت انجام می‌دهند. اما مدیران آگاه آی. اس. دی. می دانند كه توقع چنین دیدی از مدیریت بسیار ساده اندیشی است.مدیران ارشدی كه به واسطه صلاحیتهایی كاملا" متفاوت به موقعیت كنونی رسیده‌اند، چگونه می‌توانند به اندازه كافی در مورد اطلاعات و ارتباطات آگاهی داشته باشند تا قابلیتهای كامل آی. اس. دی. را تشخیص دهند؟به علاوه آیا آی. اس. دی. باید نسبت به اتخاذ تصمیم برای شناخت بهترین روشهای كاركرد در قسمت خود بی اعتنا باشد؟ كاركنان آی. اس. دی. باید كلیه توصیه‌های دیگران را مد نظر داشته باشد و در كشف زمینه‌هایی كه با آن بتوانند نقش موثری در اهداف شركت داشته باشند. سهیم گردند. مدیران آی. اس. دی. با گذشت زمان رهبری بزرگتری از خود نشان می‌دهند. آنها مثل دیگر مدیران همطراز خود، اولویتهای را برای واحد خود پیشنهاد می‌كنند. و با مدیران ارشد خود مذاكره می‌كنند تا خدمات مورد لزوم و هزینه‌های مربوط تعیین شود. اطلاعات چنان توسعه می‌یابد كه روشهای معمول شركتها نمی تواند، دائما" مكان صحیح آن را تعیین كنند. آنها یا اطلاعات را كلا" حذف كرده‌اند یا مثل مایكل پرتر Michael Porter آن را در هر قسمت می‌گنجانند. مدیران مشهور آی. اس. دی. سعی می‌كنند از همه جنبه‌های اطلاعات و ارتباطات درون شركت بینش كلی به دست آورند و امكانات فرهنگ و محیط شركت را ارزیابی نمایند. وظیفه آنها پیچیده‌تر نیز هست؛ زیرا پیشرفت تكنولوژی، جریان پیوسته‌ای از ابزار تازه ولی نیم آزموده ایجاد می‌كند.بنابر این، اصول پذیرفته شده قدیمی، نمی‌تواند مناسب مراكز اطلاع رسانی امروز باشد؛ زیرا آی. اس. دی. می‌تواند خدمات و تولیدات گسترده‌تری را به سازمانی پیشنهاد كند كه خود دستخوش تغییرات اجتماعی، سیاسی، و فضای باز رقابت باشند. برای پیوند بین مردم و ارتباط بین واحدها، نیاز بیشتری احساس می‌گردد. در بحرانهای اقتصادی و سیاسی، برای جلوگیری از در هم ریختگی خدمات به كار شدید نیاز است. فشار بر كاركنان خدمات اطلاع رسانی اغلب به اندازه ای شدید است كه حتی سبب می شود مدیریت آی. اس. دی. صرفا" در انجام كارهای جاری غرق شود. گرفتاریهای زمان حال، آنها را از اعمال مدیریت خوب در نیل به آینده امیدبخش باز می‌دارد. علاقه و مسوولیت پذیری مدیران اطلاع رسانی در مقابل مراجعه كنندگان دائمی، معمولا" آنها را در مظان این اتهام قرار می‌دهد كه برای برنامه های آینده، از رشد مهارتهای شغلی كاركنان غفلت می‌كنند یا خدمات فعلی را اصلاح نمی‌كنند و یا روشهای جدید را به طور اصولی به كار نمی گیرند. رهبران معتقدند كه مشاركت در فعالیتهای شركت و ایجاد تماس، نه تنها اتلاف وقت نیست؛ بلكه مفید و باارزش هم است. آنها به سوی آینده می‌نگرند. می‌توانیم به تجارت دو موسسه تجاری اشاره كنیم كه برخورد نسبتا" فعالی داشته اند و یك سری خدمات ابداعی به نفع اعضا خود طراحی كردند. انستیتو نفت آمریكا (API)[۳] در حال چاپ اطلاعات جدید مختلف و بی‌سابقه و تهیه رسانه‌های الكترونیكی برای شركتهای عضو است. و توسط پست الكترونیكی (ای میل)[۴] آنها را به هم ارتباط داده است. انستیتو تحقیقات نیروی الكتریكی (EPRI)[۵] یك مجمع مشترك بین شركتهای خدماتی در سطح ایالات متحده ایجاد كرده است. به علاوه افرادی كه قبلا" به ندرت با دانشمندان انستیتو تحقیقات نیروی الكتریكی تماس داشتند، از زمانی كه شبكه الكترونیكی و بانكهای اطلاعاتی به وجود آمده است، ارتباط خود را با آنها برقرار كرده‌اند. دانشمندان تشویق شدند و به تدریج توسط اعضا، سرمایه تحقیقاتی موسسه تحقیقات نیروی الكتریكی افزایش یافت. رهبری مدیران اطلاع‌رسانی و خواست مدیران ارشد برای آزمون روشهای جدید و نه تكنولوژی موجود، دلایل عمده این موفقیت بودند.در هر داستان موفق، حكایتهای از شكستها وجود دارد، مدیران آی. اس. دی. همیشه می‌توانند موفقیت را تضمین كنند؛ اما می‌توانند بر تجربه روی نمونه‌های دقیق تكیه كرده و از هدر رفتن پول و بروز ناكامی جلوگیری كنند. یادگیری از سایر شاخه‌های شركت، متخصصان اطلاع رسانی را رهنمود می‌دهد كه از شكستها، به جای عاملی باز دارنده، به عنوان فرصتهای برای یادگیری و توسعه برنامه‌های آینده استفاده كنند. پس از پیشرفت چنین فرایندی، مدیران آی. اس. دی. كه شركتهای خود را به خوبی درك می‌كنند، خود رهبرانی خواهند شد برای ارائه خدمات جدید _ یعنی ایجاد محصولات تازه برای گروه اطلاع رسانی. فراورده جدید ممكن است یك بانك اطلاعاتی ویژه، كتابخانه، یا مبدأ یك جامعه موفق باشد. كتابخانه‌های موفق، اطلاعات را با استفاده از تكنولوژیهای الكترونیكی، اپتیكی و ارتباطات از راه دور، بدون در نظر گرفتن اینكه كتب، مجلات، تصاویر و اطلاعات در كجا قرار دارند، در اختیار مراجعه‌كنندگان قرار می دهند. از طریق پست الكترونیك، یابولتنهای الكترونیكی، رفته رفته جوامع موفق از اجتماع افرادی با منافع مشترك تشكیل می شود. افرادی كه از لحاظ جغرافیایی جدا از هم هستند، یا از لحاظ شغلی در سطوح مختلف شركت قرار دارند، معمولا" از اعضای این مجامع موفق به شمار می روند. مرزهای میان واحدهای سازمانی، حتی مرزهای بین شركتها، رفته رفته شفافتر می شوند. مراكز اطلاع رسانی، خدمات خود را توسعه داده اند و سایر واحدهای سازمان آماده اند كه در یكی از قسمتهای گروه آی. اس. دی. وظیفه ای را بر عهده گیرند. مراكز اطلاع رسانی، ممكن است مثلا" عامل انتقال تكنولوژی در میان واحدهای تجاری داخل شركت شوند. پایگاه مركزی اطلاعات كارشناسان در داخل شركت، می تواند توسعه یابد و توسط گروه اطلاع‌رسانی،كامپیوتری منابع انسانی، یا توسط گروه مدیر ارشد، رقابت سالم همچنین فرصتهایی برای گروه فراهم كند. اگر گروه نتوانست یا نخواست كل طرح را تعهد كند، آی. اس. دی. همچنان می تواند، به عنوان مشاور گروههای دیگر، یا به عنوان بخشی از یك گروه مشاوره و ارزیاب، در كار آنها مشاركت نماید. كاركنان آی. اس. دی. تا وقتی كه در كارهای شركت فعالتر ظاهر شدند و بهتر كار كنند. شركت همچنان از منابع كارشناسی گروه برخوردار می شود. بنابراین، اكنون مدیران اطلاع رسانی حداقل از نظر تئوری، اختیار دارند كه تعیین كنند كارشناسان گروه اطلاع رسانی، در كجا می تواند به بهترین نحو به كار گرفته شود و طرحهای مشخصی را برای مشاركت گروه انتخاب كنند. به دلیل عكس العمل مردم نسبت به اطلاع رسانی، مدیران گروه اطلاع رسانی، خیلی بیشتر از مدیران دیگر به جلب اعتماد دیگران در سازمان و همچنین به داشتن قدرتی برای بحث در مورد اعمال تغییرات نیاز دارند.● موانع خارجی
مرز قلمرو آی. اس. دی. كجاست؟ در مقایسه نقش خط مدیران و خط گروهها، وظیفه كاركنان و گروههای خدماتی به وضوح مشخص نیست. بنابراین، این وضعیت به همان ترتیب كه مانعی برای آی.اس.دی. است.مفید هم هست. نكته قابل توجه این است كه چگونه خدمات اطلاع رسانی در بعضی از سازمانها رشد می كند. در حالی كه در برخی دیگر -كه چندان تفاوتی هم با دسته اول ندارند- از چنین رشدی برخوردار نیست. در مواقعی كه آی. اس. دی. در فرهنگ شركت نمی گنجد، معمولا" كمبود تكنولوژی پیشرفته كامپیوتری و ارتباطات یا منابع ناكافی به عنوان دلایل این عملكرد نامناسب ذكر می‌شوند. در شركتهای صنعتی، روسای بخش خدمات مدیران میانه هستند كه ممكن است، مجبور شوند بارها لیاقت خود را در مدیریت و در شركت اثبات كنند تا بتوانند منشا تحولات واقع شوند.چگونه مدیران اطلاع رسانی می توانند بر موانع شركت چیره شوند تا آی. اس. دی. بیشتر در جریان فعالیتهای اصلی قرار گیرد؟ از طریق رهبری پویا در داخل سازمان و حق العمل كاری مدیران آی. اس. دی. این اصطلاح در چند سال اخیر در ماخذ رایج مدیریت ظاهر شده است. واژه، ممكن است جدید باشد؛ اما در منابع تخصصی و همچنین در انتشارات فعلی و گذشته بولتن خبری اف. ای. دی. (FID) بارها ذكر شده است، كه كتابداران و متخصصان علوم اطلاع رسانی با بینشهایی كه دارند، تشخیص می دهند چگونه خدمات را در جهت تقویت شركت هدایت كنند. بعضی از متخصصان اطلاع رسانی، خود حق العمل كار شده اند و با تكیه بر قابلیتهای خود به مشاغل جالبی، خارج از آی. اس. دی. دست یافته اند.با عدم تمركز سازمانها، یك تمایل معكوس جالب توجه در حال توسعه است: ارتباط افراد به وسیله تكنولوژیهای الكترونیك و ارتباطات راه دور. در نتیجه این عدم تمركز، واحدهای تجاری مستقل از یكدیگر دور شده اند، در حالی كه روند اطلاع‌رسانی در میان واحدهای تجاری پراكنده شده است، و كامپیوترهای رومیزی و دسترسی آسان به ارتباطات راه دور، حجم بیشتری از اطلاعات را در اختیار مردم قرار داده است. با به كارگیری بیشتر شبكه‌های اطلاع رسانی گسترده كه، دسترسی به اطلاعات را آسان می كنند، درباره حذف كلی كتابخانه (یا) مركز اطلاع رسانی در میان شركتها صحبتهایی می شود. اما خدمات اطلاع رسانی همچنان مورد نیاز است. مدیران آی.اس. دی. باید در برنامه ریزی دقیق مورد نیاز برای شكل دهی دوباره خدمات اطلاع رسانی پیشتاز باشند و یا لااقل در آن نقشی ایفا كنند.
● غلبه بر محدودیتهای شخصی
با وجود فرصتهای فوق العاده، چرا متخصصان اطلاع رسانی قاطعتر نیستند؟ چرا با وجود این همه فرصتها، راه تازه ای برای خدمات اطلاع رسانی كشف نمی كنند؟ نقش تاریخی چرخش كتابخانه به مراكز اطلاع رسانی و بینش شخصی كتابداران بخشی از علت است. مركز توجه كتابداران، خدمات است كه مطابق سنت، باید به طور مرتب به نیازهای صریح مراجعه كنندگان جواب دهد. مراجعه كنندگان از این همكاری قدردانی می كنند؛ اما این جو در تقویت خدمات موثر نیست و این روش هنوز متداول است. نگرشهای غیرمسوولانه یا محدود كننده شركت، حتی اگر شفاها" اظهار نشده باشد، برای ایجاد زمینه ابتكار زیان آور و موجب خفقان است. در بهترین شرایط، ایجاد تحولات و تغییر روشهای پذیرفته شده در برخورد با موضوعهای مختلف برای بعضی از افراد خوب، به اندازه ای ملال آور است كه ترجیح می دهند از مبارزه كناره‌گیری كنند. بنابراین، ایجاد تغییرات داخلی مورد نیاز، یكی از وظایف مشكل رهبری مدیران آی.اس.دی. است. كار زیاد با شركت، سبب می شود كه بسیاری از ایده های خوب مدیران آی. اس. دی. به خاطر سیاستهای داخلی یا عدم قدردانی آی. اس. دی. رد شود. یا افزایش تجربه این گونه موارد، رفته رفته كاهش می یابد. چنانچه مدیران گروههای اطلاع رسانی، اطمینان بیشتری حاصل كنند و موقعیت گروه در شركت بهتر شود، متخصصان اطلاع رسانی به علایق شخصی خود كمتر توجه خواهند داشت و می‌آموزندكه بر سیاستهای داخلی تكیه كنند و از ارائه پیشنهاد هایی سازنده خودداری نخواهندكرد.وقتی كه اعمال روش مستقیم امكان پذیر نبود، مدیران گروههای اطلاع رسانی می بایست با سیاست عمل می كردند؛ زیرا آنها می دانستند افراد در مشاغل ثابت خود در مقابل تغییرات ایستادگی می كنند، مخصوصا" این تغییرات توسط نو رسیده هائی مانند آی. اس. دی. پیشنهاد شده باشد. متخصصان اطلاع رسانی به جای مقابله مستقیم، مشكلات را بررسی كردند و سعی كردند با تشویق و نشان دادن ارزش طرحهای پیشنهادی تغییرات مورد نیاز را فراهم نمایند.امروزه همان طور كه شركتها و بسیاری از كشورها در حال بازسازی خود هستند، مدیران آی. اس. دی. خواهان نقش بیشتر نسبت به سالهای گذشته اند. متخصصان اطلاع رسانی كه فرهنگ شركت و خرده فرهنگهای درون یك شركت بزرگ را می شناسند، می توانند برای اعمال تغییرات در سازمان روابط خود را توسعه دهند. با درك این مطلب كه برای حل مسائل پیچیده، ابزارهای جادویی یا پایگاه اطلاعاتی و یا راه حل كاملی وجود ندارد، متخصص اطلاع رسانی باید همچون دیگر همتاهای خود در سایر گروهها به آزمایش ایده‌ها و شروع طرحها ادامه دهد و در صورت شكست، آنها را اصلاح نماید و برای بهتر شدن تولیدات خود به كار می برند، جستجو كند.ارزیابی میزان مشاركت امور كتابخانه ها و خدمات اطلاع رسانی از دیرباز، یكی از مشكلات بوده است. به همین دلیل، برای مدیران آی. اس. دی. پذیرفتن تقاضاهای شركت كار دشواری بود، هر چند بعضی مانند آزمایشگاههای ای تی و تی بل"T and T Bell A" هزینه هر پروسه و هر خدمتی را جداگانه تعیین كردند. چنین نگرشی، می تواند برای كسانی كه نمی‌توانند صرفا" خود را با ارقام ارزشیابی كنند مشكل آفرین است و می تواند برای برنامه‌ریزی پروژه ترقی عامل باز دارنده‌ای باشد. مدیران آی. اس. دی. با ارائه گزارشهایی كه متناسب با شیوه مدیریت شركت است، موجب پیشرفت شده‌اند و برای توسعه بیشتر خدمات ابداعی از حمایت مدیریت برخوردار گردیده‌اند.
● نتیجه
مدیران اطلاع رسانی می توانند، نقش كتابخانه یا مراكز اطلاع رسانی را تغییر داده و خدمات اطلاع رسانی را در مراكز غیر سنتی گسترش دهند. مدیران آی. اس. دی. نشان داده اند كه می توانند دیدگاهی را توسعه دهند، با سازمان خود كار كنند و كمك كنند موانع را رفع نموده، تحول به وجود آورند. آنها قادرند برای تشویق و افزایش تواناییهای رهبری كاركنان خود با گروه كاركنند. آنها سایر افراد شركت را برای پشتیبانی و تعیین نیازها به كار می گیرند. افزایش تعداد متخصصان اطلاع رسانی، سبب از میان رفتن عامل داخلی كه مانع رهبری آنها است می شود.شاید مهمترین جنبه‌ای كه موقعیتهای تازه‌ای در اختیار مدیران آی. اس. دی. قرار می‌دهد، یافتن فرایندی برای پیاده كردن تغییرات مداوم در گروهشان است. این باید شامل شناخت بهتری از فعالیتهای شركت و شیوه صحیح اطلاعات استفاده شده و به كارگیری ابزار و تكنولوژی پیشرفته باشد. البته در صورتی كه بررسی روابط آی. اس. دی. و بررسی بازار و تولید، فقط گهگاه انجام شود، یا یك كار جاری برای یكی از كارمندان باشد، توفیقی كه باید، به دست نخواهد آمد. اما به كارگیری دائم كاركنان در این روند، پایه‌ای قوی برای پیشرفت متخصصان اطلاع رسانی فراهم می‌كند.این پروسه به آی. اس. دی. كنترل بیشتر بر سرنوشت خود خواهد داد تا در اهداف مشترك، بیشتر مشاركت نماید. پیشرفت و اصلاح چنین فرایندی برای تطابق با تغییرات، محیط مناسبی برای كاركنان فراهم خواهد كرد كه آموزشی فراتر از عرصه های تكنیكی و مدیریت پروژه است. مدیران آی. اس. دی. در افزایش نقش رهبری، خودشان الگوهایی خواهند شد كه در وضعیت عادی یا در یك محیط محدود امكان‌پذیر نیست.

۱- I. S. D. Information Services Departments.
۲ - The American petroleum Institute (API).
۳ - e- mail.
۴ - The Electric Power Research Institute (EPRI).
* Irene Farkas-Conn, Leadership and New Opportunities: Choices For Information Managers, FID News Bulletine, Vol.۴۲,No.۳, March ۱۹۹۲

نوشته: ایرنه فاركاس كن
ترجمه: ح. میری گرجی

منبع : فصلنامه علوم اطلاع رسانی